零售巨頭

——沃爾瑪公司簡(jiǎn)介

沃爾瑪公司由美國(guó)零售業(yè)的傳奇人物山姆﹒沃爾頓先生于1962年在阿肯色州建立，經(jīng)過(guò)半個(gè)世紀(jì)的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國(guó)最大的私人雇主和世界最大的連鎖零售企業(yè)。目前，沃爾瑪在全球開(kāi)設(shè)了接近7000家商場(chǎng)，員工總數(shù)200多萬(wàn)人，分布在全球十幾個(gè)國(guó)家。每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩瓦_(dá)1.75億人次，龐大的消費(fèi)人群，造就了沃爾瑪（WAL-MART)全球500強(qiáng)前列企業(yè)的商業(yè)地位。沃爾瑪?shù)墓芾斫?jīng)營(yíng)理念經(jīng)營(yíng)法則之一：薄利多銷(xiāo)沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓1962年在阿肯色州鄉(xiāng)村創(chuàng)立第一家連鎖店時(shí)靠的就是這一條。當(dāng)年，沃爾頓對(duì)其商店的定位就是中下階層，經(jīng)營(yíng)服裝、飲食以及各種日常雜用品，最重要的是以低出別家商店的價(jià)格出售，因而吸引了眾多顧客，連鎖店越開(kāi)越多，但“天天低價(jià)"的法則始終沒(méi)有變。沃爾頓有句名言："不管我們付出的代價(jià)多大，如果我們賺了很多，就應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)送給顧客。他的"女褲理論"就是對(duì)沃爾瑪營(yíng)銷(xiāo)策略的最好闡釋?zhuān)号澋倪M(jìn)價(jià)0.8美元，售價(jià)1.2美元。如果降價(jià)到1美元，會(huì)少賺一半的錢(qián)，但卻能賣(mài)出3倍的貨，增加三分之一的利潤(rùn)。經(jīng)營(yíng)法則之二：服務(wù)至上

除了低價(jià)，沃爾瑪再一個(gè)引人注目的特點(diǎn)就是良好的服務(wù)。山姆·沃爾頓為公司制定了三條座右銘："顧客是上帝"、"尊重每一個(gè)員工"、"每天追求卓越“。這也可以說(shuō)是沃爾瑪企業(yè)文化的精華。從1962年到1992年退休，沃爾頓在引領(lǐng)公司飛速發(fā)展的30年中，格外強(qiáng)調(diào)要提供"可能的最佳服務(wù)"。為了實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，沃爾頓編制了一套又一套的管理規(guī)則。他曾要求職員作出保證：“當(dāng)顧客走到距離你10英尺的范圍內(nèi)時(shí)，你要溫和地看著顧客的眼睛，向他打招呼并詢(xún)問(wèn)是否需要幫助。"這有名的"十英尺態(tài)度"至今是沃爾瑪職員奉為圭臬的守則。對(duì)于職員的微笑，沃爾頓還有個(gè)量化的標(biāo)準(zhǔn)："請(qǐng)對(duì)顧客露出你的八顆牙。“此外，什么”太陽(yáng)下山“原則、”超越顧客的期望“等等都是沃爾瑪吸引顧客的制勝法寶。經(jīng)營(yíng)法則之三：團(tuán)隊(duì)精神

沃爾瑪企業(yè)文化中崇尚的3個(gè)基本原則的第一條是：“尊重個(gè)人"。沃爾瑪不只強(qiáng)調(diào)尊重顧客，提供一流的服務(wù)，而且還強(qiáng)調(diào)尊重公司的每一個(gè)人。沃爾瑪公司重視對(duì)員工的精神鼓勵(lì)，在總部和各個(gè)商店的櫥窗中，都懸掛著先進(jìn)員工的照片。公司還對(duì)特別優(yōu)秀的管理人員，授予"山姆·沃爾頓企業(yè)家"的稱(chēng)號(hào)。沃爾瑪公司商店經(jīng)理年薪5萬(wàn)美元左右，收入同該店的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)直接掛鉤，業(yè)績(jī)好的可以超過(guò)區(qū)域經(jīng)理的收入。區(qū)域經(jīng)理以上的管理人員，年薪9萬(wàn)美元左右，同整個(gè)公司的業(yè)績(jī)掛鉤，工作特別出色的還有獎(jiǎng)金和股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)。這種收入分配機(jī)制，既使得業(yè)績(jī)好的店鋪經(jīng)理收入可以超過(guò)高層管理人員，又保證了高層管理人員在總體上收入高于基層管理者，有利于調(diào)動(dòng)各個(gè)層次員工的積極性。在沃爾瑪內(nèi)部，雖然各級(jí)職員分工明確，但少有歧視現(xiàn)象。經(jīng)營(yíng)法則之四：力爭(zhēng)完美沃爾瑪從20世紀(jì)60年代初的一家小店到90年代已發(fā)展成為世界十大公司之一，可"力爭(zhēng)完美"的雄心依然未變。沃爾瑪在吸納新的經(jīng)營(yíng)理念和創(chuàng)意的同時(shí)，還迅速跟上時(shí)代步伐，利用新技術(shù)為自身發(fā)展服務(wù)。它曾投入4億美元巨資，委托休斯公司發(fā)射商用衛(wèi)星，實(shí)現(xiàn)了全球聯(lián)網(wǎng)，為其高效的配送系統(tǒng)提供保證。據(jù)報(bào)道，通過(guò)全球網(wǎng)絡(luò)，沃爾瑪總部可在1小時(shí)內(nèi)對(duì)全球4000多家分店每種商品的庫(kù)存量、上架量和銷(xiāo)售量全部盤(pán)點(diǎn)一遍。近兩年，美國(guó)網(wǎng)絡(luò)業(yè)普遍不景氣，沃爾瑪網(wǎng)站雖然受到影響，但該網(wǎng)站的經(jīng)營(yíng)卻是越來(lái)越好。沃爾瑪信息管理在開(kāi)設(shè)的商店中，也擁有包括客戶(hù)管理、配銷(xiāo)中心管理、財(cái)務(wù)管理、商品管理和員工管理的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，隨時(shí)可以全面反映各種商品的進(jìn)銷(xiāo)存狀態(tài)，對(duì)市場(chǎng)的應(yīng)變能力很強(qiáng)。沃爾瑪中國(guó)有限公司的信息管理系統(tǒng)來(lái)自強(qiáng)大的國(guó)際系統(tǒng)。沃爾瑪在全球擁有幾千家商店、40多個(gè)配銷(xiāo)中心、多個(gè)特別產(chǎn)品配銷(xiāo)中心，它們分布在美國(guó)、阿根廷、巴西、加拿大、中國(guó)、法國(guó)、墨西哥等。公司總部與全球各家分店各個(gè)供應(yīng)商通過(guò)共同的電腦系統(tǒng)進(jìn)行聯(lián)系，它們有相同的補(bǔ)貨系統(tǒng)、相同的EDI條形碼、相同的庫(kù)存管理系統(tǒng)、相同的會(huì)員管理系統(tǒng)和相同的收銀系統(tǒng)，這樣的系統(tǒng)能從一家了解到全世界商店的資料。沃爾瑪總部采用事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)首創(chuàng)于20世紀(jì)20年代的通用汽車(chē)公司，它是在總公司領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立多個(gè)事業(yè)部，各事業(yè)部有各自獨(dú)立的產(chǎn)品和市場(chǎng)，實(shí)行獨(dú)立核算。事業(yè)部?jī)?nèi)部在經(jīng)營(yíng)管理上則擁有自主性和獨(dú)立性，這種組織結(jié)構(gòu)形式最突出的特點(diǎn)是”集中決策，分散經(jīng)營(yíng)”，即總公司集中決策，事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，這是在組織領(lǐng)導(dǎo)方式上由集權(quán)制向分權(quán)制轉(zhuǎn)化的一種改革。沃爾瑪公司的成功就是最好的例證。

事業(yè)部制的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)：①總公司領(lǐng)導(dǎo)可以擺脫日常事務(wù)，集中精力考慮全局問(wèn)題；②實(shí)行獨(dú)立核算，更能發(fā)揮經(jīng)營(yíng)管理的積極性，更利于組織專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)和實(shí)現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)部協(xié)作；③各事業(yè)部之間能夠比較、產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)，這種競(jìng)爭(zhēng)和比較有利于企業(yè)的發(fā)展；④事業(yè)部?jī)?nèi)部的供、產(chǎn)、銷(xiāo)之間容易協(xié)調(diào)，不像直線(xiàn)職能制下需要高層管理部門(mén)過(guò)問(wèn)；⑤事業(yè)部經(jīng)理要從事業(yè)部整體來(lái)考慮問(wèn)題，有利于培養(yǎng)和訓(xùn)練管理人缺：①總公司與事業(yè)部的職能機(jī)構(gòu)重疊，機(jī)構(gòu)管理人員浪費(fèi)②事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立核算，各事業(yè)部只考慮自身的利益，影響事業(yè)部之間的協(xié)作，一些業(yè)務(wù)聯(lián)系與溝通往往也被經(jīng)濟(jì)關(guān)系多替代。

沃爾瑪公司總部實(shí)行組織扁平化

這種結(jié)構(gòu)中，上下級(jí)層級(jí)分明，每個(gè)人都有明確的權(quán)利和責(zé)任，中間為一個(gè)龐大的管理層。該結(jié)構(gòu)在穩(wěn)定的環(huán)境下，是一種比較高效的組織結(jié)構(gòu)，適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。但當(dāng)前，企傳統(tǒng)的零售企業(yè)組織結(jié)構(gòu)為“金字塔型”層級(jí)結(jié)構(gòu)，在這業(yè)面臨的環(huán)境變化迅速，特別是零售業(yè)，消費(fèi)者需求日益多樣化和個(gè)性化。金字塔型的組織結(jié)構(gòu)已明顯不利于零售企業(yè)的發(fā)展。信息技術(shù)在零售業(yè)的廣泛應(yīng)用使扁平化結(jié)構(gòu)和管理成為可能，沃爾瑪不斷減少企業(yè)的管理層次，向下分權(quán)。沃爾瑪公司總部實(shí)行管理分權(quán)化管理分權(quán)化已成為國(guó)外零售企業(yè)組織管理的共識(shí)。也是由消費(fèi)者需求的多樣性及技術(shù)在零售業(yè)的應(yīng)用所推動(dòng)的。分權(quán)化是指上層管理者把一些管理權(quán)和決策與下級(jí)共享。這樣做的好處是很明顯的，可以在較大程度上，鼓勵(lì)下級(jí)并使其努力工作，從而更好地滿(mǎn)足消費(fèi)者的需求，提高工作效率。店鋪銷(xiāo)售的所有商品，除了部分鮮食品考慮到保鮮的要求，由店鋪在附近自行采購(gòu)?fù)猓恳墒聵I(yè)部的采購(gòu)部門(mén)統(tǒng)一采購(gòu)，物流部門(mén)統(tǒng)一配送，這種連鎖經(jīng)營(yíng)的模式，使得沃爾瑪公司具有強(qiáng)大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。管理程序規(guī)范化二是比滿(mǎn)意更滿(mǎn)意的服務(wù)原則，給予客戶(hù)更好的服務(wù)，這種服務(wù)超過(guò)客戶(hù)原來(lái)的期望；沃爾瑪在管理上要求三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：一是日落原則，即今天的工作必須于今日日落之前完成，對(duì)客戶(hù)的服務(wù)要求在當(dāng)天予與滿(mǎn)足，絕不延遲；三是“10英尺原則”。要求員工無(wú)論何時(shí)，只要顧客出現(xiàn)在你10英尺距離范圍內(nèi)，員工必須看這個(gè)客戶(hù)的眼睛，主動(dòng)打招呼，并詢(xún)問(wèn)是否需要幫助。沃爾瑪公司的職能劃分

連鎖企業(yè)的總部除了自身具有決策職能、監(jiān)督職能外，還主要承擔(dān)整體經(jīng)營(yíng)的設(shè)計(jì)功能。基本職能：基本政策制定、連鎖門(mén)店開(kāi)發(fā)、商品采購(gòu)管理、商品配送管理、商品促銷(xiāo)管理以及門(mén)店?duì)I運(yùn)管理。沃爾瑪在總部的功能劃分中通過(guò)事業(yè)部總裁、區(qū)域總裁、區(qū)域經(jīng)理、店鋪經(jīng)理四個(gè)層次，直接對(duì)店鋪的選址、開(kāi)辦、進(jìn)貨、庫(kù)存、銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)、促銷(xiāo)、培訓(xùn)、廣告、公關(guān)等各事務(wù)進(jìn)行管理。沃爾瑪成功之道之一天天平價(jià)，薄利多銷(xiāo)

沃爾瑪能夠風(fēng)行世界，其首推無(wú)疑是“天天平價(jià)”的承諾，這承諾決非一句口號(hào)或一番空談，而是通過(guò)低進(jìn)價(jià)、低成本、低加價(jià)的“三低”經(jīng)營(yíng)方式，硬是始終如一地做到了。首先，沃爾瑪采購(gòu)上不搞回扣，不需要供應(yīng)商提供廣告服務(wù)，也不需要送貨（這一切沃爾瑪都會(huì)自己打理），但必須得到進(jìn)貨最低價(jià)。其次，沃爾瑪嚴(yán)守辦公費(fèi)用只占營(yíng)業(yè)額2%的低成本運(yùn)行規(guī)范，“一分錢(qián)掰成兩半花”，從而“比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更節(jié)約開(kāi)支”。最不同凡響的是沃爾瑪“為顧客節(jié)省每一分錢(qián)”的低價(jià)經(jīng)營(yíng)觀(guān)念，它使眾多的平民消費(fèi)者以對(duì)價(jià)格的極度敏感而忠誠(chéng)于沃爾瑪。

成功之道二顧客第一，微笑服務(wù)為了吸引顧客，沃爾瑪有一個(gè)非常有名的“三米微笑”原則：它要求員工做到“當(dāng)顧客走到距離你三米范圍內(nèi)時(shí)，你要溫和地看著顧客的眼睛向他打招呼，并詢(xún)問(wèn)是否需要幫助。”同時(shí)，對(duì)顧客的微笑還有量化的標(biāo)準(zhǔn)，即對(duì)顧客微笑時(shí)要露出“八顆牙齒”，為此他們聘用那些愿意看著顧客眼睛微笑的員工。沃爾瑪每周都有對(duì)顧客期望和反映的調(diào)查，管理人員根據(jù)電腦信息系統(tǒng)收集信息，以及通過(guò)直接調(diào)查收集到的顧客期望而及時(shí)更新商品的組合，組織采購(gòu)，改進(jìn)商品陳列擺放，營(yíng)造舒適的購(gòu)物環(huán)境。通過(guò)這一招，沃爾瑪給顧客創(chuàng)造了一個(gè)非常舒適的購(gòu)物環(huán)境。

成功之道三善待員工，公平待遇

沃爾頓曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“沃爾瑪業(yè)務(wù)75%是屬于人力方面的，是那些非凡的員工肩負(fù)著關(guān)心顧客的使命。把員工視為最大的財(cái)富不僅是正確的，而且是自然的。”因此，在沃爾瑪?shù)恼w規(guī)劃中，建立企業(yè)與員工之間的伙伴關(guān)系被視為最重要的部分。沃爾瑪向每一位員工實(shí)施其“利潤(rùn)分紅計(jì)劃”、“員工折扣規(guī)定”和“獎(jiǎng)學(xué)”，如帶薪休假，節(jié)假日補(bǔ)助，醫(yī)療、人身保險(xiǎn)等。可以說(shuō)沃爾瑪尊重公司的每一個(gè)人，給員工最好的，是通過(guò)平等相待做出來(lái)的，而不是依靠媒體吹噓出來(lái)的。失敗之困一：物流系統(tǒng)，難降成本

對(duì)于高速公路我國(guó)的發(fā)展水平還是比較低，要到2035年才能達(dá)到美國(guó)1950年初的89萬(wàn)公里的水平，這使得沃爾瑪?shù)呐渌玩湸蟠蛘劭邸Ｔ谂渌椭行纳希譅柆數(shù)呐渌椭行囊仓挥猩钲诤吞旖騼杉遥@使得圍繞一個(gè)配送中心密集建店的做法在中國(guó)實(shí)施沃爾瑪在中國(guó)設(shè)立了50多家分店，利用配送中心的規(guī)模效應(yīng)來(lái)降低成本的優(yōu)勢(shì)仍然無(wú)法發(fā)揮出來(lái)，反而增加了沃爾瑪?shù)奈锪鞒杀尽Ｊ≈Ф盒畔⑾到y(tǒng)，難顯優(yōu)勢(shì)

國(guó)內(nèi)大多數(shù)供應(yīng)商信息化水平較低，只能和沃爾瑪進(jìn)行簡(jiǎn)單的數(shù)據(jù)交換。同時(shí)，由于受政策的限制，沃爾瑪?shù)男l(wèi)星通訊系統(tǒng)在我國(guó)無(wú)法發(fā)揮作用，其全球采購(gòu)系統(tǒng)、全球物流系統(tǒng)的有效共享在中國(guó)市場(chǎng)大打折扣，后臺(tái)物流系統(tǒng)各環(huán)節(jié)同樣不能做到像在國(guó)外那樣嚴(yán)密配合，無(wú)法發(fā)揮應(yīng)有的效率。跨地區(qū)的連鎖配送難以實(shí)現(xiàn)，極大地影響了沃爾瑪在我國(guó)低價(jià)政策的實(shí)施。

沃爾瑪在中國(guó)面臨挑戰(zhàn)

失敗之困三：本土化，屢遭忽視沃爾瑪曾經(jīng)幻想在中國(guó)復(fù)制它在世界各地的每家分店都采用的一貫的經(jīng)營(yíng)模式和文化理念，但卻屢屢遭到失敗。這里的問(wèn)題在于：制度可以重新建立，文化卻不可能被簡(jiǎn)單地復(fù)制。給中國(guó)的門(mén)店添加更多的本土特色，是競(jìng)爭(zhēng)取勝的另一個(gè)必要條件。但是，這也使零售商面臨另一種兩難處境：是通過(guò)自上而下的控制實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營(yíng)，還是通過(guò)自下而上的管理實(shí)行靈活經(jīng)營(yíng)。沃爾瑪近年來(lái)的策略是，在一定程度上放棄全部由總部決策的傳統(tǒng)，給予門(mén)店經(jīng)理更大的自主權(quán)。但去年發(fā)生的冒充綠色豬肉丑聞，可能使沃爾瑪再度回歸集中管理的模式沃爾瑪未來(lái)的機(jī)遇與全球競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，沃爾瑪要在生產(chǎn)率方面保持著優(yōu)勢(shì)，就只有不斷創(chuàng)新才能保持自己的競(jìng)爭(zhēng)力，沃爾瑪成功的秘訣在于，信息技術(shù)的投資強(qiáng)化了企業(yè)核心價(jià)值，沃爾瑪通過(guò)一系列的投資，對(duì)企業(yè)的現(xiàn)貨和現(xiàn)金流量進(jìn)行了實(shí)時(shí)管理，其目標(biāo)就是提高銷(xiāo)售額，加快商品的周轉(zhuǎn)速度，減少存貨損失。沃爾瑪十分重視全球市場(chǎng)的開(kāi)拓，顯然只有充分利用先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)拓展市場(chǎng)，才能提高全球市場(chǎng)的管理水平。信息化是沃爾瑪成功的基本支點(diǎn)。過(guò)去分析家們把凱馬特的迅速成功歸結(jié)于以下幾條：(1)重視資金高周轉(zhuǎn)率；(2)強(qiáng)調(diào)低毛利、低價(jià)格和高銷(xiāo)售量；(3)強(qiáng)調(diào)高質(zhì)量產(chǎn)品及國(guó)際商標(biāo)——決不經(jīng)營(yíng)二流貨；(4)全面降低價(jià)格而不是選擇性降價(jià)；(5)一次性購(gòu)物商業(yè)網(wǎng)；(6)連鎖店。其實(shí)，這些成功因素并不是凱馬特的獨(dú)到之處，因?yàn)檫@些因素同樣適用于我們分析沃爾瑪?shù)某晒χi。但是，有一點(diǎn)必須強(qiáng)調(diào)的就是，沃爾瑪在60年代以來(lái)不斷加強(qiáng)了信息化的投資，從而獲得了持續(xù)增長(zhǎng)的基礎(chǔ)。沃爾瑪未來(lái)的機(jī)遇物流配送：高效率、低成本配送中心為出發(fā)點(diǎn)，賣(mài)場(chǎng)一般都設(shè)在配送中心周?chē)钥s短送貨時(shí)間，降低送貨成本。沃爾瑪在物流方面的投資，也非常集中地用于物流配送中心建設(shè)。沃爾瑪可以保證，商品從配送中心運(yùn)到任何一家商店的時(shí)間不超過(guò)48小時(shí)，沃爾瑪?shù)姆值曦浖芷骄恢芸梢匝a(bǔ)貨兩次，而其他同業(yè)商店平均兩周才能補(bǔ)一次貨；通過(guò)維持盡量少的存貨，沃爾瑪既節(jié)省了存貯空間又降低了庫(kù)存成本。物流信息技術(shù)的應(yīng)用

采用了全球領(lǐng)先的衛(wèi)星定位系統(tǒng)，控制公司的物流，提高配送效率，以速度和質(zhì)量贏得用戶(hù)的滿(mǎn)意度和忠誠(chéng)度.沃爾瑪所有的系統(tǒng)都是基于一個(gè)叫做unix的配送系統(tǒng)，并采用傳送帶和非常大的開(kāi)放式平臺(tái)，還采用產(chǎn)品代碼，以及自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)和激光識(shí)別系統(tǒng)，所有這些為沃爾瑪節(jié)省了相當(dāng)多的成本。沃爾瑪一直崇尚采用最現(xiàn)代化、最先進(jìn)的系統(tǒng)，進(jìn)行合理的運(yùn)輸安排，通過(guò)電腦系統(tǒng)和配送中心，獲得最終的成功。“無(wú)縫”供應(yīng)鏈的運(yùn)用

沃爾瑪之所