計劃與決策第3章2學習目標掌握計劃工作的含義、特點及類型理解計劃工作的原理、制定計劃的程序掌握制定計劃的一些典型方法了解計劃的目標、掌握目標管理的相關內容掌握決策的概念、內容及類型理解決策的程序掌握影響決策有效性的因素掌握決策的常用方法孫子曰：兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。……故上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城;攻城之法為不得已春秋末年，越王勾踐，制定“破吳七計”。卑言慎行，忍辱負重，實行離間計，終于完成了長達十三年的滅吳計劃。上兵伐謀第三章計劃與決策會做計劃是人與動物的主要差別之一做好計劃是管理者與一般人的主要差別之一計劃是判斷一個企業管理水平的主要標準之一你是不是一個會做計劃的人呢？內容（1）計劃包括定義組織的目標，制定全局戰略以實現這些目標，開發一個全面的分層計劃體系以綜合和協調各種活動。（2）阿考夫——對所有追求的目標及實現該目標的有效途徑進行設計。（3）計劃是預先指定的行動方案，其基本要素有：目標、行動、認知與因果關系，以及實現計劃的組織或個人。（4）摩爾——計劃就是為我們所做的事情制定規則，避免迷惑或匆忙行事，充分利用資源并且減少浪費。

計劃的含義

一、計劃工作的含義、特點和作用第三章計劃與決策第一節計劃定義：對組織未來工作進行預先安排，是對組織未來的籌劃、規劃、謀劃、企劃等等。5W2H內容目的Why（為什么）為什么要這樣計劃？為什么要進行這樣的工作？目標What（什么）目的是什么？任務完成后，將會獲得怎樣的收益？范圍

Where（何處）從何處入手？何處最適宜？時間表

When（何時）何時開始？何時完成？責任

Who（誰）由誰來完成？誰最適合？戰略

How（怎樣）怎樣做？怎樣做效率最高？預算

Howmuch（多少）成本是多少？利潤是多少？5W2H

一、計劃工作的含義、特點和作用第三章計劃與決策第一節計劃計劃的特點（1）首位性（2）普遍性（3）目的性（4）可行性（5）明確性（6）收益性計劃的作用（1）指明方向，協調活動；（2）減少風險；（3）選擇發展機會；（4）減少重復和浪費；（5）有利于控制。

一、計劃工作的含義、特點和作用第三章計劃與決策第一節計劃計劃的表現形式按照計劃的表現形式，可以將計劃分為宗旨、目標、戰略、政策、規則、程序、規劃和預算等幾種類型。圖計劃的等級層次budgetprogramobjectivesstrategypolicyruleproceduremission

二、計劃的表現形式第三章計劃與決策第一節計劃(1)宗旨（使命）是一個組織存在的基本理由。

二、計劃的表現形式第三章計劃與決策第一節計劃(2)目標具體規定了組織及其各個部門的經營管理活動在一定時期要達到的具體成果。

二、計劃的表現形式第三章計劃與決策第一節計劃(3)戰略戰略是為實現組織或企業長遠目標所選擇的發展方向、所確定的行動方針，以及資源分配方針和資源分配方案的一個總綱。是指導全局和長遠發展的方針。如國際化戰略資料：海爾的國際化戰略海爾從1998年開始實施國際化戰略；國際化戰略：海爾的國際化到國際化的海爾；海爾的國際化：企業各項標準符合國際化要求，打造有很強國際競爭力的海爾品牌；國際化的海爾：在世界各地建設本土化的海爾，成為真正的跨國公司。

二、計劃的表現形式第三章計劃與決策第一節計劃(4)政策行動的指南，規定允許做什么和不允許做什么；指導方針；一般以明文規定形式出現。規則與政策和程序的區別：規則與政策的區別：自由處理權；規則是指導如何采取行動，政策指導如何去思考問題；規則與程序：都直接指導行動本身，抑制思考，限制自由處置權；規則不規定時間順序，可把程序看成是一系列規則的總和。(5)程序規定了如何處理一系列相互有關的、經常發生的、必須按照時間順序進行的活動的解決方法和步驟。(6)規則規則是一種最簡單的計劃；規定了在某些具體場合和具體情況下，采取或不能采取某種具體行動。某百貨商店規章制度中，有這樣三條：（1）我們只售高貴時髦的衣服和各種高級用具；（2）在退還顧客購貨款前，營業員需注意檢查退回的貨物，然后取得樓層經理的批準；（3）貨物售出超過30天，不再退還購貨款。(7)規劃規劃是為了實施既定方針所需的目標、政策、程序、規則、任務分配、執行步驟、使用的資源等而制訂的綜合性計劃；作用是根據組織總目標或各部門目標來確定組織分階段目標或組織各部門的分階段目標。(8)預算規劃是為了實施既定方針；預算是一種“數字化”的計劃，把預期的結果用數字化的方式表示出來就形成了預算。

二、計劃的表現形式第三章計劃與決策第一節計劃計劃的類型寬度戰略計劃戰術計劃時間架構中期計劃長期計劃職能標準財務計劃銷售計劃短期計劃作業計劃生產計劃人事計劃

三、計劃的分類及構成第三章計劃與決策第一節計劃Plans計劃的類型時間架構短期長期5年以上具有方向性、長遠性主要回答組織的長遠目標和大政方針問題1年以上，5年以下根據長期計劃制定的可執行計劃比長期計劃要具體中期1年以內指導組織具體活動的行動計劃一般是中期計劃的分解和落實

三、計劃的分類及構成第三章計劃與決策第一節計劃Plans計劃的類型時間架構短期長期中期計劃類型要點

短期計劃

中期計劃

長期計劃

著眼點

完成近期目標

l

人、財、物、信息流

l

高效、有序運行

完成中期目標

l

實現管理模式變革

l

形成戰略優勢能力

完成長期目標

l

企業戰略位勢根本轉變

l

企業戰略思考能力增強

對象

l

具體項目

l

具體工作

l

崗位職責

l

預算

l

相關項目群

l

具體項目

l

關鍵崗位職責

l

預算

l

成功關鍵因素/戰略優勢

l

相關項目群

l

關鍵崗位職責

l

預算

責任單位

l

SBA

l

職能部門

l

相關項目群

l

具體項目

l

SBA（事業部、分公司、子公司）

l

職能（人事、財務、生產等）部門

l

相關項目群負責人

l

公司總部

l

SBA

l

職能

l

相關項目群

責任者

l

中層、基層

直線指揮者

職能管理者

l

相關項目負責人

l

具體項目負責人

l

高層、中層

直線指揮者

職能管理者

l

相關項目群負責人

l

高層、中層

直線指揮者

職能管理者

l

相關項目群負責人

參與者

基層執行人員

基層直線指揮者

內外有關專家

內外有關專家

詳盡程度

很詳細、具體、可控

較詳細

不詳細

三、計劃的分類及構成第三章計劃與決策第一節計劃Plans寬度計劃的類型寬度

應用于整個組織為組織設立總體目標和尋求組織在環境中的地位具有長遠性、單值性和較大的彈性

局部性、階段性的計劃指導組織內部某些部門的工作戰略計劃戰術計劃作業計劃

細節性、具體性的計劃具有個體性、可重復性和較大的剛性

三、計劃的分類及構成第三章計劃與決策第一節計劃Plans計劃的類型從資金的提供和利用上促進業務活動的有效進行關于產品銷售的種類、規格、價格、渠道以及方法等的計劃職能標準財務計劃銷售計劃生產計劃人事計劃根據市場需求量生產產品的計劃為業務規模的維持或擴展提供人力資源的保證

三、計劃的分類及構成第三章計劃與決策第一節計劃計劃中的靈活性越大，由于未來意外事件引起損失的危險性就越小。1.靈活性原理所謂限制因素，指妨礙組織目標實現的因素。2.限制因素原理計劃是對完成各項工作作出的許諾；許諾越大，實現許諾的時間就越長，實現許諾的可能性就越小。3.許諾原理在實施計劃過程中，根據當時實際情況做必要的檢查和修正，以保證組織目標的實現。4.改變航道原理

四、計劃的工作原理第三章計劃與決策第一節計劃估量機會

市場競爭對手顧客需求我們的優勢我們的劣勢確定目標

我們要向哪里發展打算實現什么目標什么時候實現確定前提條件

我們的計劃在何種環境下實施擬定可供選擇的方案

為了實現目標，有哪些最有希望的備選方案評價各種備選方案

哪個方案最有可能使我們以最小的成本和最高的效益實現目標選擇方案

選擇我們要采取的行動方案擬定派生計劃

設備購買計劃材料采購計劃員工培訓計劃新產品開發計劃……編制預算

生產預算銷售預算采購預算工資預算……

五、制定計劃的程序第三章計劃與決策第一節計劃1.滾動計劃法2012實際完成情況計劃與實際的差異計劃修正因素修改計劃初始計劃20122013201420152016詳細較細一般較粗很粗差異分析環境變化企業策略變化修訂后的計劃20132014201520162017詳細較細一般較粗很粗

六、制定計劃的方法第三章計劃與決策第一節計劃1.滾動計劃法

六、制定計劃的方法第三章計劃與決策第一節計劃

滾動計劃法是一種將短期計劃、中期計劃和長期計劃有機地結合起來，根據近期計劃的執行情況和環境變化情況，定期修訂未來計劃，逐期向前推移的方法。

滾動計劃法優點：

1,使計劃更加切合實際。

2,使長期、中期和短期計劃相互銜接。

3,大大增強了計劃的彈性。2.運籌學法運籌學法是一種分析的、實驗的和定量的科學方法；為完成一定的組織目標，對組織中的人、財、物等有限資源進行統籌安排，為決策者提供最優的方案，以進行最好的管理。應用運籌學的程序（1）提出問題（2）建立數學模型（3）求解模型（4）實施方案

六、制定計劃的方法第三章計劃與決策第一節計劃

運籌學——運輸問題某公司從兩個產地A1,A2將物品運往三個銷地B1，B2，B3,各產地的產量、各銷地的銷量和各產地運往各銷地的每件物品的運費如下表所示：問應如何調運，使得總運輸費最小？所以此運輸問題的線性規劃的模型如下：目標函數：

minf=6x11+4x12+6x13+6x21+5x22+5x23約束條件：

x11+x12+x13=200，

x21+x22+x23=300，

x11+x21=150，

x12+x22=150，

x13+x23=200.xij≥0.(i=1，2；j=1，2，3)運籌學——運輸問題3.網絡分析法把一項工作或項目分成各個部分，然后根據各部分作業的先后順序進行排列，通過網絡的形成對整個工作或項目進行統籌規劃和控制。計劃評審技術（programevaluationandreviewtechnique，PERT）基本個概念：事件、活動、時間和關鍵路線。

六、制定計劃的方法第三章計劃與決策第一節計劃事件期望時間緊前事件A.搬家具和用具B.準備好臥室C.粉刷臥室D.準備好廚房E.粉刷廚房F.移回家具和用具123121NoneABADC、EF1A2B1D32C1開始E1

假定你要負責一座辦公樓的施工過程，你必須決定建這座辦公樓需要多長時間。下表概括了主要事件和你對完成每項活動所需時間的估計。

課堂練習：追蹤網絡關鍵路線：需要50周關鍵路線為：A-B-C-D-G-H-J-K。說明：在網絡計劃技術中，關鍵路線是指通過整個工作網絡需要花費最長時間的路徑。對網絡進行時間－費用優化時，如果遇到兩條關鍵路線，則必須同時對這兩條路線進行時間上的壓縮。

六、制定計劃的方法第三章計劃與決策第一節計劃3.網絡分析法4.甘特圖（Ganttchart）橫軸表示時間，縱軸表示要安排的活動，線條表示在整個期間上計劃的和實際的活動完成情況;甘特圖直觀地表明了任務計劃在什么時候進行，以及實際進展與計劃要求的對比。

六、制定計劃的方法第三章計劃與決策第一節計劃Plans甘特圖Job MonTueWedThuFriMonTueTableShelvesKitchenunitsBed目標實際進度報告日期

六、制定計劃的方法第三章計劃與決策第一節計劃5.負荷圖（Loadchart）負荷圖是一種修改了的甘特圖;它在縱軸上列出或者整個部門或者某些特定的資源；負荷圖可以使管理者計劃和控制生產能力的利用，它是工作中心的能力計劃。

六、制定計劃的方法第三章計劃與決策第一節計劃提示：對下列的每一個問題只需回答是與否。

我的個人目標能以文字的形式清楚地說明多數情況下我整天都是亂哄哄的和雜亂無章的我一直都是用臺歷或約會簿作為輔我很少倉促地做出決策，總是仔細研究了問題之后再行動我利用“速辦”或“緩辦”對要辦的事情進行分類我習慣于對所有的計劃設定開始日期和結束日期我經常征求別人的意見和建議我想所有的問題都應當立刻得到解決

根據問卷設計者的觀點，優秀的計劃人員可能的答案是：2和8答案為“否”，其余為“是”你是一個稱職的計劃人員嗎？1.計劃的目標組織目標是一個組織經營活動的目的，是一切管理活動的終點。什么是目標？每一個組織都需要制定組織目標。一旦確定了組織目標，其就會成為引導組織活動的一個重要的激勵和方向。圖目標的作用

七、目標管理第三章計劃與決策第一節計劃計劃的目標2．目標的性質組織的整體目標分公司（事業部）

目標部門目標個人目標（1）層次性目標的層次性與組織結構的層次性是相關聯的。工業產品事業部消費品事業部生產部銷售部客戶服務部市場部研究部開發部

七、目標管理第三章計劃與決策第一節計劃1.計劃的目標目標的性質？（2）多樣性是指總目標的不同側面反映，或是總目標可以用不同的指標來全面地反映。表企業的目標

七、目標管理第三章計劃與決策第一節計劃表大學的總目標（3）網絡性目標和計劃常常形成一個預期結果和事件的網絡圖，形成了一個連鎖的網絡。圖新產品開發的網絡示意圖1.計劃的目標目標的性質？

七、目標管理第三章計劃與決策第一節計劃（4）時限性目標是在一定時期內所要達到的預期成果；一個組織在某一時間內可以擁有很多的目標。（5）可考核性量化組織的目標；一個組織在某一時間不是所有的目標都能夠量化。1.計劃的目標目標的性質？

七、目標管理第三章計劃與決策第一節計劃目標管理的提出彼得?德魯克（PeterDrucker），《管理實踐》；《管理：使命、責任、實踐》目標管理的理論基礎美國心理學家道格拉斯·麥格雷戈（DouglasMcGregor）Y理論：□將2002年度“總統自由勛章”授予彼得·德魯克，提到他的三大貢獻之一就是“MBO（目標管理）”。——美國總統布什□在《惠普之道（TheHPWay）》中說到：“沒有任何管理原則比“目標管理（ManagementbyObjective）”原則對惠普的成功有如此大的貢獻……”。

——惠普公司創始人戴維?帕卡德

七、目標管理第三章計劃與決策第一節計劃（2）目標管理的提出1954年，彼得?德魯克（PeterDrucker），《管理實踐》；目標管理：是一種程序或過程，它使組織中的上級和下級一起協商，根據組織的使命確定一定時期內組織的總目標，由此決定上、下級的責任和分目標，并把這些目標作為組織經營、評估和獎勵每個單位和個人貢獻的標準。（3）目標管理的特點以Y理論為基礎，是泰勒科學管理的進一步發展；具體特征：（1）目標管理是參與式的管理；（2）強調“自我控制”；（3）權力下放；（4）保證了評價的有效性和真實性；（5）重視人的因素；（6）建立目標鎖鏈與目標體系；（7）重視成果。

七、目標管理第三章計劃與決策第一節計劃（1）目標管理概念（MBO-ManagementbyObjective）

概念 將總目標分解為各個部門和職工的分目標，上級管理人員根據分目標對下屬進行管理（德魯克，1954年）

3個強調 強調以目標為中心的管理； 強調以目標網絡為基礎的系統管理； 強調以人為中心的參與式管理。

七、目標管理第三章計劃與決策第一節計劃2.目標管理目標管理目標管理的基本程序確定下級目標審議組織架構和職責分工高管層預定目標上下級就所需條件和獎懲達成協議實現目標過程的管理總結與評估

七、目標管理第三章計劃與決策第一節計劃（4）目標管理的基本程序（1）目標的設置①高層管理預定目標；②重新審議組織結構和職責分工；③確立下級的目標；（3）實現目標過程的管理①定期檢查；②向下級通報進度，便于互相協調；③解決困難；④修訂目標。（4）測定與評價所取得的成果下級進行自我評估，提交書面報告；上下級一起考核目標完成情況，決定獎懲，同時討論下一階段目標，開始新循環。

七、目標管理第三章計劃與決策第一節計劃（2）目標責任主體授權①實現目標的條件；②獎懲協議；③資源配置的權利；④責、權、利的統一。目標的制定Specific具體的，目標必須盡可能具體，縮小范圍；Measurable可衡量的，目標達到與否盡可能有可衡量標準和尺度；Attainable可達到的，目標設定必須是通過努力可達到Relevant相關的，盡可能體現其客觀要求與其他任務的關聯性Time-able以時間為基礎的，計劃目標的完成程度必須與時間相關聯。設定目標的SMART原則

七、目標管理第三章計劃與決策第一節計劃目標的制定目標展開將總目標進行分解每個層次、部門、員工制定具體目標形成完善的目標體系

七、目標管理第三章計劃與決策第一節計劃每個員工營業部門管理者目標的制定目標展開高層管理事業部管理者TOP

DOWN目標的實施核心：強調“自我控制”目標的評價和獎勵方法：自我考評和上級對下級進行考評總結經驗教訓進行新的循環

七、目標管理第三章計劃與決策第一節計劃GEM管理流程圖Goal目標設定Empowerment授權賦責Measuring測評

七、目標管理第三章計劃與決策第一節計劃（5）目標管理的優缺點缺點（1）目標難確定（2）目標短期化（3）目標修正不靈活

七、目標管理第三章計劃與決策第一節計劃優點：（1）管理強化，水平提高（2）成果導向，結構優化（3）任務承諾，責任明確（4）監督加強，控制有效

MBO——不是用目標來控制，而是用目標來激勵下級！案例分析：目標管理

某機床廠從1981年開始推行目標管理。為了充分發揮各職能部門的作用，充分調動一千多名職能部門人員的積極性，該廠首先對廠部和科室實施了目標管理。經過一段時間的試點后，逐步推廣到全廠各車間、工段和班組。多年的實踐表明，目標管理改善了企業經營管理，挖掘了企業內部潛力，增強了企業的應變能力，提高了企業素質，取得了較好的經濟效益。按照目標管理的原則，該廠把目標管理分為三個階段進行。

第一階段：目標制訂階段

1．總目標的制訂。該廠通過對國內外市場機床需求的調查，結合長遠規劃的要求，并根據企業的具體生產能力，提出了19××年“三提高”、“三突破”的總方針。所謂“三提高”，就是提高經濟效益、提高管理水平和提高競爭能力；“三突破”是指在新產品數目、創匯和增收節支方面要有較大的突破。在此基礎上，該廠把總方針具體化、數量化，初步制訂出總目標方案，并發動全廠員工反復討論、不斷補充，送職工代表大會研究通過，正式制定出全廠19××年的總目標。2．部門目標的制訂。企業總目標由廠長向全廠宣布后，全廠就對總目標進行層層分解，層層落實。各部門的分目標由各部門和廠企業管理委員會共同商定，先確定項目，再制訂各項目的指標標準。其制訂依據是廠總目標和有關部門負責擬定、經廠部批準下達的各項計劃任務，原則是各部門的工作目標值只能高于總目標中的定量目標值，同時，為了集中精力抓好目標的完成，目標的數量不可太多。為此，各部門的目標分為必考目標和參考目標兩種。必考目標包括廠部明確下達目標和部門主要的經濟技術指標；參考目標包括部門的日常工作目標或主要協作項目。其中必考目標一般控制在2—4項，參考目標項目可以多一些。目標完成標準由各部門以目標卡片的形式填報廠部，通過協調和討論最后由廠部批準。

3．目標的進一步分解和落實。部門的目標確定了以后，接下來的工作就是目標的進一步分解和層層落實到每個人。

案例分析：目標管理第二階段：目標實施階段

該廠在目標實施過程中，主要抓了以下三項工作。

1．自我檢查、自我控制和自我管理。

目標卡片經主管副廠長批準后，一份存企業管理委員會，一份由制訂單位自存。由于每一個部門、每一個人都有了具體的、定量的明確目標，所以在目標實施過程中，人們會自覺地、努力地實現這些目標，并對照目標進行自我檢查、自我控制和自我管理。這種“自我管理”，能充分調動各部門及每一個人的主觀能動性和工作熱情，充分挖掘自己的潛力，因此，完全改變了過去那種上級只管下達任務

2．加強經濟考核。雖然該廠目標管理的循環周期為一年，但為了進一步落實經濟責任制，即時糾正目標實施過程中與原目標之間的偏差，該廠打破了目標管理的一個循環周期只能考核一次、評定一次的束縛，堅持每一季度考核一次和年終總評定。這種加強經濟考核的做法，進一步調動了廣大職工的積極性，有力地促進了經濟責任制的落實。案例分析：目標管理3．重視信息反饋工作。為了隨時了解目標實施過程中的動態情況，以便采取措施、及時協調，使目標能順利實現，該廠十分重視目標實施過程中的信息反饋工作，并采用了兩種信息反饋方法：（1）建立“工作質量聯系單”來及時反映工作質量和服務協作方面的情況。尤其當兩個部門發生工作糾紛時，廠管理部門就能從“工作質量聯系單”中及時了解情況，經過深入調查，盡快加以解決，這樣就大大提高了工作效率，減少了部門之間的不協調現象。（2）通過“修正目標方案”來調整目標。內容包括目標項目、原定目標、修正目標以及修正原因等，并規定在工作條件發生重大變化需修改目標時，責任部門必須填寫“修正目標方案”提交企業管理委員會，由該委員會提出意見交主管副廠長批準后方能修正目標。該廠在實施過程中由于狠抓了以上三項工作，因此，不僅大大加強了對目標實施動態的了解，更重要的是加強了各部門的責任心和主動性，從而使全廠各部門從過去等待問題找上門的被動局面，轉變為積極尋找和解決問題的主動局面。案例分析：目標管理第三階段：目標成果評定階段該廠采用了“自我評價”和上級主觀部門評價相結合的做法，即在下一個季度第一個月的10日之前，每一部門必須把一份季度工作目標完成情況表報送企業管理委員會（在這份報表上，要求每一部門自己對上一階段的工作做一恰如其分的評價）。企業管理委員會核實后，也給予恰當的評分。如必考目標為30分，一般目標為15分。每一項目標超過指標3％加1分，以后每增加3％再加1分。一般目標有一項未完成而不影響其他部門目標完成的，扣一般項目中的3分，影響其他部門目標完成的則扣分增加到5分。加1分相當于增加該部門基本獎金的1％，減1分則扣該部門獎金的1％。如果有一項必考目標未完成則扣至少10％的獎金。

案例分析：目標管理目標管理目標管理與自我管理“不能管理時間，便什么都不能管理”

——（美）德魯克

德魯克的目標管理理論不僅對企業管理有著巨大的推動作用，而且在個人發展方面也有著積極的指導意義。個人作為團隊的一員，必須在團隊總體目標的指引下，建立自己的個人目標，并對自己實行目標管理，這樣才能在團隊目標與個人目標不斷實現的前提下，使個人能力與價值不斷提升。“時間管理”就是“自我”管理

七、目標管理第三章計劃與決策第一節計劃案例：小王的故事平均80歲壽命我們只有3年的時間去創造價值,我們如何管理它？1-20、60-80——忽略不計，余40項目每天耗時40年耗時結余睡眠8小時13.3年26.7一日三餐2.5小時4.2年22.5交通1.5小時2.5年20電話1小時1.7年18.3看電視、上網3小時5年13.3看報、聊天3小時5年8.3刷牙、洗臉、洗澡

1小時1.7年6.6休假、白日夢鬧情緒、身體不適2小時3.3年3.3時間的計算時間管理的演變記事便條做一些計劃、規劃分出優先順序挖掘人的資源、重視人一、重要而且緊急二、重要但不緊急三、不重要但緊急四、不重要而且不緊急緊迫程度重要性處理方法：有計劃去做飽和后果：忙碌但不盲目原則：集中精力去處理，投資

于第二象限，做好計劃

后先松后緊處理方法：立即去做飽和后果：壓力無限增大，危機原則：越少越好，很多都是第二象限沒有被很好的處理處理方法：盡量別做飽和后果：浪費生命原則：可以當做調節身心，但

是一定不能沉迷處理方法：交給別人去做飽和后果：忙碌而且盲目原則：放權給別人去做從容人無用人壓力人無聊人時間自然法則總結Parkingson’sLaw

帕金森原則

時間象一根彈筋：設立期限Pareto’sPrinciple

帕雷托原則80%的結果來源20%的努力ConcentrationEnigmas

注意力之謎注意力需要及時恢復InternalEnergyLevels內在能量水平有效地利用你的生物鐘Efficacy＆Efficiency

效能與效率

做正確之事，做好它西里爾·諾斯古德·帕金森（CyrilNorthcoteParkinson），英國歷史學家、政治學家：《帕金森定律》(Parkinson‘sLaw)，1958年。維弗雷多·帕累托（VilfredoPareto，1848--1923），意大利經濟學家、社會學家，洛桑學派的主要代表之一。在任何特定群體中，重要的因子通常只占少數，而不重要的因子則占多數，因此只要能控制具有重要性的少數因子即能控制全局。我的生物鐘不能控制它，就去合理利用它6:00-8:0014:00-16:008:00-12:0016:00-20:0020:00-睡覺訂定每日工作計劃

詳細地計劃今天下午或是明天早上的工作。工作計劃-----------------為每天的2-3件事項留出完整的時間避免分散注意力

你所花費的努力中，通常有百分之二十已決定了最后的結果。因此，專心在少數能影響結果的事務上，將有助于在短時間內達到需要的成果。學習分配工作

學習將不同的工作授權給不同的單位執行，分工合作才能在最短時間內以有效的方式達成目標。今日事今日畢拖延決定或行事緩慢是非常危險的習慣。應付拖延的招數：訂定完成期限建立回饋制度安排人監督你趁早解決把工作劃分為幾個小部分現在就去做將阻礙減到最低通常造成時間浪費的環境因素有：電話信件會議等候訪客緊急事件培養說“不”的能力

如果你從來不懂得拒絕工作，導致工作量超出負荷時，你的工作品質勢必會大受影響。NO！NO！NO！應付突發狀況

應付突發狀況，是時間管理上的一大技巧，當發現情況不對時，可以：重新商議在接下來的步驟中，把浪費的時間補回來縮小計劃的涵蓋面爭取更多資源接受替代品提供誘因要求服從隨時檢視

隨時檢視自己的時間管理狀況，如果覺得不滿意，可重新檢查自身的時間管理方法，發現問題點后再做調整。（1）大學選課（2）旅游（3）買車（4）畢業去向（5）吃午餐（6）管理社團（7）管理企業第二節決策1978年美國赫伯特·西蒙因其在決策理論方面的貢獻而獲得諾貝爾經濟學獎。決策絕非決策者片刻的拍板行為，而是一個動態的行為過程。古代有“獻妙策者，賞銀千兩”的說法。一個好的決策能救活一個企業，一個差的決策會損害一個企業，一個壞的決策能夠毀掉一個企業。

案例：微軟以37.9億歐元（約合50億美元）的價格收購諾基亞旗下的大部分手機業務，另外再用16.5億歐元（約合21.8億美元）的價格購買諾基亞的專利許可證，因此這項交易的總價格大約為54.4億歐元（約合71億美元）。第二節決策歷史Symbian：90%目前Windowsphone2.3%蘋果IOS：18%安卓Android：78%1.決策的概念組織或個人為了實現某種目標，在充分分析和研究有關資料和環境因素的基礎上，對未來一定時期內有關活動的方向、內容及方式的選擇和調整過程。（1）決策的主體是管理者。（2）決策的本質是過程。（3）決策的目的是解決問題，利用機會。2.決策的特點（1）目標性；（2）可行性；（3）選擇性；（4）滿意性；（5）過程性；（6）動態性。

一、決策的概念和內容第三章計劃與決策第二節決策西蒙：決策是管理的心臟；管理是由一系列決策組成的，管理就是決策。3.合理決策的標準（1）“最優”標準；（2）“滿意”標準；（3）“合理性”標準。泰勒：任何一項管理工作，都存在一種最佳的實施方案；在一定條件制約下得出的。西蒙：最優≠滿意；制定一套令人滿意的標準，達到或超過這個標準，就是可行方案。哈羅德?孔茨：決心、環境變化、具備足夠信息、有能力正確分析評價備選方案。實質：注重決策過程中各項工作的質量，而不是在選擇方案時采用“最優”還是“滿意”的標準。

一、決策的概念和內容第三章計劃與決策第二節決策決策的內容主體目的本質決策的標準“最優”標準“合理”標準“滿意”標準過程解決問題利用機會管理人員西蒙孔茨泰勒決策的類型作用范圍決策主體組織決策重復程度決策起點環境的確定性個人決策初始決策追蹤決策戰略決策戰術決策程序化決策非程序化決策確定型決策不確定型決策風險型決策

二、決策的類型第三章計劃與決策第二節決策1.組織決策與個人決策組織決策（群體決策）頭腦風暴法名義群體法電子會議禁止討論，獨立分析，提出解決方案。鼓勵提出方案，禁止批評，記錄備選方案，后作討論和分析。個人決策受決策者個人的經驗、知識水平、決策能力、思想觀點、欲望、意志等因素影響。

二、決策的類型第三章計劃與決策第二節決策決策的類型決策主體組織決策個人決策名義群體法頭腦風暴法電子會議組織決策相對于個人決策的優點提供完整的信息，提高決策的科學性。產生更多的方案。容易得到普遍的認同，有助于決策的順利實施。提高合法性。組織決策相對于個人決策的缺點

消耗時間，速度和效率低下。少數人統治。屈從壓力。責任不清。從眾現象。

二、決策的類型第三章計劃與決策第二節決策1.組織決策與個人決策表

組織決策與個人決策比較

二、決策的類型第三章計劃與決策第二節決策組織決策個人決策果斷性責任明確決策成本決策質量一貫性可實施性開放性差差高佳佳佳佳佳佳低一般差一般差

2.初始決策與追蹤決策初始決策追蹤決策依據最初環境而進行的決策；指組織對從事某項活動或從事該項活動的方案所進行的初次選擇。是在初始決策的基礎上進行對組織活動方向、內容或方式的重新調整。

二、決策的類型第三章計劃與決策第二節決策決策的類型決策起點初始決策追蹤決策與初始決策相比追蹤決策的優點——

回溯分析。非零起點。雙重優化。即在初始決策的基礎上進行再次的優化。

目標項目過程追蹤決策初始決策

二、決策的類型第三章計劃與決策第二節決策3.戰略決策與戰術決策戰略決策戰術決策是指為了組織全局的長遠發展而作出的決策，一般是由組織的高層管理者作出的。包括管理決策和業務決策：管理決策是帶有局部性的具體決策；如：產品開發方案、營銷計劃和營銷策略的組合、員工招聘和培訓、財務決策等；業務決策又稱為日常管理決策，是為了提高組織日常業務活動而作出的決策；如：如生產任務的日常分配決策、庫存控制、廣告設計等。

二、決策的類型第三章計劃與決策第二節決策決策的類型作用范圍戰略決策戰術決策業務決策戰略決策高層決策中層決策基層決策管理決策戰略決策是戰術決策的前提，起著指導作用戰術決策是實現戰略決策的必須的步驟和環節。

二、決策的類型第三章計劃與決策第二節決策4.程序化決策與非程序化決策程序化決策非程序化決策指那些例行的、按照一定的時間間隔重復進行的決策；主要解決的是常規的、重復的問題。是指沒有規范的方法可遵循，對不經常重復發生的業務工作和管理工作所做的決策；主要解決的是非常規的、例外的問題，如新產品開發、組織變革等問題。

二、決策的類型第三章計劃與決策第二節決策決策的類型環境的確定性確定型決策不確定型決策風險型決策確切知道自然狀態的發生每個方案的結果是確定的不確定哪些自然狀態會發生，但知道概率，選擇任何一種方案都面臨著風險決策的過程受到很多不確定因素的影響，無法計算其出現的客觀概率，一般用主觀概率來代替Certainty確定性Risk風險性Uncertainty不確定性

二、決策的類型第三章計劃與決策第二節決策決策的類型環境的確定性確定型決策不確定型決策風險型決策

決策可能有多種結果嗎？否決策結果唯一確定型決策決策結果發生的可能性可以估計嗎？是不確定型決策風險型決策否是

二、決策的類型第三章計劃與決策第二節決策

三、決策的程序第三章計劃與決策第二節決策環境對決策的影響具有雙重性：一是環境威脅——環境中一種不利的發展趨勢所形成的挑戰，如果不采取果斷的決策，這種不利趨勢將傷害到企業的市場地位。二是市場機會——是指對組織有吸引力或有利于組織建立競爭優勢的變化趨勢。

四、影響決策有效性的因素第三章計劃與決策第二節決策1.環境2.過去的決策“非零起點”因素；路徑依賴3.決策者對待風險的態度決策者可以分成兩大類：風險偏好型;風險回避型。4.組織的層次5.組織文化包括:價值觀念、行業標準、道德規范、文化傳統、風俗習慣、典禮儀式、管理制度以及企業形象等。6.時間決策的時效性。

四、影響決策有效性的因素第三章計劃與決策第二節決策7.組織的生命周期圖組織的生命周期對決策內容的影響

四、影響決策有效性的因素第三章計劃與決策第二節決策“波士頓矩陣”是由波士頓咨詢公司20世紀60年代創立的。

波士頓咨詢公司(BostonConsultingGroup)是由B.Henderson在1963年創辦的一家咨詢公司，在戰略管理咨詢領域公認為先驅。公司的使命是“helpleadingcorporationscreateandsustaincompetitiveadvantage”。

兩個評價標準：市場增長率（MarketGrowthRate）：是指某個領域的市場在若干年中的復合增長率或平均增長率；(外因)

相對市場份額（RelativeMarketShare）：是在給定市場上企業在該經營領域的銷售額與最大競爭對手的銷售額之比。(內因)1.企業經營單位分類組合圖

五、常用的決策方法第三章計劃與決策第二節決策1.企業經營單位分類組合圖企業經營單位分類組合圖(波士頓矩陣)

五、常用的決策方法第三章計劃與決策第二節決策市場份額常用的決策方法

方向型決策方法企業經營單位分類組合圖（波士頓矩陣）starsquestionmarkscash

cowsdogs相對市場份額市場增長率高低BCGBox（BCG矩陣）$$$$￥￥￥￥￥10XX0.1X1.企業經營單位分類組合圖

五、常用的決策方法第三章計劃與決策第二節決策

盈虧平衡分析法（BreakevenAnalysis）

又稱為量本利（VCP）分析法。盈虧平衡點是產品銷售收入等于產品總成本時的銷售量或銷售額。10020030040050060010,00020,00030,00040,00050,00060,00070,000Fixedcosts固定成本Variablecosts變動成本Lossarea虧損區Profitarea盈利區Output(000s)產銷量Revenue/cost($)收入/成本BEpoint盈虧平衡點Q02.盈虧平衡分析法

五、常用的決策方法第三章計劃與決策第二節決策2.盈虧平衡分析法圖盈虧平衡圖量本利分析的基本公式如下：

π=R-C=Q?（p–v）–F（1）式（1）中：

π—

利潤；

R—

銷售收入；

C—總成本；

Q—銷售量；

p—銷售單價；

v—單位變動成本；

F—固定成本當π=0，企業不虧不盈時，則有：

0=Q0

?（p–v）-F,

Q0=F/(p–v)

（2）其中：Q0：盈虧平衡點的產銷量；（p–v）單位臨界貢獻。

五、常用的決策方法第三章計劃與決策第二節決策

企業在滿足社會需要的前提下，要自負盈虧，盡可能多獲利，為求得一定目標利潤下的產銷量已成為量本分析的一個重要問題，可用以下公式表示：

Qπ=（F+π

）/（p–v）(5)Rπ=(F+π)/(1–v/p)(6)Q0

?P=F?P/(p–v)?PR0=F/(1–v/p)(3)其中：R0—盈虧平衡點銷售收入；(1–v/p)—臨界貢獻率。上式（3）還可以寫成：

R0=F/U(4)其中：U—加權平均臨界貢獻率。

五、常用的決策方法第三章計劃與決策第二節決策2.盈虧平衡分析法利潤=總收入-總成本Q=(F+∏)/(P-V)當盈虧平衡時：

當確定目標利潤時：

（p–v）:單位臨界貢獻實現目標利潤時的銷售收入∏=PQ-（F+TVC）

=PQ-（F+VQ）∏=0Q0=F/(P-V)盈虧平衡點的銷售收入Q=(F+∏)/(P-V)1-V/P:U臨界貢獻率R=PQ=（F+∏）/(1–v/p)R0=PQ=F/(1–v/p)已知目標利潤，目標成本？【例】某企業生產某種產品，單位售價為300元，單位產品變動成本為200元，生產該產品的固定成本為4000元，盈虧平衡點是多少？【解】：根據盈虧平衡圖和公式（2）得：Q0=F/（p-v）其中：Q0——盈虧平衡點的產銷量

Q0=4000/（300-200）=40即盈虧平衡點的銷售量為40件，若銷售量小于40件，企業就虧損；若銷售量大于40件，企業就盈利。分析企業的經營安全率經營安全率（L）=(Q–Q0)/Q×100%經營

安全率40%

以上30%

~40%20%

~30%10%

~20%10%

以下安全等級很安全安全較安全值得注意危險表經營安全檢驗標準【例】某企業生產銷售一種產品，單位變動成本為5元，年固定成本為3000萬元，銷售單價為20元，根據市場推測，年度銷售量為300萬件，企業可獲利多少？【解】根據公式（1）：π=R-C=Q?（p-v）-F=300×（20-5）-3000=1500（萬元）因此，企業可獲利1500萬元。【例】某企業生產的冰箱每臺2000元，單位變動成本1200元，年固定成本8000萬元，目標利潤8000萬元，目標成本是多少？企業利潤的預測企業目標成本的確定：目標成本=預計銷售收入－目標利潤【解】根據式（6），得：R=（F+π）/（1-v/p）

=（8000+8000）/（1-1200÷2000）=40000（萬元）目標成本=預計銷售收入－目標利潤

=40000-8000=32000（萬元）因此，在保證8000萬元的年目標利潤的情況下，目標成本應為32000萬元。例：某出版社出版某種教材，固定成本為25，000元，單位變動成本為4.35元，發行價格是9.35元，則盈虧平衡產量是多少？如果目前該出版社的發行量為6000本，判斷該出版社的經營安全狀況。若出版社把該教材的目標利潤定為3000元，則發行量是多少？案例計算：盈虧平衡分析法決策樹法是決策問題的圖形表達，它指明了未來的決策點和可能發生的偶然事件，把可行方案、所冒風險及可能的結果直觀地表達出來。

決策點方案枝自然狀態點概率枝PPPPPPPPPACB圖決策樹模型結果結點最后選擇的方案備選方案的期望值自然狀態的損益值3.決策樹法

五、常用的決策方法第三章計劃與決策第二節決策方案暢銷0.2一般0.5滯銷0.3大批進貨盈利40盈利30虧損10中批進貨盈利30盈利20盈利8小批進貨盈利20盈利18盈利14決策點123小批量中批量大批量暢銷0.2一般0.5滯銷0.34030-103020820181418.417.22020一年決策點123小批量中批量大批量暢銷0.2一般0.5滯銷0.34030-103020820181455.251.66060三年3.決策樹法

五、常用的決策方法第三章計劃與決策第二節決策4.非確定型決策方法非確定型決策是指決策人無法確定未來各種