第三章組織環境分析和組織文化

一、組織是相對獨立的開放系統二、環境的分類與特點組織環境(organizationalenvironment)是指存在于組織邊界

之外，但對組織的運營方式具有潛在影響力的一系列因素

和條件的集合。一般環境(generalenvironment)包括的內容廣泛，經濟、技

術、社會文化、人口、政治法律以及全球性因素等影響組織

及其任務環境的各種因素和條件全都囊括在內。任務環境(taskenvironment)是與供應商、分銷商、顧客以及

競爭者相關的因素和條件的集合，這些因素和條件影響著組

織獲取資源和提供產出的能力。

圖3.1:組織及其環境一般外部環境經濟因素：組織所在的經濟系統的總體健康程度和有效性。技術因素。一般環境中的技術因素指的是將將資源轉化為產品或服務的方法。社會文化環境包括組織所在社會的顧客、習俗、價值和人口因素。

(參見圖

3.2)政治法律環境指的是政府對商業的管制和企業和政府的關系。國際環境指的是組織參與其他國家的商業或受其他國家商業的影響圖

3.2:麥當勞的一般環境組織的任務環境競爭對手：同組織競爭資源的其他組織顧客：為購買組織產品和服務支付貨幣的人或組織供應商：供應商是為其他組織提供資源的組織管制者：管制者指的是在任務環境中可能控制、立法限制或以其他方式影響組織的政策和實踐的要素組織的任務環境（續）利益集團：由試圖影響組織的人所構成的群體。戰略合作伙伴（亦稱戰略聯盟）――兩家或更多的公司在合資公司或其他形式的伙伴關系中共同工作。圖

3.3:麥當勞的任務環境組織的內部環境企業的所有者是對企業擁有法律上的財產權利的人。公司董事會是由股東選舉出來的負有監督管理者、保證企業按符合股東利益最大化要求經營的治理實體。組織中的雇員也是內部環境的主要要素內部環境的最后一部分是組織的物質環境和人們所做的工作。外部環境的性質和特點

1．整體性和綜合性

2．復雜性

3．不確定性和動蕩性

環境對組織的影響

(一)外部環境是組織賴以生存的土壤

(二)外部環境影響到組織內部的各種管理工作

(三)外部環境對于組織的管理工作質量、效益水平有重要的影響和制約作用

三、分析環境

(一)識別環境的不確定性程度首先要識別環境的不確定性程度。美國學者鄧肯(Duncan)提出從兩個不同的環境層面來確定組織所面臨的不確定性程度：一是環境變化的程度：靜態(穩定)——動態(不穩定)層面；二是環境復雜性程度：簡單——復雜層面。進而得出一個評估環境不確定性程度的模型。

環境不確定性評價矩陣：高—中程度不確定性：環境要素少且相似；要素常變化，不可預測低不確定性：環境要素少且相似；要素相同或變化

緩慢。高不確定性：有大量環境因素且不相似；要素常

變化，不可預測。低—中程度不確定性：有大量環境因素，且不相似；要素維持不變或緩慢變化。穩定（靜態）不穩定（動態）復雜簡單復雜程度環境變化程度評估環境不確定性模型

1．簡單和穩定的環境：例如容器制造商、軟飲料生產企業和

啤酒經銷商就處于這種不確定性很低的環境中。

2，復雜和穩定的環境：這種環境的不確定程度隨著所面臨環

境要素的增加而升高，如醫院、大學、保險公司和汽車制造商

就處于這種環境之中。

3．簡單和動態的環境：因為環境中某些要素發生動蕩變化，

使得環境的不確定性明顯升高，如唱片公司、玩具制造商和時

裝加工企業就處于這種環境中。

4．復雜和動態的環境：不確定性最高，對組織管理者的挑戰

最大。如電子行業、計算機軟件公司，電子儀器制造商就面臨

這種最難以對付的環境。(二)時刻關注組織的具體環境

具體環境對組織的影響更直接，更頻繁，所以是

組織分析外部環境的焦點。在這方面，邁克爾·波特

教授提出的“五種力量模型”是一種特別有效的分析

工具。

邁克爾·

波特的五種力量模型

(三)內、外部環境綜合分析

管理要通過組織內部的各種資源和條件來實現，

因此，組織在分析外部環境的同時，必須分析其

內部環境，即分析組織自身的能力和限制，找出

組織所特有的優勢和存在的劣勢。任何組織的經營過程，實際上是不斷在其內部環

境、外部環境及其經營目標三者之間尋求動態平衡

的過程。

SWOT分析是最常用的內外部環境綜合分析技術。

SWOT分析是優勢(Strengths)、劣勢(Weakness)、

機會(Opportunities)、威脅(Threats)分析法的

簡稱。這種方法把環境分析結果歸納為機會、威

脅、優勢、劣勢四部分，形成環境分析矩陣。SWOT是組織自身的優勢(strengths)與劣勢(weakness)，外部環境的機會(opportunities)與威脅(threats)的英文字頭的簡稱。

SWOT示意圖：內部：劣勢外部：威脅內部：劣勢外部：機會內部：優勢外部：威脅內部：優勢外部：機會機會威脅外部環境優勢劣勢內部環境

SWOT分析之所以能廣泛地應用于各行各業的管理實踐

中，成為最常用管理工具之一，原因在于：

(1)它把內、外部環境有機地結合起來，進而幫助人們認

識和把握內、外部環境之間的動態關系，及時地調整組織

的經營策略，謀求更好的發展機會。

(2)它把錯綜復雜的內、外部環境關系用一個二維平面矩

陣反映出來，直觀而且簡單。

(3)它促使人們辯證地思考問題。優勢、劣勢、機會和威

脅都是相對的，只有在對比分析中才能識別。

企業為了更好地主動適應環境，可以采取的戰略措施有：

1．選擇適當的經營領域。

2．聘請合適的高級管理人員。

3．密切監視環境變化。

4．采取適當的措施緩沖環境變化造成的壓力。

5．采取措施，“熨平”環境波動。

6．針對緊俏商品和服務，采取配給的方法滿足需求。

7．選擇適當的經營地域。

影響和改變環境

1．通過廣告來影響環境。

2．簽訂有利的長期合約。

3．與其他企業經營管理上的合作。

4．兼并、收買和建立戰略聯盟。

5．影響政府和權力機關的決策。四、環境聚焦

信息社會、全球化和企業倫理是當今環境的三大趨勢，

它們對企業管理已經并將繼續產生重大的影響。作為新世

紀的管理者，必須了解環境變化的主流，認識環境變化對

管理工作帶來的挑戰，積極主動地采取行動。

一、信息社會及其對企業管理的挑戰

1．關注人才與知識

2．追求“更快、更好、更省”

斯坦·戴維斯和比爾·戴維森在《2020年》一書中提出了

六個公式，充分體現出信息社會對“更快、更好、更省”的要求。信息化＝按顧客要求定制產品+迅速反應信息化=在交貨地點生產信息化＝減少間接費用、庫存和流動成本信息化+直接接受服務＝更高的服務標準信息化＝形成組織之間的密切關系信息化+后勤系統＝全球化

3．改造企業經營組織結構

二、全球化及其對企業管理的挑戰與要求

企業國際化一般經歷下列四個階段：國內企業、

國際化企業、跨國公司和全球性企業。國際化程度最高的全球性企業，是指完全超越了國界并不屬于某一母國的公司。三、企業倫理及對企業管理的挑戰和要求企業在從事生產經營活動過程中，在追求經濟效益的同

時，還應盡可能地兼顧企業職工、消費者、社會公眾乃至

國家的利益，承擔起相應的責任。四、技術的挑戰

iPhone，“世界造”!—手機價值鏈

就職于日本的兩名學者邢予青和尼爾·德特爾特在一份工作報告中分析了一部iPhone的價值鏈。根據美國海關統計，進口一部在中國生產的iPhone手機價值為178．96美元。

2009年，蘋果公司的這一引路產品大概使得美國貿易赤字增加了19億美元，而且僅這一種產品就有可能占中美貿易顧差的0．8%。但是，中國真的從這179美元中獲利了嗎?蘋果公司漂亮的手機確實是在中國工廠組裝的，但其大部分零件并非在中國制造。兩位學者因此按照國籍分解了一部iPhone的價值。其中，閃存(24美元)和屏幕(35美元)是在日本生產的，信息處理器及其相關零件是韓國造的(23美元)，全球定位系統微電腦、攝像機、WiFi無線產品……是德國造的(30美元)，藍牙、錄音零件和3G技術產品是美國造的(12美元)。除這些技術元件外，應該考慮其他些材料如塑料、鋁，各種軟件的許可證和專利……合起來近48美元?？傊谝徊縤Phone的價值中，中國的分量非常有限：最后組裝為6．5美元!美國海關登計的是179美元的“中國進口”產品，而它卻包括34％的日本產品、17％的德國產品、13％的韓國產品，還有顯示國際貿易神奇之處的6％的美國產品!中國在一部iPhone中“創造的價值”僅為3．6％。贊成企業承擔社會責任的理由主要有：

1．企業受到社會的許可，因而不得不對社會的需要有所反應。

2．創造更為良好的社會環境，這有利于社會與企業雙方。社會因存在良好的鄰居關系和就業機會而獲益；企業則由一個良好的社區而得益，這是因為社區既是公司勞動力的來源，又是其產品與服務的顧客的來源。

3．企業主動承擔社會責任抑制了額外的政府法規管理和干預。其結果使企業決策有了更多的自由度和靈活性。

4．企業擁有大量的權力，根據推理，企業也應相應地承擔同等程度的責任。

5．現代社會是一個相互依存的系統，企業事業單位的內部活動對外部環境是有影響的。

6．企業承擔社會責任可能是為了股東們的利益。

7．社會問題有可能轉化為利潤。那些一度被看成是廢物的東西可以得到有利的再次使用。

8．企業主動承擔社會責任可以創造出一個贏得人們歡迎的公眾形象，從而能夠吸引顧客、員工和投資者。

9，企業應設法解決其他機構所未能解決的問題，企業終究是具有同新思路一起成長的歷史。

10．企業擁有各種資源，特別是企業應該運用其有才干的經理人員和專家以及資金，解決社會問題。

11．通過企業的卷入來防止社會問題的發生，這比有了問題來治理更好，對長期失業需要救濟者進行幫助，這比對付社會騷亂更容易些。反對企業承擔社會責任的理由集中在：

1．企業的首要任務是嚴格地集中從事經濟活動以實現利潤的最大化，企業承擔社會責任有可能降低經濟效益。

2．承擔社會責任可能會使企業負擔過量的成本，從而使企業不能調配資源用于社會性活動。

3．企業承擔社會責任的費用會被加到產品價格中去，這樣，在國際市場上從事銷售的本國公司就會處于不利地位，而其他國家的與它們競爭著的公司卻不必承擔這類社會成本。

4．企業擁有足夠的權力，而額外的社會卷入會進一步增強其權力與影響。

5．企業界人士缺乏處理問題的本領。他們所接受的培訓和經驗是同經濟事務有關，他們的本領不可能適用于處理社會問題。6．不存在企業對社會所承擔的會計責任，然而，除非可以確定會計責任，否則企業不會卷入社會問題。

7．缺乏對卷入社會活動的全力支持，因而，持有不同觀點的集團之間所有的分歧就會造成相互摩擦。

組織文化一、什么是組織文化

組織文化是組織在所處的社會和商業環境中形成的，為

全體員工所接受和認同的對組織的性質、準則、風格和特

征等的認識。組織文化由組織的傳統和氛圍構成，代表著

一個組織的價值觀，同時也是組織成員活動和行為的規范。在每個組織中，都存在著隨時間演變的價值觀、信條、

儀式及實踐的體系或模式，這些共有的價值觀在很大程度

上決定了雇員的看法及對周圍世界的反應。

二、組織文化的內容從組織文化的形式來看，其內容可以分為顯性和隱性兩大類。

顯性內容就是指那些以精神的物化產品和精神性行為為表示

形式的，通過直觀的視聽器官能感受到的，又符合組織文化實

質的內容。它包括組織標志、工作環境、規章制度和經營管理

行為等方面。組織文化的隱性內容是組織文化的根本，是最重要的組成部

分，直接表現為精神活動，直接具有文化的特質。組織文化的

隱性內容大致包括組織哲學、價值觀念、道德規范、組織精神

等方面。美國學者迪爾(T．E．Deal)和肯尼迪(A．A．Kennedy)調查了

美國80多家企業后完成的《美國企業文化》

，是最早論述企業

文化的專著。書中指出企業文化的構成要素有：

(1)企業環境，對企業文化的形成與發展具有關鍵影響的因素；

(2)價值觀，組織的基本思想和信念，它們本身就構成了企業

文化的核心；

(3)英雄人物，把企業的價值觀人格化，且自身為職工們提供

了具體的楷模；

(4)禮節和儀式，企業日常生活中的慣例和常規，向職工表明

對他們所期望的行為模式；

(5)文化網絡，組織內部主要的(但非正式的)聯系手段，也可以

說是企業價值觀和英雄人物傳奇的“運載工具”。管理者如何影響組織文化

由于管理者扮演著多種重要角色，因而具有影響組織文化的

特殊重要作用。管理者締造組織文化的過程在新公司的創始階

段最為明顯。通常，企業創始人的個人特征在締造組織文化的過程中發揮

著重要作用。馬里蘭大學的著名管理學者本杰明?施耐德(Benja-

minSchneider)提出了一個模型，可以幫助解釋企業創始人的個

人特征在決定組織文化中的作用。這個模型稱為“吸引－選擇－自然減員”框架[attractive-selection-

attrition(ASA)framework]。

該模型指出，當創始人為其新創辦的企業雇傭員工時，他們

更容易注意到和自己性格相近的人并因此選擇雇傭他們，這些

個性相似的人更容易留下來。最終結果是，組織內的人員都具

有相似的個性，這種典型的或者占主導地位的組織成員個性特

質決定并塑造了組織文化。

除了個性，其他的個人特征對于塑造組織文化也有作用，包

括管理者的價值觀、態度、心境、情緒及智商等。三、組織文化的作用1、激勵作用：組織文化的激勵功能是綜合發揮目標激勵、領

導行為激勵、競爭激勵、獎懲激勵等多種激勵手段的作用。2、導向作用：組織文化在很大程度上決定著成員的價值取向,

確定著成員的共同目標3、規范作用：組織文化的一個重要特征就是根據組織整體利

益的需要,提供一整套行為準則,通過一系列的形式來規范組織

全體成員的行為。4、凝聚作用：組織文化能夠培育職工的組織共同體意識,組織

文化告訴成員,組織的利益、形象和前途,與職工有著密切的聯

系。5、穩定作用：組織文化具有相對穩定性。組織文化一旦形成

模式化后,就具有很強的穩定作用。四、組織對文化的影響組織文化最易于發生變更的情況：(1)有嚴重危機出現。(2)領導班子換人。(3)組織年輕，且規模較小。(4)文化尚未得到廣泛認可。

《士兵突擊》與企業文化

《士兵突擊》是一部描寫中國軍人的電視劇，講述了一名普通

士兵“許三多”的成長故事。他代表了中國千百萬普通士兵或者普

通人成長的歷程，承載著來自生活的各種艱辛與挑戰，并用自己

的真誠、執著與拼搏感動著身邊的每一名戰友，在英雄連隊和班

長“不拋棄、不放棄”精神的磨礪、感召和熏陶下，由最初的一個

拖全團后腿的“孬兵”成長為一個全軍戰士終極夢想的“兵王”！

“不拋棄、不放棄”是英雄連隊鋼七連的堅定信念，同時也是這

個團隊的精神支柱、核心文化。

史今作為連隊中的中層領導者，恪盡職守地貫徹、執行了

“不拋棄，不放棄”的團隊文化。許三多剛到七連時，包括連長

在內的絕大部分人都不看好他，只有史今堅持著“不拋棄，不

放棄”，讓許三多最終能夠融入這個團隊，并成為全團最好的

兵。許三多作為一名高績效“員工”，更是這個文化堅定不移的踐

行者，他所取得的一切成績，他一點點的進步，都無疑受益于

這個文化，遵守了這個文化，執行了這個文化。還有一個反面教材――成才。各項技能突出，卻是鋼七連的

跳槽第一人，因為無法真正融入“不拋棄，不放棄”的文化，所

以他拋棄了這個集體，同時也拋棄了自己。后來他幡然醒悟，

重歸A大隊。伍六一最后的復員依然是這種文化的體現。他拒絕安逸的司

務長的職務，而選擇了面對嚴峻的社會，依然沒有忘記責任感。

美國3M公司創新型企業文化

美國的明尼蘇達采礦制造公司（3M）是一家綜合經營的大公

司，創建于1902年，領域涉及衛生保健、電力、運輸、航空航

天、通訊、建筑、教育、娛樂與商業。在2007年《財富》世界

500強排名302位，銷售額229億美元。

在企業經營管理領域，創新——這種企業家精神的原動力，幾

乎成了3M公司的代名詞，享譽全世界。在3M公司中國網站上，

這樣寫道，“3M，創新精神為本——我們始終致力于不斷創新、

開發新技術和新產品，隨時滿足客戶所需”。管理學之父彼得?德魯克備加贊賞3M：“我現在已經明白了，無

論什么事情，只要帶著對于一項使命的偏執狂熱去干，就準能完

成，而3M公司正是提倡‘獻身精神是搞好產品開發的絕對和必要

條件’”。湯姆?彼德斯在《追求卓越》一書中，最為推崇3M公司：“在我

所了解的10億美元的大公司中，3M最富有進取精神，也許可以說

，比大多數規模只有它1/10的公司更富于進取精神?！?、容忍失敗才是鼓勵創新

3M公司的精神之父，前董事長兼總經理威廉?麥克納說：“我

認為在發生錯誤時，如果管理者獨斷專行，過于苛責，只會扼

殺人們的積極性。只有容忍錯誤，才能夠進行革新?！边@句話可

以說是3M公司管理者的座右銘。2、不輕易扼殺一個怪想法

3M對奇思妙想的容忍和熱愛是與生俱來的。一百年來，3M公

司始終保持著它銳意創新的精神，它比其他公司更快更多地開

發出新產品，它曾氣度非凡地推出一份引人注目的產品目錄，從

不干膠貼紙到心肺治療儀器，竟達6萬多種。盡管品種繁多，卻

都有一個無所不在的共同主題：這家公司是由精于覆蓋與粘合技

術的化學工程師們主宰的，堅持主要專業而不是隨波逐流地任意

擴大產品門類。據統計，公司年度銷售額的30％左右來自近5年

內開發出的新產品。3、時間與資金的支持是創新的土壤

如果一個設想在3M各部門找不到歸宿，那么一個職員可以利

用自己的15％工作時間來證明設想是成立的?！?5％的規定”被3M公司的職員稱為“干私活”，這一規定下最

出色的成果是眼下無所不在、每個人辦公都離不開的不干膠貼

紙。這是弗萊忙里偷閑發明出來的，他開始時只是想找一個書

簽不再從他那本贊美詩集里掉出來的辦法，結果卻導致了這項

發明。4、新事業開拓組是創新的組織保證

在3M公司，創新思路經過實驗后，就成立一個新事業開拓組，

招來一批工程技術、生產制造、市場經營、推銷等方面的專職

人員。3M公司的章法是：只有專職人員，才能形成對新事業的

熱情和獻身精神。而且，所有組員都是自愿參加的。自愿原則

能激發人們的義務感，更不會像新想法潑冷水。5、獨特的獎酬制度保證了發明家的忠誠

參加一項新事業的個人，他的職務和薪酬的類別，會隨著他

發明的產品的銷售額的增長而自動發生變化。對于那些不想當

經理的科學家則另有獎勵辦法。合理的獎酬制度培育了忠誠精

神，保證了管理層的穩定。

這種寬松、民主、和諧的創新精神，是3M公司為人類不斷帶

來新產品，在國際市場激烈的競爭中保持不竭活力的根本。社會責任和管理倫理道德規范(ethics)是人們判斷是非對錯的道德原則或者信條。這些

信條指導著人們與其他個人或者團體（利益相關者）的交往，并

向人們提供了一個判斷自己行為是否正確或者是否恰當的基準。確定某一決定是否合乎道德規范的三種模式，即功利主義模式、

道德權利模式、公正模式。功利主義模式：一種合乎道德的決策模式，目標是為絕大多數人

提供最大的利益。道德權利模式：一種合乎道德的決策模式，目標是最好地維持和

保護受決策影響的人們的基本權利和特殊權利。例如，合乎道德

的決策會保護人們的個人自由、生存權利、人身安全、隱私權、

言論自由和憑良心行事的權利。公正模式：一種合乎道德的決策模式，目標是在不同利益相關者

之間公平、合理、無偏見地分配利益與損失。EthicalModelsSocialEthics:Legalrules,customsProfessionalEthics:ValuesinworkplaceIndividualEthics:FamilyinfluenceOrganization’sCodeofEthics管理倫理指導經理工作的行為標準.三個基本的方面:

管理者需要從倫理和道德的角度理解以下方面:組織如何對待員工.員工如何對待組織.組織和員工如何對待其他經濟機構組織如何對待員工管理倫理中的重要領域包括:聘用政策.解雇政策.工資政策.工作條件.員工隱私.員工尊重.員工如何對待組織需要特別注意的方面:利益沖突.安全.保密.誠實.絕大多數組織制定了書面規定，要求員工不能違反倫理要求組織和員工如何對待其他經濟機構倫理涉及組織和員工與其他經濟機構的關系.組織與這些機構之間關系中可能發生倫理模糊的領域包括：廣告和促銷財務信息披露訂貨和采購運輸要求談判討價還價以及其他的商業關系組織背景中的倫理各級經理和高層經理的行為，還有組織文化，決定了組織的倫理環境.組織的行為慣例對員工的倫理標準也有影響倫理行為的管理高層經理決定著組織的文化，定義著哪些行為是可以被接受的而哪些行為是不能接受的?！秱惱硪幏丁法D―指導公司行為的價值和倫理標準的書面聲明。影響管理倫理的因素：一個組織或個人的行為是否合乎倫理道德，通常受多種因素的

影響。最主要的因素包括：個人倫理道德的發展階段、個人特征、組織結構設計、組織文化倫理道德問題的強度等。這些因素的共同作用將最終決定著組織或個人所采用的手段會是

道德的還是不道德的。改善倫理行為管理者應特別重視以下幾個方面：(1)新員工招聘。組織在招聘的過程中，應重視對應聘者個人價值

觀和性格的測試。(2)制定明確的