管理學

參考書目周三多主編.管理學（第三版）.北京：高等教育出版社，2010菲利普?科特勒.營銷管理(第三版).北京：中國人民大學出版社，2010斯蒂芬?羅賓斯，戴維?德森佐，瑪麗?庫爾特著.毛蘊詩主譯.管理學原理與實踐(第七版).北京：機械工業出版社，2010（美）彼得?圣吉著.張成林譯.第五項修煉.北京：中信出版社，2009哈佛商業評論麥肯錫中國

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平時成績30%

平時考勤；課堂討論；課后作業；小組報告

期末考試70%目錄組織計劃總論管理學創新控制領導本書知識框架第1章管理活動與管理理論1.管理活動與管理理論1.管理活動與管理理論管理活動——含義、職能、管理者角色與技能中外早期管理思想管理理論發展本章學習內容P5管理是組織為了達到個人無法實現的目標，通過各項職能活動，合理分配、協調相關資源的過程。（1）管理的載體（2）管理的本質（3）管理的對象（4）管理的職能活動（5）管理的目的1.管理活動與管理理論1.1管理活動：管理含義管理職能25341決策與計劃組織領導創新控制1.管理活動與管理理論1.1管理活動：管理職能1.管理活動與管理理論1.1管理活動：管理者高層管理者中層管理者基層管理者一般只限于督導操作人員的工作，完成上級下達的任務。執行企業組織政策；分配具體任務，注重日常事務。對組織負全面責任；負責制定組織的目標戰略；對外協調交往。高層管理者中層管理者基層管理層計劃組織領導控制1.管理活動與管理理論1.1管理活動：管理者亨利?明茨伯格研究發現管理者扮演著10種角色，可歸為三類：人際角色、信息角色和決策角色。正式權力和地位人際角色代表人領導者聯絡者信息角色監督人傳播者發言人決策角色企業家沖突管理者資源分配者談判者1.管理活動與管理理論1.1管理活動：管理者角色羅伯特?卡茨認為管理者要具備三類技能：技術技能人際技能概念技能1.管理活動與管理理論1.1管理活動：管理者技能概念技能技術技能人際技能高層管理中層管理基層管理1.管理活動與管理理論1.1管理活動：管理者技能1.管理活動與管理理論１２中國早期管理思想外國早期管理思想斯密：勞動分工和經濟人小瓦特和博爾頓：科學管理制度馬薩諸塞車禍與所有權和管理權分離歐文：人事管理巴貝奇：作業研究與報酬制度亨利.湯：收益分享制度哈爾西：獎金方案儒家：王者之道，仁政德治。法家：霸者之道，法制刑治。道家：無為而治孫子兵法：用策周禮：管理體制1.2

中外早期管理思想2數量管理理論系統管理理論權變管理理論全面質量管理20世紀90年代管理理論新發展梅奧及其霍桑實驗馬斯洛需要層次理論麥格雷戈XY理論赫茨伯格雙因素理論弗魯姆期望理論3科學管理理論組織管理理論1其他管理理論古典管理理論行為科學理論1.管理活動與管理理論1.3

管理理論古典管理理論科學管理理論組織管理理論組織管理理論法約爾泰羅韋伯1.3

管理理論：古典管理理論1.管理活動與管理理論一.科學管理理論（一）泰羅的管理思想（1）工作定額（2）標準化（3）能力與工作相適應（4）差別計件工資制（5）計劃職能與執行職能相分離1.管理活動與管理理論1.3

管理理論：古典管理理論一.科學管理理論（一）對泰羅管理思想的評價（1）科學管理的創始人：泰羅是世界上第一個提出系統性管理理論的人。（2）泰勒的實踐精神令人感動（3）把科學的方法用到管理上：科學管理理論使管理從經驗走向科學。（4）把人當“經濟人”。（5）局限于基層管理。1.管理活動與管理理論1.3

管理理論：古典管理理論一.科學管理理論（二）吉爾布雷斯夫婦的管理思想動作研究和工作簡化（三）甘特的貢獻（1）甘特圖（2）計件獎勵工資制1.管理活動與管理理論1.3

管理理論：古典管理理論二.組織管理理論（一）法約爾的管理思想1.企業的基本活動和管理的五種職能基本活動：技術活動、商業活動、財務活動、安全活動、會計活動、管理活動五種職能：計劃、組織、指揮、協調、控制1.管理活動與管理理論1.3

管理理論：古典管理理論二.組織管理理論（一）法約爾的管理思想2.14條原則（1）分工；（2）權力與責任；（3）紀律；（4）統一指揮；（5）統一領導；（6）個人利益服從集體利益；（7）報酬合理；（8）集權與分權；（9）等級鏈與跳板；（10）秩序；（11）公平；（12）人員穩定；（13）首創精神；（14）集體精神。1.管理活動與管理理論1.3

管理理論：古典管理理論跳板，又稱“法約爾橋”1.管理活動與管理理論1.3

管理理論：古典管理理論二.組織管理理論（一）對法約爾管理思想的評價（1）一般管理理論的創始人，一般管理理論后來成為管理過程學派的理論基礎（2）從經營活動中獨立出管理活動（3）提出管理活動所必需的5大職能和14項原則（4）為科學管理提供了一套科學的理論構架（5）法約爾為管理教育提供了理論依據（6）彌補了泰勒的不足（7）原則不夠精煉1.管理活動與管理理論1.3

管理理論：古典管理理論二.組織管理理論（二）韋伯的理想行政組織體系1.等級、權威和行政制是一切社會組織的基礎。個人崇拜式權威理性-合法的權威傳統式權威

1

3

21.管理活動與管理理論1.3

管理理論：古典管理理論二.組織管理理論（二）韋伯的理想行政組織體系2.理想的行政組織體系的特征：（1）存在明確的分工；（2）等級體系的建立；（3）選拔員工；（4）公職人員由任命產生；（5）行政管理人員的薪酬和升遷；（6）行政管理人員是企業的管理者而不是所有者；（7）規則、紀律和辦事程序；（8）成員關系遵循理性準則。1.管理活動與管理理論1.3

管理理論：古典管理理論二.組織管理理論（二）對韋伯思想的評價韋伯對組織理論的貢獻：明確系統地指出有效維系組織連續和目標達成的基礎是合法權力創新之處：挖掘出官僚體制的連續性、紀律性、驗證性和可靠性。強調制度、能力、知識的行政組織理論為社會發展提供了一種高效、理性的管理體制。1.管理活動與管理理論1.3

管理理論：古典管理理論二.組織管理理論（三）巴納德的貢獻1.經理人員的職能：（1）建立并維護信息系統；（2）使組織中每個人都做出貢獻；（3）明確組織目標。2.正式組織與非正式組織1.管理活動與管理理論1.3

管理理論：古典管理理論一.霍桑實驗梅奧（1880-1949），美國哈佛大學心理學教授，美國藝術與科學院院士。1.管理活動與管理理論1.3

管理理論：行為管理理論工作場所照明實驗繼電器裝配室實驗大規模訪談接線板接線工作室實驗二、梅奧人際關系學說的內容（1）工人是社會人，而不是經濟人。（2）企業中存在著非正式組織。（3）生產率主要取決于工人的工作態度以及他和周圍人的關系。1.管理活動與管理理論1.3

管理理論：行為管理理論一.數量管理理論1.數學模型定量分析；2.系統分析；3.決策科學。二.系統管理理論1.系統是由相互聯系的要素構成的2.系統的整體性3.系統的等級性4.系統與環境1.管理活動與管理理論1.3

管理理論：其他管理理論三.權變管理理論研究組織與環境的關系，確定各種變量的關系類型和結構類型。四.全面質量管理（1）關注顧客（2）注重持續改善（3）關注流程（4）精確測量（5）授權于員工1.管理活動與管理理論1.3

管理理論：其他管理理論五.20世紀90年代的管理理論管理理論新發展學習型組織精益思想核心能力理論業務流程再造1.管理活動與管理理論1.3

管理理論：其他管理理論管理的含義管理的職能管理管理者的角色管理者的技能

管理者泰羅科學管理理論；法約爾一般管理理論；韋伯理想行政組織體系；梅奧人際關系學管理理論1.管理活動與管理理論本章重點總結

第2章管理道德與企業社會責任2.管理道德與企業社會責任1234管理與倫理道德幾種相關的道德觀管理道德特征和影響因素改善企業道德行為的途徑5企業的社會責任2.管理道德與企業社會責任本章學習內容

社會失序行為失范價值失衡經濟轉軌社會轉軌文化沖突2.管理道德與企業社會責任2.1管理與管理道德

倫理道德的管理學意義經濟與經營活動的意義，尤其是對終極意義的追求對企業組織的意義人文力與企業精神企業及其產品的價值觀2.管理道德與企業社會責任2.1管理與管理道德

3.公平公正道德觀2.權利至上道德觀4.社會契約道德觀推己及人道德觀道德觀功利主義道德觀2.管理道德與企業社會責任2.2幾種相關的道德觀

把其視作組織的責任。從社會整體角度看問題。尊重利益相關者的利益。把人看作組織行為的目的。超越法律要求，能讓組織取得卓越的成就。自律。以組織價值觀為行為導向。2.管理道德與企業社會責任2.3管理道德的特征

道德困境道德發展階段組織文化問題強度組織結構個人特征道德/非道德行為154322.管理道德與企業社會責任2.4影響管理道德的因素

2.管理道德與企業社會責任2.4影響管理道德的因素

勞倫斯·科爾伯格：海因茨難題歐洲某城市有個名叫海因茨的人，他的妻子得了癌癥，危在旦夕。該市有個藥劑師，研制了一種治癌特效藥，配制這種藥的成本只有200美元，但他要價極高，每劑要價2000美元。為了買到這劑藥，海因茨變賣家產，并且到處借錢，但最終只湊得1000美元。海因茨懇求藥劑師說：他的妻子快要死了，能否將藥便宜點賣給他，或者允許他賒帳。藥劑師拒絕了他，并且還說：“我研制的這種藥，正是為了賺錢”。海因茨沒別的辦法，于是在一個晚上潛入藥劑師的倉庫把藥偷走了，結果被警察發現，抓進警察局。

海因茨該不該偷藥？為什么該？為什么不該?2.管理道德與企業社會責任2.4影響管理道德的因素

解析海因茨難題（1）從理論的觀點來看，海因茨應當做什么并不重要。柯爾伯格理論要求參與者回答的形式是：重要的是什么。以下是一些可能的論據，分別屬于6個發展階段：第一階段（服從）：海因茨不應該偷藥，因為他會因此被捕入獄，意謂他成了一個壞人。或：海因茨應該偷藥，因為藥只值200美元，是藥劑師要價太高，海因茨曾經提出付錢，而且他又沒有偷別的東西。第二階段（利己）：海因茨不應該偷藥，因為監獄是個可怕的地方，而且可能他所思念的妻子活不到他出獄的時候。或：海因茨應該偷藥，因為如果他的妻子獲救，就會活得更快樂，即使他被捕入獄服刑。2.管理道德與企業社會責任2.4影響管理道德的因素

第三階段（一致）：海因茨不應該偷藥，因為偷竊是壞事，而他不是一名罪犯；或：海因茨應該偷藥，因為這是他妻子的盼望，他做了好丈夫該做的事。第四階段（法律與秩序）：海因茨不應該偷藥，因為法律禁止偷竊，這是非法的。或：海因茨應該偷藥，因為這是為了他的妻子但仍然必須為所犯的罪行接受懲罰，并將自己所有的付給藥劑師。2.管理道德與企業社會責任2.4影響管理道德的因素

第五階段（人權）：海因茨應該偷藥，因為每個人都有選擇生活的權利。或：海因茨不應該偷藥，因為科學家有權得到公平的報償。即使他的妻子生病了，也不能證明他的行為是正確的。第六階段（普遍的人類倫理）：海因茨應該偷藥，因為拯救生命的價值高于尊重他人的財產權。或：海因茨不應該偷藥，因為其他人也可能急需這種藥，也要考慮他們生命的價值。2.管理道德與企業社會責任2.4影響管理道德的因素

七人小團體，各人私利但相互平等。要在沒有稱量用具情況下分食一桶粥，以解決每天的吃飯問題，而且更要命的是，粥每天都是不夠的。2.管理道德與企業社會責任2.4影響管理道德的因素：組織結構

可能方案一：七人輪流可能結果一天飽六天饑2.管理道德與企業社會責任2.4影響管理道德的因素：組織結構

可能方案二：推選好人可能結果權力導致腐敗絕對權力導致絕對腐敗2.管理道德與企業社會責任2.4影響管理道德的因素：組織結構

可能方案三：委員會制度可能結果公平了粥涼了2.管理道德與企業社會責任2.4影響管理道德的因素：組織結構

可能方案四：大家參與、抓鬮決定可能結果機會均等結果不一定公平2.管理道德與企業社會責任2.4影響管理道德的因素：組織結構

可能方案五：大家輪值、分者最后取可能結果結果公平機會均等2.管理道德與企業社會責任2.4影響管理道德的因素：組織結構

挑選高道德素質的員工建立道德守則和決策規則在道德方面領導員工設定工作目標對員工進行道德教育對績效進行全面評價進行獨立的社會審計提供正式的保護機制2.管理道德與企業社會責任2.5改善企業道德行為的途徑

傳統經濟學觀點：為股東實現利潤最大化是企業的天職。社會經濟學觀點：企業不僅要追求經濟效益，還要追求社會效益，保護和增進社會福利。2.管理道德與企業社會責任2.6企業社會責任

歷史階段階段1工業化初期階段2工業化中期階段3工業化后期階段4后工業化時期企業目標股東利潤最大化企業利潤最大化兼顧員工利益追求企業相關利益者價值最大化追求企業相關利益者價值最大化同時要保護和增進社會福利社會責任更小更大2.管理道德與企業社會責任2.6企業社會責任

辦好企業，把企業做強、做大、做久企業一切經營管理行為應符合道德規范社區福利投資社會慈善事業自覺保護自然環境2.管理道德與企業社會責任2.6企業社會責任

（1）幾種相關的道德觀（2）道德管理的特征（3）影響管理道德的因素（4）改善企業道德行為的途徑（5）企業社會責任的體現本章重點總結

2.管理道德與企業社會責任第3章全球化與管理3.全球化與管理（1）全球化內涵（2）全球化環境分析（3）全球化管理者的關鍵能力（4）全球化與管理職能3.全球化與管理本章學習內容

國家之間經濟相互依賴性，反映在商品、服務、資本和信息等方面不斷增長的跨國流通商。

全球化：世界層面3.全球化與管理3.1全球化內涵

一個國家或地區的經濟與世界其他領域之間的聯系程度。

全球化：國家/地區層面某一產業在全球范圍內的擴張和活動，已經在全球國家或地區間相互依賴的程度。

全球化：產業層面公司在全國或地區的收入分布和資產擴展的程度，以及與各國或地區的資本、商品和信息的跨國/地區交流程度。

全球化：企業層面21.權力距離2.不確定性的避免3.個人主義或集體主義4.男性化5.長期導向或短期導向1.經濟體制和經濟政策2.經濟發展水平及其發展潛力3.市場規模及其準入程度4.科技發展水平5.社會基礎設施31.國家政治體制2.政治的穩定性3.政府對外來經營者的態度4.法律環境1文化環境政治與法律環境經濟和技術環境3.全球化與管理3.2全球化管理的環境分析：一般環境

國家或地區權力距離不確定性規避個人主義男性化長期導向中國大陸80302066118印

度7740485661俄羅斯93953936美

國4046916229英

國3535896625德

國3565676631加拿大3948805223日

本5492469580韓

國6085183975澳大利亞3651906131阿拉伯世界80683852巴

西6976384965南

非494965633.全球化與管理3.2全球化管理的環境分析：一般環境

5.

勞動力市場及工會1.供應商2.

銷售商3.

顧客4.

競爭對手任務環境3.全球化與管理3.2全球化管理的環境分析：任務環境

管理者的關鍵能力國際商務知識文化適應能力創新能力視角轉換能力3.全球化與管理3.3全球化管理者的關鍵能力

培養全球化管理能力的方法從經歷中學習從工作任務中學習從關系中學習3.全球化與管理3.3全球化管理者的關鍵能力

間接出口直接出口合資進入獨資進入新建進入購并進入出口01非股權安排02國際直接投資

特許合同制造管理合同033.全球化與管理3.4全球化經營的進入方式決策

多國組織模式國際組織模式跨國組織模式全球組織模式全球化的壓力當地化的壓力3.全球化與管理3.4全球化經營的組織模式

組織特征多國型公司全球型公司國際型公司跨國型公司資產和能力配置分散，各國自足集中，全球規模核心能力的來源集中，其它的分散細分，相互依存，專業化海外業務的角色尋找和利用各地機會貫徹母公司的戰略調整并利用母公司的能力各子公司對全球經營的貢獻不同知識的開發和擴散各單位自己開發和保有知識中央開發并擁有知識中央開發知識并將其轉移到海外各單位世界范圍地開發和分享知識3.全球化與管理3.4全球化經營的組織模式

1.積極的2.可靠的3.具有管理技巧4.公正5.雙贏的問題解決者6.鼓勵7.聰明8.果斷9.見多識廣10.有效的談判者11.遠見12.未雨綢繆13.動機激發者14.善于溝通15.精益求精16.信心建造者17.誠實18.充滿活力19.協調者20.團隊建造者21.激勵下屬22.可信賴的3.全球化與管理3.5全球化經營的領導風格

管理控制系統的制定邏輯（1）通過分公司的戰略實施而服務于總部協調確定的價值創造過程；（2）幫助分公司適應當地環境管理控制系統的設計（1）同時用于解決政治風險、經濟風險和文化差異；（2）反映分公司的戰略3.全球化與管理3.6全球化經營的管理控制

（1）全球化的內涵（2）全球化管理的環境分析（3）全球化經營的進入方式決策（4）全球化經營的組織模式（5）全球化經營的管理控制3.全球化與管理本章重點總結

第4章信息與信息化管理4.信息與信息化管理（1）有用信息的特征（2）信息管理：采集、加工、存儲、傳播、利用、反饋（3）信息化管理4.信息與信息化管理本章學習內容

信息由數據生成，是數據經過加工處理后得到的，被用來反映客觀事物的規律，從而為管理工作提供依據。數據加工處理信息數據存儲器4.信息與信息化管理4.1信息的生成

收益與成本比較成本有形成本：可被精確量化的成本無形成本：很難或不能被量化的成本收益有形收益：包括銷售額的上升、存貨成本的下降以及可度量的勞動生產率的提高等無形收益：可能包括信息獲取能力的提高、士氣大振以及更好的顧客服務等4.信息與信息化管理4.1對信息的評估

4.信息與信息化管理4.2信息的特征

高質量及時完全精確時間敏感性范圍清楚例外報告簡潔有序當前詳細媒介頻繁相關存儲加工采集信息管理反饋利用傳播4.信息與信息化管理4.3信息管理

信息采集的要點：

1、明確采集的目的

2、界定采集的范圍需要什么樣的信息用多長時間來采集這些信息從哪里采集這些信息

3、選擇信息源4.信息與信息化管理4.3信息管理

信息加工步驟：（一）鑒別（二）篩選（三）排序（四）初步激活（五）編寫4.信息與信息化管理4.3信息管理

信息存儲1.準確性問題2.安全性問題3.費用問題4.方便性問題4.信息與信息化管理4.3信息管理

信息傳播與大眾傳播不同的特點：目的更加具體控制更加嚴密時效更加顯著導致信息畸變的原因：傳播主體的干擾傳播渠道的干擾傳播的客觀障礙的存在4.信息與信息化管理4.3信息管理

信息利用為了更好地利用信息，管理者應努力做到：1.善于開發信息2.為信息價值的充分發揮提供組織上的保證3.用發展的眼光看待信息的價值同時為了更好地利用信息，管理者應盡力避免以下現象的發生：1.信息孤島2.信息過載4.信息與信息化管理4.3信息管理

信息反饋要求：反饋信息真實、準確信息傳遞迅速、及時控制措施適當、有效4.信息與信息化管理4.3信息管理

處理輸入控制輸出反饋4.信息與信息化管理4.4信息化管理：信息系統要素

20世紀60年代20世代70年代20世紀80年代20世紀90年代開環的物料需求計劃閉環的物料需求計劃制造資源計劃

企業資源計劃MRPMaterialRequirementPlanning閉環MRPMaterialRequirementPlanning

MRPIIManufacturingResourcePlanningERPEnterpriseResourcePlanning4.信息與信息化管理4.4信息化管理

（一）20世紀60年代開環的物料需求計劃(materialrequirementplanning,MRP)1.基本任務⑴從最終產品的生產計劃(獨立需求)導出相關物料(原材料、零部件等)的需求量和需求時間(相關需求)；⑵根據物料的需求時間和生產(訂貨)周期來確定其開始生產(訂貨)的時間。2.基本內容編制零件的生產計劃和采購計劃4.信息與信息化管理4.4信息化管理

生產什么？主生產計劃MPS物料需求計劃MRP物料清單BOM庫存信息每一項加工件的建議計劃·開始生產日期和完工日期·需求數量每一項采購件的建議計劃·訂貨日期和到貨日期·需求數量有什么？需要什么？生產作業計劃采購計劃圖1MRP的基本構成及其邏輯關系4.信息與信息化管理4.4信息化管理

（二）20世紀70年代閉環的物料需求計劃閉環MRP系統除了物料需求計劃外，還將生產能力需求計劃、車間作業計劃和采購作業計劃納入MRP，形成一個封閉的系統。閉環MRP則成為一個完整的生產計劃與控制系統4.信息與信息化管理4.4信息化管理

生產作業計劃資源需求計劃可行否？物料需求計劃能力需求計劃可行否？執行能力需求計劃執行物料需求計劃圖2閉環MRP邏輯流程圖庫存信息物料信息是是否否4.信息與信息化管理4.4信息化管理

（三）20世紀80年代制造資源計劃在1980年代，人們把銷售、采購、生產、財務、工程技術、信息等各個子系統進行集成，并稱該集成系統為制造資源計劃(ManufacturingResourcePlanning)系統為了區別物料需求計劃而記為MRPII。4.信息與信息化管理4.4信息化管理

營銷計劃生產計劃大綱生產計劃粗生產能力可行否？物料需求計劃能力需求計劃可行否？生產活動控制采購財務與成本管理是是否否圖3MRPⅡ的工作邏輯4.信息與信息化管理4.4信息化管理

（四）20世紀90年代企業資源計劃ERP是一整套企業管理系統體系標準，其實質是在MRPⅡ基礎上進一步發展而成的面向供應鏈(SupplyChain)的管理思想；

ERP是綜合應用了客戶機/服務器體系、關系數據庫結構、面向對象技術、圖形用戶界面、第四代語言(4GL)、網絡通訊等信息產業成果，以管理企業整體資源的管理思想為靈魂的軟件產品；

ERP是整合了企業管理理念、業務流程、基礎數據、人力物力、計算機硬件和軟件于一體的企業資源管理系統。4.信息與信息化管理4.4信息化管理

ERP需求市場/制造企業/供應市場信息集成面向供需鏈EnterpriseResourcePlanningMRPII物料/資金信息集成面向企業ManufacturingResourcePlanningMRP物料信息集成MaterialRequirementsPlanningERPII

協同商務(2004)4.信息與信息化管理4.4信息化管理

第5章決策與決策理論5.決策與決策理論（1）決策概念、原則、依據（2）決策理論（3）決策過程（4）決策影響因素（5）決策方法5.決策與決策理論本章學習內容

P98決策是管理者識別并解決問題的過程，或者管理者利用機會的過程。主體：管理者本質：一個過程目的：解決問題或利用機會5.決策與決策理論5.1決策：含義

依據適量的信息1.信息的數量2.信息的質量

原則滿意原則1.很難收集全部信息2.只能擬定有限的方案3.對未來的預測5.決策與決策理論5.1決策：原則和依據

（1）決策者必須全面掌握有關決策環境的信息情報；（2）決策者要充分了解有關備選方案的情況；（3）決策者應建立一個合理的自上而下的層級結構，以確保命令的有效執行；（4）決策者進行決策的目的始終都是在于使本組織獲取最大的經濟利益。5.決策與決策理論5.2決策理論：古典決策理論

（1）人的理性介于完全理性和非理性之間，即人是有限理性的。（2）決策者在識別和發現問題中，容易受知覺上的偏差的影響，而在對未來的狀況做出判斷時，直覺的運用往往多于邏輯分析方法的運用。（3）由于受決策時間和可利用資源的限制，決策者只能做到盡量了解各種備選方案的情況，選擇的理性是相對的。（4）風險型決策中，決策者對待風險的態度對決策起著更為重要的作用。（5）決策者在決策者只尋求滿意的結果。5.決策與決策理論5.2決策理論：行為決策理論

診斷問題/識別機會明確目標擬定方案方案1方案2-------篩選方案執行方案評估效果5.決策與決策理論5.3決策程序

環境因素環境穩定性市場結構買賣雙方在市場的地位組織自身因素組織文化組織的信息化程度組織對環境的應變模式決策問題性質問題的緊迫性問題的重要性決策主體因素個體對待風險的態度個人能力個人價值觀決策群體關系融洽程度影響因素5.決策與決策理論5.4決策影響因素

頭腦風暴法（1）各自發表自己的意見，對別人的建議不作評論；（2）建議不必深思熟慮，越多越好；（3）鼓勵獨立思考，奇思妙想；（4）可以補充完善已有的建議。5.決策與決策理論5.5決策方法：集體決策方法名義小組技術小組成員互不通氣，也不在一起討論、協商。先召集一些有知識、有經驗、有能力的人，把要解決的問題和關鍵內容告訴他們。思考后制定備選方案。陳述他們各自的方案。對方案進行投票優選。決策是否實施。5.決策與決策理論5.5決策方法：集體決策方法德爾菲技術（1）匿名、反復、函訊（2）選擇好專家（3）擬訂好意見征詢表，請專家獨立思考（4）做好意見甄別和判斷工作5.決策與決策理論5.5決策方法：集體決策方法經營單位組合分析法5.決策與決策理論5.5決策方法：有關活動方向決策方法業務增長率相對競爭地位明星類幼童類金牛類瘦狗類清算放棄？轉變高低高低BACDE政策指導矩陣532164987經營單位競爭能力強中弱行業市場前景弱中強5.決策與決策理論5.5決策方法：有關活動方向決策方法[例5.1]某企業可以生產A、B兩種產品。生產單位產品A和B所需要的機器、工人、原材料的數量，每天可用資源的總量和各種資源的價格，如下表所示。已知產品A的售價為600元，B的售價為400元，市場需求旺盛。請問如何安排生產能使企業的利潤最大？5.決策與決策理論5.5決策方法：確定型決策方法項目產品A產品B資源總量資源單價（元）機器（時）6812005人工（時）105100020原材料（公斤）118130015.決策與決策理論5.5決策方法：確定型決策方法解：設A為產品A每天的產量；B為產品B每天的產量；C為每天使用機器的數量，D為每天使用工人的數量，E為每天使用原材料的數量。Max：600A+400B-5C-20D-EST：6A+8B=C≤120010A+5B=D≤100011A+8B=E≤1300A≥0B≥05.決策與決策理論5.5決策方法：確定型決策方法[例5.2]某電器實業公司準備生產某種新產品。根據市場預測，產品銷路有三種情況：暢銷、平銷和滯銷。生產該產品有三種方案：①改進生產線；②新建生產線；③與其他企業聯合。據估計，在各方案的不同狀態下的收益見下表。該電器實業公司應該選擇哪一個方案？5.決策與決策理論5.5決策方法：不確定型決策方法

自然狀態方案銷路好一般差①改進生產線②新建生產線③外包生產18024010012010070

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5.決策與決策理論5.5決策方法：不確定型決策方法1.小中取大法:選擇方案③自然狀態方案銷路好一般差min①改進生產線②新建生產線③外包生產18024010012010070

-40-8016

-40-80165.決策與決策理論5.5決策方法：不確定型決策方法2.大中取大法：選擇方案25.決策與決策理論5.5決策方法：不確定型決策方法自然狀態方案銷路好一般差max①改進生產線②新建生產線③外包生產18024010012010070

-40-8016

1802401003.后悔值法：選擇方案1

自然狀態方案銷路好一般差max①改進生產線②新建生產線③外包生產240-180=60240-240=0240-100=140

120-120=0120-100=20120-70=50

16-(-40)=5616-(-80)=9616-16=0

60961405.決策與決策理論5.5決策方法：不確定型決策方法1.最大期望收益準則5.決策與決策理論5.5決策方法：風險型決策方法解：計算各方案損益期望值：25*0.2+12*0.5+（-5）*0.3=9.5（萬元）：20*0.2+10*0.5+5*0.3=10.5（萬元）：15*0.2+8*0.5+3*0.3=7.9（萬元）綜上，應建中型商場5.決策與決策理論5.5決策方法：風險型決策方法2.決策樹法決策點方案枝狀態節點概率枝損益值5.決策與決策理論5.5決策方法：風險型決策方法I1銷路較好0.2銷路一般0.5銷路較差0.3大型2512-52銷路較好0.2銷路一般0.5銷路較差0.3201053銷路較好0.2銷路一般0.5銷路較差0.31583中型小型5.決策與決策理論5.5決策方法：風險型決策方法測試：我是深思熟慮的決策者嗎？填寫說明：1=程度很小2=程度較小3=程度中等4=程度較大5=程度很大5.決策與決策理論小測試

1程度很小5程度很大（1）我不考慮就開始工作。（2）我制定決策很輕率。（3）我反應很快。（4）我做事很匆忙。（5）我不明白自己做的一些事情的原因。（6）我行動很快，但缺乏思考。（7）我小心措辭。5.決策與決策理論小測試

計分方法：在評分前，先將題項選擇的序號1、2、3、4、5反轉過來，得到1=5,2=4,3=3,4=2,5=1.然后，將7個題項的分數加總，你的分數將介乎7——35之間。5.決策與決策理論小測試

分析和說明如果你的分數是28或以上，你在制定決策時傾向于深思熟慮。如果得分是14或以下，你在制定決策時一般很草率。得分在14——27之間的一般是這兩種決策類型的折中。5.決策與決策理論小測試

（1）決策的原則（2）決策相關理論：古典決策理論、行為決策理論（3）決策的程序（4）決策的方法：經營單位組合分析法、政策指導矩陣、確定型決策、不確定型決策、風險型決策5.決策與決策理論本章重點總結

第6章計劃與計劃工作6.計劃與計劃工作（1）計劃的內容（2）計劃的類型（3）計劃的性質（4）計劃的編制過程6.計劃與計劃工作本章學習內容

P125計劃是未來實現決策所確定的目標，預先進行的行動安排。WhoWhyWhere計劃WhatWhenHow5W1H6.計劃與計劃工作6.1計劃：概念與內容區別：決策是對組織活動方向、內容以及方式的選擇。計劃則是對組織內部不同部門和不同成員在一定時期內的行動任務的具體安排。聯系：決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續。在實際工作中，決策與計劃是相互滲透的，有時甚至是不可分割地交織在一起的。6.計劃與計劃工作6.1計劃：計劃與決策6.計劃與計劃工作6.2計劃的類型6.計劃與計劃工作6.2計劃的類型抽象具體過去③研究過去現在②認清現在未來①確定目標④確定計劃的前提條件⑤擬定和選擇可行方案⑥制定主要計劃⑦制定派生計劃⑧制定預算研究過去從過去找出些規律注：圖中序號表示計劃編制的步驟6.計劃與計劃工作6.3計劃的編制過程第7章戰略性計劃與計劃實施7.戰略性計劃與計劃實施外部一般環境行業環境競爭對手企業自身顧客基本戰略成長戰略防御戰略目標管理滾動計劃網絡計劃技術戰略環境戰略計劃計劃實施本章學習內容

7.戰略性計劃與計劃實施3.競爭對手2.行業環境4.企業自身顧客戰略環境分析外部一般環境7.1戰略環境分析7.戰略性計劃與計劃實施外部一般環境概念：在一定時空內存在于社會中的各類組織均面對的環境內容：政治、社會、經濟、技術、自然五個方面7.戰略性計劃與計劃實施7.1戰略環境：外部一般環境行業競爭對手現有競爭對手供應商潛在入侵者替代品生產商買方新進入者的威脅供方討價還價能力買方討價還價能力替代產品或替代服務的威脅7.戰略性計劃與計劃實施7.1戰略環境：行業環境一般來說,競爭對手可以從以下的群體中辨識出來：

①不在本行業但可以克服進入壁壘進入的企業②進入本行業可以產生明顯的協同效應的企業③由其戰略實施而自然進入本行業的企業④通過后向或前向一體化進入本行業的買方或供方7.戰略性計劃與計劃實施7.1戰略環境：競爭對手企業基礎設施人力資源管理

技術開發

采購輸入物流生產作業輸出物流市場營銷和銷售服務利潤利潤輔助活動基本活動7.戰略性計劃與計劃實施7.1戰略環境：企業自身市場總量分析1.市場容量分析2.市場交易便利程度分析市場細分3.確定細分變量關細分市場4.細分結果描述目標市場確定5.評價各細分市場6.選擇目標市場產品定位7.為各細分市場確定可能的定位概念8.產品定位選擇7.戰略性計劃與計劃實施7.1戰略環境：目標市場決策的類型基本戰略成本領先特色優勢目標集聚成長戰略I一體化戰略多元化戰略加強型戰略成長戰略ＩＩ戰略聯盟虛擬運作出售核心產品防御戰略收縮戰略剝離戰略清算戰略7.戰略性計劃與計劃實施7.2戰略計劃選擇成本領先競爭空間：產業的多個細分市場總成本領先典型的成本優勢來源潛在風險：價格戰（PriceWar）特色優勢針對顧客所重視的價值（PerceivedValue）差異化必須能降低企業成本或者是提高用戶所感知的價值目標集聚競爭空間：特定細分市場7.戰略性計劃與計劃實施7.2

戰略計劃：基本戰略7.戰略性計劃與計劃實施7.2

戰略計劃：成長戰略Ｉ7.戰略性計劃與計劃實施7.2

戰略計劃：成長戰略ＩＩ確定組織當前的宗旨目標和戰略分析環境發現機會和威脅分析組織資源識別優勢劣勢重新評價組織宗旨和目標制定戰略實施戰略評價結果ＳＷＯＴ分析7.戰略性計劃與計劃實施7.2

戰略計劃：戰略管理過程SWOT分析企業戰略的制定必須使其內部能力（優勢和劣勢）和外部環境（機會和威脅）相適應，以取得企業經營的成功。S：優勢（Strengths)：超越競爭對手的方面

W：劣勢(Weaknesses)O：機會（Opportunities)

：對公司具有吸引力的領域T：威脅（Threats)：環境的不利發展趨勢7.戰略性計劃與計劃實施7.2

戰略計劃：戰略管理過程7.戰略性計劃與計劃實施7.2

戰略計劃：戰略管理過程內部條件戰略外部環境S內部優勢W內部劣勢O外部機會SO戰略（增長型）依靠內部優勢抓住外部機會WO（扭轉型）利用外部機會克服內部弱點T外部威脅ST（多元化）利用內部優勢回避外部威脅WT（防御型）減少內部弱點避免外部威脅因素啟示劣勢（內部環境）1、管理方面（1）企業有六類產品，但因集權型管理，效力發揮不佳（2）中級主管效績欠佳者過多2、市場及產品方面（1）產品A已經過時，市場占有率下降（2）某客戶占產品B銷售量的50%1、管理方面（1）宜采用分權型管理（2）加強管理，擬訂培訓計劃2、市場及產品方面（1）研究開發新產品（2）開拓新市場，降低對單一客戶的依賴優勢（內部環境）1、管理方面研究及發展部門能力較強2、市場及產品方面產品C在發展的市場中占有率日漸上升1、管理方面宜關注客戶需求2、市場及產品方面宜再投資，提高投資報酬率7.2

戰略計劃：戰略管理過程7.戰略性計劃與計劃實施因素啟示威脅（外部環境）1、環境方面一分廠可能受到政府提高安全標準之累，該標準近期難以達到2、競爭方面產品D的原材料幾個可能上漲1、環境方面著手設計新生產方法，以符合新標準的要求2、競爭方面努力改進工藝，降低成本機會（外部環境）1、市場方面預測產品B的需求將上升2、財務方面與金融機構關系良好，融資、投資順暢1、市場方面宜進行研究，是否提高生產能力2、財務方面考慮是否引進新的生產線7.戰略性計劃與計劃實施7.2

戰略計劃：戰略管理過程案例分析：寶潔在中國日化行業占據了半壁江山，試對其戰略進行分析，以及對中國企業的啟示是什么。7.戰略性計劃與計劃實施7.2戰略計劃：戰略管理案例環境分析：PEST分析方法

1.P--政治法律環境2.E--經濟環境3.S--社會文化環境4.T--技術環境7.戰略性計劃與計劃實施7.2戰略計劃：戰略管理案例7.戰略性計劃與計劃實施7.2戰略計劃：戰略管理案例戰略分析（1）橫向一體化戰略（2）多樣化戰略（3）多品牌戰略（4）無縫營銷渠道策略（5）網絡營銷（6）Web戰略7.戰略性計劃與計劃實施7.2戰略計劃：戰略管理案例對中國企業的啟示第一，企業必須分析戰略規劃期內宏觀經濟景氣度和產業經濟狀況。第二，企業應該能獲得充分的資源來保障增長戰略的實施。第三，企業要能夠克服增長戰略實施過程中出現的困難。第四，企業文化要與增長型戰略相適應。7.戰略性計劃與計劃實施7.2戰略計劃：戰略管理案例目標管理法由美國管理學家彼得·德魯克1954年提出的目標管理是一種將組織目標轉換成各個部門乃至個人崗位目標并以此為行動指南和考核標準的管理方法。目標表示最后結果，總目標需要由子目標來支持。這樣，組織及其各層次的目標就形成了一個目標網絡彼得·德魯克(1909-2005)，出生于維也納，祖籍荷蘭，后移居美國。對世人有卓越貢獻及深遠影響，被尊為“大師中的大師”。德魯克以他建立于廣泛實踐基礎之上的30余部著作，奠定了其現代管理學開創者的地位，被譽為“現代管理學之父”。7.戰略性計劃與計劃實施7.3計劃的組織實施：目標管理法目標管理法基本思想企業的任務必須轉化為目標，企業管理人員要通過這些目標對下級進行領導，并以此來保證企業總目標的實現目標管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員統一起來制訂共同的目標，確定彼此的責任，并將此項責任作為指導業務和衡量各自貢獻的準則企業管理人員或工人的分目標是企業總目標對他的要求，同時也是這個企業管理人員或工人對企業總目標的貢獻管理人員和工人是依據設定的目標進行自我管理，他們以所要達到的目標為依據，進行自我指揮、自我控制企業管理人員對下級進行考核和獎懲也是依據這些分目標7.戰略性計劃與計劃實施7.3計劃的組織實施：目標管理法挑戰性可接受性伴隨信息反饋性多樣性層次性目標網絡可考核性·7.戰略性計劃與計劃實施7.3計劃的組織實施：目標管理法明確組織的作用制定新目標開始新循環制定目標實行獎懲目標管理的過程執行目標評價成果7.戰略性計劃與計劃實施7.3計劃的組織實施：目標管理法根據計劃的執行情況和環境變化的情況定期修訂未來的計劃，并逐期向前推進，使短期計劃、中期計劃和長期計劃有機結合起來。

20102011201220132014

20112012201320142015

20122013201420152016具體較細較粗具體較細較粗

具體較細較粗7.3計劃的組織實施：滾動計劃法7.戰略性計劃與計劃實施績效分析2001實際執行情況績效分析2000實際完成情況實際執行中的經驗加強或改善措施具體計劃比較具體計劃比較粗略計劃20012002200320042005具體計劃比較粗略計劃20002001200220032004計劃本身的原因五年計劃調整的措施方案選擇比較具體計劃7.3計劃的組織實施：滾動計劃法7.戰略性計劃與計劃實施確定目標進行計劃準備工作工程分析列出作業明細表確定各項作業間相互關系估算各項作業所需作業時間繪制網絡畫劃草圖計算各作業最早開始時間和最遲結束時間綜合平衡重新考慮各作業之間關系根據平衡結果修改作業時間繪制正式網絡圖7.戰略性計劃與計劃實施7.3計劃的組織實施：網絡計劃技術1248569371011127.3計劃的組織實施：網絡計劃技術7.戰略性計劃與計劃實施（1）行業環境分析（2）戰略計劃選擇：基本戰略、成長戰略、防御戰略（3）目標管理法7.戰略性計劃與計劃實施本章重點總結

第8章組織設計8.組織設計確定實現使命目標所必需的功能和活動目標資源環境對活動進行分組，形成職位體系部門結構層次結構設置縱橫向聯系手段和基本制度規范配備人員劃分職責權限組織設計組織運作組織變革8.組織設計本章學習內容

P168組織設計的任務是設計清晰的組織結構，規劃和設計組織中各部門的職能和職權，確定組織中職能職權、參謀職權、直線職權的活動范圍并編制職務說明書。（1）職能和職務的分析和設計（2）部門設計（3）層級設計8.組織設計8.1組織與組織設計：任務和原則原則25341專業化分工統一指揮控制幅度柔性經濟權責對等8.組織設計8.1組織與組織設計：任務和原則組織設計影響因素環境的影響戰略的影響組織規模和生命周期技術的影響8.組織設計8.1組織與組織設計：任務和原則因事設職和因人設職相結合分工與協作相結合精簡高效的部門設計原則8.組織設計8.2組織的部門化：基本原則8.組織設計8.2組織部門化形式：職能部門化總經理財務部營銷部研發部采購部生產部人事部總經理財務采購公關人事A產品經理B產品經理C產品經理生產銷售會計生產銷售會計8.組織設計8.2組織部門化形式：產品部門化總經理人事公關采購財務A地區經理B地區經理C地區經理D地區經理生產人事會計銷售8.組織設計8.2組織部門化形式：區域部門化建立以顧客為對象，根據不同顧客的需要或不同顧客群設立部門即為顧客部門化。8.組織設計8.2組織部門化形式：顧客部門化銷售總經理零售部經理批發部經理政府機構部經理總經理財務營銷生產人事裝配機加工鍛工鑄工8.組織設計8.2組織部門化形式：流程部門化8.組織設計8.2組織部門化形式：矩陣制結構8.2組織部門化形式：動態網絡型結構8.組織設計經理小組………管理咨詢公司廣告代理商銷售代理商獨立的研究開發機構獨立制造商物流服務公司課堂訓練：組建公司的組織機構設定本公司的名稱和辦公地點；確定本公司的職位，并確定分工。選舉產生總經理及其他管理人員；確定本公司的組織結構模式，畫出組織結構圖；并說明選擇該組織結構的原因。8.組織設計8.2組織部門化形式P182組織層級化設計的核心任務是確定完成任務需要設定的層級數目。P182管理幅度是組織中上級主管能夠直接有效指揮和領導下屬的數量。管理層次與管理幅度決定組織結構形態：扁平結構和錐形結構。8.組織設計8.3組織層級化：層級化與管理幅度4096512648140961024256641641管理幅度為4時：組織層次7層管理層次6層管理人員1365人（1-6層）作業人員4096人管理幅度為8時：組織層次5層管理層次4層管理人員585人（1-4層）作業人員4096人8.組織設計8.3組織層級化：層級化與管理幅度扁平式錐型式管理幅度大小組織層次少多信息傳遞速度快慢信息失真度低高監督控制難易晉升機會少多8.組織設計8.3組織層級化：層級化與管理幅度管理幅度設計影響因素工作能力工作內容和性質工作條件工作環境8.組織設計8.3組織層級化：管理幅度影響因素

直線職權

參謀職權

職能職權管理者直接指導下屬工作的職權管理者擁有某種特定的建議權或審核權，評價直線職權的活動情況，進而提供建議或提供服務。一種權益職權，是由直線管理者向自己轄屬以外的個人或職能部門授權，允許他們按照一定的制定在一定職權范圍內行使的一定職權。8.組織設計8.3組織層級化：集權和分權總經理副總經理（主管營銷）副總經理（主管生產）銷售部經理廣告部經理研發部經理制造部經理質檢部經理分售經理（儀器類）分售經理（電器類）產品研究主管客戶研究主管采購主管制造主管運輸主管直線職權職能職權參謀職權組織系統示意圖8.組織設計8.3組織層級化：集權和分權3.員工的數量和基本素質2.政策的統一性4.組織的可控性組織所處成長階段影響分權的因素組織規模大小8.組織設計8.3組織層級化：影響分權因素P187授權是組織為了共享內部權力，激勵員工努力工作，而把某些權力或職權授予下級。8.組織設計8.3組織層級化：授權授權的含義分派任務授予權力或職權明確責任信息共享提高授權對象的知識與技能獎勵績效充分放權12438.組織設計8.3組織層級化：有效授權的要素授權的原則重要性原則適度原則級差授權原則權責一致原則8.組織設計8.3組織層級化：授權的原則（1）組織設計的任務和原則（2）組織部門化形式（3）管理幅度（4）分權與授權8.組織設計本章重點總結

第9章人力資源管理9.人力資源管理（1）人力資源計劃的原則、過程（2）員工招聘：招聘標準、方法、程序（3）員工解聘：方案（4）員工培訓：目標、方法（5）績效評估：作用、程序9.人力資源管理本章學習內容

人力資源規劃培訓與開發招聘與配置勞動關系管理績效管理薪酬管理314625人力資源六大模塊9.人力資源管理9.1人力資源管理：六大模塊9.人力資源管理9.1人力資源計劃任務：（1）系統評價組織中人力資源的需求量（2）選配合適的人員（3）制定和實施人員培訓計劃原則：（1）既要保證企業短期自下而上的需要，也要能促進企業的長期發展（2）既要能促進員工現有人力資源價值的實現，又要能為員工的長期發展提供機會9.人力資源管理9.1人力資源計劃：任務和原則編制人力資源計劃招聘員工選用員工確定有能力的員工留住杰出人才職業生涯發展培訓員工職前引導9.人力資源管理9.1人力資源計劃：過程（1）管理的愿望（2）良好的品德（3）勇于創新的精神（4）較高的決策能力9.人力資源管理9.2員工招聘與解聘：標準１２外部招聘內部提升調動員工的積極性。吸引外部人才。保證選聘工作的正確性。有利于選聘者迅速展開工作。可能導致組織內部“近親繁殖”的現象。可能會引起同事之間的矛盾。“外部競爭優勢”。平息和緩和內部競爭者的緊張關系。為組織輸入新鮮血液。外聘者對組織缺乏了解。組織對外聘者缺乏了解。外聘對內部員工的積極性造成打擊。9.人力資源管理9.2員工招聘與解聘：方法企業選擇招聘方式時應注意的問題：（1）所需選聘人才的層次。（2）企業經營環境的特點。（3）企業所處的發展階段。（4）企業戰略以及與之相關的企業文化調整的需要。9.人力資源管理9.2員工招聘與解聘：方法（1）制定并落實招聘計劃（2）對應聘者進行初選（3）對初選合格者進行知識和能力的考核（4）選定錄用員工（5）評價和反饋招聘效果。9.2員工招聘與解聘：招聘程序9.人力資源管理縮短工作周調換崗位自然減員臨時解雇提前退休解雇解聘方案9.人力資源管理9.2員工招聘與解聘：解聘方案課題思考及演示：解雇員工應該注意哪些問題？如何與被解雇員工溝通？9.人力資源管理9.2員工招聘與解聘：解聘方案培訓目標補充知識發展能力交流信息轉變觀念9.人力資源管理9.3員工培訓：目標海爾員工的“畫”與“話”9.3員工培訓9.人力資源管理

導入培訓

離職培訓

在職培訓9.人力資源管理9.3員工培訓：員工培訓方法臨時職務與彼得原理工作輪換設置助理職務9.3員工培訓：管理人員培訓方法9.人力資源管理任職初期:缺乏經驗;表現平平,不自在經驗豐富,能力提高,政績改善表現平平超越職務之需能力不再提高，政績不再改善，甚至不適合職位要求9.人力資源管理9.3員工培訓：彼得原理9.人力資源管理9.4績效評估：作用作用BECDA一面鏡子：了解自己確定工資報酬的依據晉升、人事調整依據進行最佳決策依據促進組織發展確定評估目標確定考評責任者評價業績公布結果，交流意見考評結論備案9.人力資源管理9.4績效評估：程序一道可能受用終身的測試這是一家公司招收職員的其中的一個測試題----

你開著一輛車

在一個暴風雨的晚上

你經過一個車站

有三個人都在等公共汽車

一個是快要死的老人，好可憐的

一個是醫生，他曾救過你的命，你做夢都想報答他

一個是一個女人/男人，她/他是那種你做夢都想娶/嫁的人，也許錯過就沒了

但你的車只能坐一個，你會如何選擇？請解釋一下你的理由。9.人力資源管理9.4績效評估每個人的回答都有自己的原因

老人快要死了，你首先應該救他，然而，每個老人最后都只能把死作為他們的終點站；

你先讓那個醫生上車，因為他救過你，你認為這是個報答他的機會；

同時有些人認為，一樣可以在將來某個時候報答他，但是你一旦錯過了這個機會，你可能永遠不會遇到一個讓你這么心動的人了；

在200個應試者中，只有一個人被雇傭了，他并沒有解釋他的理由，他只是說了以下的話：“給醫生鑰匙，讓他帶著老人去醫院，而我自己則留下來陪我的夢中情人一起等公車。”

9.人力資源管理9.4績效評估第10章組織變革與組織文化10.組織變革與組織文化影響市場競爭最重要的三種力量是：顧客(customers)、競爭(competition)、變革(change)。——《公司再造》（哈默&錢皮）10.組織變革與組織文化10.1組織變革一般規律：必要性外部環境宏觀社會經濟變化科技進步影響環境資源影響競爭觀念改變內部環境組織機構調整的要求信息暢通的要求克服組織低效的要求快速決策的要求提供組織管理水平10.組織變革與組織文化10.1組織變革一般規律：原因10.組織變革與組織文化10.1組織變革一般規律：類型組織變革的類型戰略性變革結構性變革流程主導性變革以人為中心的變革人員變革技術與任務變革結構變革

1

3

210.組織變革與組織文化10.1組織變革一般規律：內容解凍階段：改革前的心理準備階段變革階段：變革過程中的行為轉換階段再凍結階段：變革后的行為強化階段（打破原有的行為模式）（強化、支持新的行為模式）（實施變革）解凍再凍結變革10.組織變革與組織文化10.2組織變革管理：過程通過組織診斷發現變革征兆分析變革因素選擇正確方向選擇正確方向實施變革計劃評價變革效果及時進行反饋組織變革程序10.組織變革與組織文化10.2組織變革管理：程序1.個體阻力

a.習慣；

b.安全；利益上的影響

c.利益因素；

d.對不確定的恐懼；心理上的影響

e.選擇性信息加工；10.組織變革與組織文化10.2組織變革管理：阻力2.團體阻力

a.對已有權力關系的威脅；

b.對已有資源分配的威脅；組織結構變動

c.對已有專業知識的威脅；

d.結構慣性；

e.群體慣性；人際關系調整10.組織變革與組織文化10.2組織變革管理：阻力消除組織變革阻力的管理對策：

A.客觀分析變革的推力和阻力的強弱B.創新組織文化C.創新策略方法和手段10.組織變革與組織文化10.2組織變革管理：阻力（一）組織沖突的影響競爭勝利競爭失敗（二）組織沖突的類型正式組織與非正式組織直線與參謀委員會成員之間（三）組織沖突的避免10.組織變革與組織文化10.2組織變革管理：組織沖突美國知名管理行為和領導權威約翰.科特教授與其研究小組，用了11年時間，對企業文化對企業經營業績的影響力進行研究，結果證明：凡是重視企業文化因素特征（消費者、股東、員工）的公司，其經營業績遠遠勝于那些不重視企業文化建設的公司。11年的考察期間的結論如下頁圖表所示：10.組織變革與組織文化10.3組織文化重視企業文化的公司不重視企業文化的公司總收入平均增長率682％166％員工增長282％36％公司股票價格901％74％公司凈收入756％1％10.3組織文化10.組織變革與組織文化組織文化的特征發展性相對穩定性超個體的獨特性融合繼承性10.組織變革與組織文化10.3組織文化：特征a.組織價值觀b.以人為本的人本文化c.管理方式是以軟管理為主d.組織文化的重要任務是增強群體凝聚力10.組織變革與組織文化10.3組織文化：管理特征精神層制度系統組織文化載體10.組織變革與組織文化10.3組織文化：結構持續功能整合功能適應功能發展功能導向功能10.組織變革與組織文化10.3組織文化：功能1選擇合適的組織價值觀標準2強化員工的認同感3提煉定格4鞏固落實5在發展中不斷豐富和完善10.組織變革與組織文化10.3組織文化：塑造途徑第11章領導概論11.領導概論Hay集團與哈佛大學合作對世界上眾多卓越的領導班子進行了深入研究，以探索他們成功的關鍵原因，并且找到了建設卓越的領導班子的系統方法。卓越的領導班子是真正的團隊；卓越的領導班子成員并不比別人更聰明，而是擁有更好的情商。11.領導概論11.1領導P237領導：指揮、帶領、引導和激勵部下為實現目標而努力的過程。有追隨者能夠影響追隨者通過影響部下來達到組織目標領導作用：指揮、協調、激勵11.領導概論11.1領導領導權力的來源：法定性權力獎賞性權力懲罰性權力感召性權力專長性權力11.領導概論11.1領導努力進取，渴望成功強烈的權力欲望正直誠信，言行一致充滿自信追求知識和信息11.領導概論11.2領導理論：領導特性論11.領導概論11.2領導理論：管理方格論布萊克和莫頓的管理方格列出了五種典型的領導方式：1.1貧乏型領導，對人和事都不夠關心,領導者付出最小的努力完成工作。1.9鄉村俱樂部型領導，只關心人而不關心工作，對部屬一味遷就、做老好人。9.1任務型領導，高度關心工作及其效率而不關心人，只準下級服從，不讓其發揮才智和進取精神。11.領導概論11.2領導理論：管理方格論5.5中庸之道型領導，對人的關心度和對工作的關心度保持中間狀態，維持一般的工作效率與士氣。9.9團隊型領導，既關心工作又關心人，領導者通過協調和綜合各種活動，促進工作的發展。他們會鼓舞士氣，使大家和諧相處，發揚集體精神。11.領導概論11.2領導理論：管理方格論權變理論認為，不存在一種普適的領導方式，領導工作受到領導者所處情境的影響，即領導和領導者是某種既定情境的產物，用公式表述為：S=f（L，F，E）領導方式S是領導者特征L、追隨者特征F和環境E的函數。11.領導概論11.2領導理論：領導情境論(2)情境因素

領導—成員關系：領導者對下屬信任和尊重的程度。

任務結構