第六章

組織

ORGANIZATION2/5/20231問題導引故事之一：摩西逃荒2/5/20232西奈山又叫摩西山（MountMoses），位于西奈半島中部，海拔2285米，是基督教的圣山，基督教的信徒們虔誠地稱其為“神峰”（TheHolyPeak）。圣經上記載摩西在此由神授十戒。攀登這座山臺階共有3750級。2/5/20233據圣經記載，上帝的十二使徒之一摩西，帶領以色列人民逃出埃及，過紅海，到西奈，在西奈山上，上帝親授摩西“十誡”，即上帝子民必須遵守的十條戒律，包括不殺人、不奸淫、不偷竊、不貪圖他人財產等。2/5/20234《圣經》里說，摩洛歌大旱，居民們為了活命，就跟一個叫摩西的人去歐洲逃荒，一路上是“扶老攜幼，將男帶女”，“亂亂紛紛，熙熙攘攘”，每天只走十來里路。而且大事小事都找，摩西解決，弄得摩西狼狽不堪，他仗人看著不忍，給他出了個主意，就是每十人推選一個能干的人當“頭兒”，頭們再推選精明的人當大頭兒，大頭兒們再推選更精明的人當更大的頭兒，這些更大的頭則由摩西指揮，居民有事，逐級上報，摩西有令，逐級下達，這樣一來，居民就成了有秩序的隊伍，行進速度大大加快了。摩西也有功夫考慮大事了。就這養，他們勝利地到達了目的地，他們為什么行進的速度快了呢，就是因為他們組織起來了。2/5/20235故事之二：三個和尚沒水喝2/5/20236

三個和尚沒水喝2/5/20237從前，山上有一座廟，廟里只有一個小和尚，小和尚每天誦經修煉之余，要到很遠的山下挑水。由于路途遙遠，每天只能挑一趟，但由于天天去挑，水缸里總有許多水的，小和尚的日子過的也無憂無慮。一天，又來了一個和尚要落戶此地，小和尚接納了他。從此，他二人要么輪流挑水，要么共同抬水，水缸雖然不怎么滿了，但水還是有的，日子過的也還愉快。又一天，又來了一個和尚，兩個和尚接納了他，從此，他三人要么輪流挑水，要么輪流抬水，水基本上剛夠喝，日子也能勉強過去。忽然有一天，水缸里沒水了，大家沒水喝了。

2/5/20238據說，經過后世的幾位專家分析，沒有水喝的原因大概有以下幾種：

一、有一天，其中的一個和尚沒有完成挑水或抬水任務，還照樣和大家一起喝水，也沒有在第二天補挑。于是，打水的制度被破壞了，幾個人都開始相互推卸任務，最后就沒有誰愿意打水了。（制度被破壞）

二、一日，當地的官員上來看后說為了便于管理，要進行機構設置，遂設立主持一名、副主持一名，徒弟一名。從此，打水的任務就落到了徒弟一人的身上，還要干其它的工作，徒弟不堪重負累倒，于是沒人打水了。（人浮于事）

2/5/20239三、一次，一名化緣歸來的和尚建議，以后誦經時要效仿政府官員開會時的情景，每人面前一個大水杯，邊喝水邊誦經，可以免卻口干的煩惱，更好地利于誦經。于是，喝水量大增，每天挑的水不夠喝了（形式主義）四、日子常了，打水的桶和盛水的缸出現了漏洞，水存不住了，可是寺廟里的錢全用來裝飾、更換辦公桌椅了，沒有買桶買缸的錢，自然沒有水喝了。短期行為）

五、由于泉水周遍大力開發，小工廠迅速擴建，泉水日漸干涸，和尚們也就沒有水可喝了。

（環境生存）

2/5/202310六、一年年過去了，寺廟里卻始終沒有補充新人員，和尚們老的都動彈不得，沒有誰能夠挑動水了，而社會保障制度也沒有落到實處，和尚們自然沒有水喝了。（社會保障）

七、忽然間，全國的寺廟開展整頓活動，要求十天內每位和尚讀三本經書，寫心得體會5萬字以上，達不到要求者勒令還俗。于是，和尚們整天忙碌著應付整頓，沒有時間打水了。（表面文章）

八、寺廟所在地準備搞開發，被要求搬遷，但由于提出的要求沒有被答應，和尚們拒絕搬走。誰想一夜之間，寺廟四周被挖土機夷平，寺廟孤單單地聳立在山頂之上，還被冠上了史上最牛的寺廟，和尚們打水無路，那還有水喝呢。（暴力搬遷）

2/5/202311美國著名管理大師德魯克說：“所謂組織，是一種工具，用以發揮人的長處，中和人的短處，使其無害”。組織要縱向、橫向結構合理化。要求“你會我不會，我會你不會”在歐洲有一種詼諧的說法：什么是天堂，就是英國人當警察，法國人當廚師，意大利人談情說愛，而由德國人來組織一切；什么是地獄

，就是法國人當警察，英國人當廚師，德國人談情說愛，而由意大利人來組織一切。這說明對于同樣的組織要素，如果采取不同的組織方式，就會產生截然不同的整體效果

2/5/202312第六章組織設計（職能）第一節組織設計的概述組織設計的實質：是對管理人員的管理勞動進行橫向和縱向的分工。2/5/202313一：定義1、什么是組織：為實現某種共同的目標，通過某種規范的關系聯系起來的有機整體。2、含義：機構：為實現目標，形成的有機整體－－硬件活動過程：協調人們的一切活動－－－軟件2/5/2023143、內容機構設置：橫向管理部門設置；縱向管理層次分。分權授權：委派下屬權責人力資源管理：招聘、培訓、配備、考核、獎懲。組織文化：新發展方向、企業形象、團隊精神。組織設計的實質：是對管理人員的管理勞動進行橫向和縱向的分工2/5/202315二、管理幅度、管理層次與組織結構的基本形態在確定組織目標之后，要對工作內容進行劃分和歸類，成立相應的管理職能部門，并且依據管理的幅度（寬度）來確定縱向的管理層次。2/5/2023161、管理幅度：一個上級管理者能夠直接管理的下級人數。在向經理匯報的人數以算術級數增加時，他們之間的最大關系數是以幾何級數增加的。(C－關系數，N－下屬人數。）

C=N[2+(N+1)]一般來說，管理幅度不能太寬，以4－6人為宜。N-12/5/2023172、管理層次：管理的深度3、兩者的關系：成反比關系（管理的幅度越大，層次越少；管理的幅度越少；層次越大）“管理層次”與“管理幅度”的反比關系決定了兩種基本的管理組織的結構形態：2/5/202318錐形與扁平式組織結構示意圖

管理跨度=4管理跨度=8管理層次=7管理層次=5

管理人員（1~6）管理人員（1~4）

=1365=5851416642561024409618645124096

（ａ）錐形組織結構（ｂ）扁平式組織結構2/5/202319（一）錐形結構（高架結構）：指管理幅度較小，從而管理層次較多的高、尖、細型的金字塔形態優點：便于集中管理，嚴格控制局限性：不利于信息溝通，傳遞慢，而且效率低2/5/2023202/5/2023212/5/202322傳統意義上，金字塔結構是一種中央集權的模式，因為它把權力集中到上部。但是當組織擴大了，或者外部機構發生變化了，權力就必然要下放。所以，傳統的金字塔型結構對于大型組織和現代化多變復雜的市場環境下的組織來說肯定是不適應的。

2/5/202323但是，它不適應并不代表它完全沒用。以很多企業為例，大的企業集團下面成立事業部，事業部下面有扁平化組織，扁平化組織下面還有小型的事業部、產業部。所以，這個組織架構當中，既需要金字塔式的權利的集中，還要把一定的權利下放。這兩者之間都是不可缺少的。2/5/202324

20世紀90年代以來，企業的組織結構處于積極的全面變化之中，金字塔式的層級組織模式被分散化組織方式替代，企業的組織結構趨向于向扁平式方向發展。這是自泰羅的科學管理理論出現以后的最強烈的組織變革。2/5/202325（二）扁平結構：指組織規模已定，管理幅度較大，管理層次較少的一種組織結構形態優點：信息傳遞速度快，使決策更快更有效率；由于人員減少，使管理費低，而且中下層管理者有更大的自主，因而滿足感增加。缺點：a：主管不能對每位下屬有充分的了解，不能嚴密監督下級的工作，b：主管得到的信息太多，不利于及時利用。2/5/2023262/5/2023272/5/202328扁平化管理方式的提出，有它的特定背景。第一是社會的需求發生了變化。現在對商品的要求上基于外部的需求特別快。于是，穩定性的組織很難適應這種快速變化的產品要求。2/5/202329第二，產品的生產過程，以往都是在大而全的組織內部完成。現在在產業鏈、供應鏈這樣新的組織下，企業的邊界變得模糊。在這樣一個環境下，在各個層面上都出現了與外部的聯系。而穩定的組織內部，所有的決策都需要在金字塔的上部進行，這顯然是不能適應現在這種環境需要的。第三，在技術層面上，計算機的出現，使管理的幅度寬了。所以，扁平化的組織在這種趨勢下受到推崇就是一種必然的現象。2/5/202330扁平化的管理方式是受社會發展外部影響的一種趨勢。但并不代表扁平化就一定能夠代表所有的管理模式。至于二者的優缺點，“金字塔型的管理模式的優點主要是在于它的穩定性；扁平式的優點則在于它的靈活性和快速反應性”。2/5/202331

綜合和發揚兩種基本組織形態的優點，要求確定合理的管理層次和管理幅度。由于管理層次的多少取決于管理幅度的大小，因此后者便成了矛盾的主要方面。2/5/202332（三）影響管理幅度的因素綜合和發揚兩種基本組織形態的優點，要求確定合理的管理層次和管理幅度。由于管理層次的多少取決于管理幅度的大小因此后者便成了矛盾的主要方面。2/5/202333任何組織都需要解決主管人員直接指揮與監督的下屬數量問題，但在同樣獲得成功的組織中，每位主管直接管轄的下屬數量卻往往是不同的。美國五星上將艾森豪威爾在第二次世界大戰中任盟軍歐洲部隊最高司令官時，有三名直屬下級，而這三名下屬沒有一人有多于四名下屬的；通用汽車公司的總裁有兩名執行副總經理和一個由13名副總經理組成的小組向他直接報告工作；2/5/202334努力去確定一種適用于任何組織的管理幅度是沒有意義的，也是不可能有結果的。“有效的管理幅度受到諸多因素的影響，主要有：管理者與被管理者的工作內容、工作能力、工作環境與工作條件。2/5/2023351：管理者和被管理者的工作能力主管的綜合能力、理解能力、表達能力強，則可以迅速地把握問題的關鍵，就下屬的請示提出恰當的指導建議，并使下屬明確地理解，從而可以縮短與每一位下屬在接觸中占用的時間。同樣，如果下屬具備符合要求的能力，受過良好的系統培訓，則可以在很多問題上根據自己的符合組織要求的主見去解決，從而可以減少向上司請示、占用上司時間的頻率。這樣，管理的幅度便可適當寬些。2/5/2023362：工作內容和性質a：主管所處的管理層次b：下屬工作的相似性c：計劃的完善程度d：非管理事物的多少2/5/2023373：工作條件

a：助手的配備情況

b：信息手段的配備情況

c：工作地點的相近性4：工作環境環境穩定，幅度大；環境變化快，則幅度小2/5/202338如何判斷組織的管理幅度是否合理？

“出師未捷身先死，長使英雄淚滿襟”。諸葛孔明的悲劇就是管理幅度過寬，事必躬親的結果，自己積勞成疾，下屬也不能得到有效鍛煉。諸葛孔明一世英名，一方面在他的指導下西蜀勝赤壁、得荊州、取西川、定漢中，盛極一時；另一方面自己也越來越操勞，軍中“二十罰已上皆自省覽”，事無巨細、親歷親為。就連他的老對手司馬懿都這樣評價：“孔明食少事煩，其能久乎？”同時，管理過寬過細，客觀上也為后世的人才斷層埋下了伏筆，“蜀中無大將，廖化當先鋒”這不能不說是諸葛的責任。他的英明沒有改變蜀國滅亡的歷史，也沒有改變自己積勞成疾的悲劇。那么，管理幅度究竟多大才合適？2/5/202339要設計恰當的管理幅度，首先應該對組織各部門各層級的橫向管理范圍做出判斷，找出影響組織效率的主要因素并做出定性診斷，并與行業標桿對比以經驗分析加以改進；通過前后的績效對比來不斷微調，如此來確定上級領導人能夠直接有效管理的下屬數量并達到最佳。2/5/202340（四）組織設計的任務組織設計要完成以下三個步驟的工作1、職務設計與分析職務設計與分析是組織設計的最基礎工作。職務設計是在量標活動逐步分解的基礎上，設計和確定組織內從事具體管理工在所需的職務類別和數量，分析擔任每個職務的人員應負的責任．應具備的素質要求。2/5/2023412、部門劃分根據各個職務所從事的工作內容的性質以及職務間的相互關系，依照一定的原則。可以將各個職務組合成被稱為“部門”的管理單位。

3、結構的形成根據各自工作的性質和內容，規定各管理機構之間的職責、權限以及義務關系，使各管理部門和職務形成一個嚴密的網絡。2/5/202342二：組織設計的原則（一）因事設職和因人設職相結合的原則。1：組織設計往往不是全新的，進行再度調整時，要考慮“事事有人做”而非“人人有事做”2：組織中的工作最終是要靠人完成的，不能完全招聘社會上的人員來滿足企業的所有需要。3：任何組織首先是人的集合，而非是事和物的集合2/5/202343（二）權責對等的原則（職權和職責對等）（三）命令統一的原則“組織中的成員只能接受一個上司的領導”2/5/202344一個和尚挑水吃、兩個和尚抬水吃、三個和尚沒水吃1、總寺的方丈大人得知情況后，就派來了一名主持和一名書記，共同負責解決這一問題。主持上任后，發現問題的關鍵是管理不到位，于是就招聘一些和尚成立了寺廟管理部來制定分工流程。

2、為了更好地借鑒國外的先進經驗，寺廟選派唐僧等領導干部出國學習取經；此外，他們還專門花錢請了天主教堂、基督教會的神父傳授MBA。外國的神父呆了不久留下幾個屁就走了，一個屁叫BPR，一個屁叫ERP。

2/5/2023453、書記也沒閑著，他認為問題的關鍵在于人才沒有充分利用、寺廟文化沒有建設好，于是就成立了人力資源部和寺廟工會等等，并認認真真地走起了定崗定編和競聘上崗的過場。2/5/2023464、幾天后成效出來了，三個和尚開始拼命地挑水了，可問題是怎么挑也不夠喝。不僅如此，小和尚都忙著挑水、寺廟里沒人念經了，日子一長，來燒香的客人越來越少，香火錢也變得拮據起來。5、為了解決收入問題，寺廟管理部、人力資源部等連續召開了幾天的會，最后決定，成立專門的挑水部負責后勤和專門的燒香部負責市場前臺。同時，為了更好地開展工作，寺廟提拔了十幾名和尚分別擔任副主持、主持助理，并在每個部門任命了部門小主持、副小主持、小主持助理。

2/5/2023476、老問題終于得到緩解了，可新的問題跟著又來了。前臺負責念經的和尚總抱怨口渴水不夠喝，后臺挑水的和尚也抱怨人手不足、水的需求量太大而且沒個準兒，不好伺候。7、為了更好地解決這一矛盾，經開會研究決定，成立一個新的部門：喝水響應部，專門負責協調前后臺矛盾。為了便于溝通、協調，每個部門都設立了對口的聯系和尚。2/5/2023488、協調雖然有了，但效果卻不理想，仔細一研究，原來是由于水的需求量不準、水井數量不足等原因造成的。于是各部門又召開了幾次會，決定加強前臺念經和尚對飲用水的預測和念經和尚對挑水和尚滿意度測評等，讓前后臺簽署協議、相互打分，健全考核機制。2/5/2023499、為了便于打分考核，寺院特意購買了幾個計算機系統，包括挑水統計系統、燒香統計系統、普通香客捐款分析系統、大香客捐款分析系統、挨上必死系統（簡稱IBS系統）、馬上就死系統（簡稱MS系統）等，同時成立香火錢管理部、香火錢出賬部、打井策略研究部、打井建設部、打井維護部等等。由于各個系統出來的數總不準確、都不一致，于是又成立了技術開發中心，負責各個系統的維護、二次開發。10、由于部門太多、辦公場地不足，寺院專門成立了綜合部來解決這一問題，最后決定把寺院整個變成辦公區，香客燒香只許在山門外燒。2/5/20235011、部門多、當官的多文件和開會自然就多，為了減少文山會海，綜合辦牽頭召開了N次關于減少開會的會，并下達了"關于減少文件的文件"。同時，為了精簡機構、提高效率，寺院還成立了精簡機構辦公室、機構改革研究部等部門。12、一切似乎都合情合理，但香火錢和喝水的問題還是遲遲不能解決。問題在哪呢？有的和尚提出來每月應該開一次分析會，于是經營分析部就應運而生了。分析需要很多數據和報表，可系統總是做不到，于是每個部門都指派了一些和尚手工統計、填寫報表、給系統打工。2/5/20235113、寺院空前地熱鬧起來，有的和尚在拼命挑水、有的和尚在拼命念經、有的和尚在拼命協調、有的和尚在拼命分析……忙來忙去，水還是不夠喝、香火錢還是不夠用。什么原因呢？這個和尚說流程不順、那個和尚說任務分解不合理，這個和尚說部門界面不清、那個和尚說考核力度不夠。2/5/20235214、只有三個人最清楚問題之關鍵所在，那三個人就是最早的那三個和尚。說來說去，就是他媽的閑人太多了！他們說："整天瞎分析個屁！什么他媽的流程問題、職責問題、界面問題、考核問題，明明就是機構臃腫問題！早知今日，還不如當初咱們仨自覺自律一點算了！如今倒好，招來了這么一大幫傻B，一個個不干正經事還他媽的人五人六的，跟屎盆子一樣甩都甩不掉！"15、又過了一年，寺院黃了，和尚們也都死了。人們在水井邊發現了幾具尸體，是累死的；在寺院里發現了幾千具尸體，是渴死的。2/5/202353思考討論：小飯館的困境假定張三是小飯館的老板，他令雇了甲、乙、丙、丁四個人。雖然是一家小小的飯館，日常的工作也不少，如采買、烹飪、招待客人等，靠一個人是干不過來的。有幾個幫手，不僅能使飯館生意運轉起來，而且還能帶來許多便利。例如，以前張三有事，必須關門才能去辦事，現在則不必關門了。再如，現在可以分配甲、乙去作出時，丙去接待客人，丁去采買，張三機動，調劑忙閑不均的情況，這樣一切都順利的運轉起來，再不會出現顧此失彼、照顧不過來的情況了。有了這樣一些基礎條件，飯館就可以比以前做得更好，獲得更多盈利。這種變化，同時也給店主張三帶來了新的問題，即如何調度甲、乙、丙、丁四個下屬。2/5/202354最開始，張三是通過直接命令的方式管理的，即分別向每一個下屬分派任務，每一件事都要由張三親自來調度和指揮。這樣過了一段時間后，張三發現，他在店里的時候，一切都還可以，但他有事出去的時候工作就會發生混亂。怎樣才能做到即使張三不在場，工作也能順利進行呢？2/5/202355首先是組織結構的問題，既分工和協調，張三可以根據個人的特長和條件進行分工。甲、乙、二人擅長烹飪，適合作廚師；丙在待人處世方面有長處，適合于迎來送往，接待客人丁有一些朋友在副食行業工作，適合從事采買工作。這樣可以大幅度的提高工作效率，也不需要張三每件事都去費神安排了。

2/5/202356第二節組織設計的影響因素分析一：經營環境對企業組織設計的影響環境——“任務環境”和“一般環境”。“不確定性”是企業外部經營環境的主要特點，不確定性取決于環境的“復雜性”和“變動性”2/5/202357環境特點及其變化對企業組織的影響主要表現在以下3個方面1、對職務和部門設計的影響2、對各部門關系的影響3、對組織結構總體特征的影響2/5/202358二：經營戰略對企業組織設計的影響1：“保守型戰略”的企業領導可能認為，企業面臨的環境是較為穩定的，需求不再有大的增長變化。在組織設計上強調管理和生產的規范化程度。具體表現如下2/5/202359a：實行以嚴格分工為特征的組織結構b：高度的集權控制c：規范化的規章和程序d：以成本和效率為中心的嚴格的計劃體制e：生產專家和成本控制專家在管理中，特別是在高層管理中占重要地位f：信息溝通以縱向為主2/5/2023602、“選擇風險型戰略”的領導則可能認為環境復雜多變，需求高速增長，市場變化很快，機遇和挑戰并存2/5/202361組織結構特點：a：規范化較低的組織結構b：分權的控制c：計劃較粗泛而靈活d：信息的溝通以橫向為主e：高層管理主要由市場營銷專家和產品開發研究專家支配2/5/2023623、“分析型戰略”介于前兩者之間它力求在兩者之間保持適當的平衡，所以其組織結構設計兼具有剛性和柔性的特征。2/5/202363三：技術及其變化對企業組織設計的影響（一）生產技術對企業組織的影響1、經營成功的企業的組織結構，與其所屬的技術類型有著相互對應的關系2、成功的單件小批生產和連續生產的組織具有柔性結構而成功的大批量生產的組織具有剛性結構2/5/202364（二）信息技術對企業組織的影響1、使組織結構呈現扁平化趨勢2、對集權化和分權化可能帶來雙重影響3、加強或改善了企業內部各部門間以及各部門內工作人員間的協調4、要求給下屬以較大的工作自主權5、提高專業人員比率2/5/202365四：企業發展階段對企業組織設計的影響1、創業階段——組織結構不正規，協調降低在最低限度2、職能發展階段——組織結構建立在職能專業化的基礎上2/5/2023663、分權階段——組織結構以產品或地區事業部為基礎來建立，目的是在企業內部建立“小企業”使后者按創業階段的特點來管理4、參謀激增階段——行政管理增加了許多參謀助手，會影響組織中的統一命令5、再集權階段

2/5/202367五：規模對企業組織設計的影響考察規模對組織設計的影響要從以下幾個方面考慮1、規范化2、分權化3、復雜性4、專職管理人員的數量2/5/202368第三節部門化組織結構設計的實質是通過對管理勞動的分工，將不同的管理人員安排在不同的管理崗位和部門中，通過他們的工作使整個管理系統有機地運轉起來。勞動分工有橫向和縱向橫向：部門之間的協作關系縱向：人與人之間、上下級之間行政隸屬關系2/5/202369部門劃分——橫向是根據不同標準，將組織活動分解為不同的崗位和部門任務。按不同標志進行劃分，其標志有人數、時間、職能、工藝、產品、區域、用戶等管理層次確定——縱向分工是根據管理幅度的限制，確定管理層次，并規定各層次管理人員的職責和權限。管理幅度的確定組織層次的劃分：直式結構、扁平結構2/5/202370一：職能部門化根據業務活動的相似性來設立管理部門。是一種傳統的、普遍的組織形式2/5/202371職能部門化是根據業務活動的相似性來設立管理部門，包括活動標準是否相似、業務性質是否相似、從事業務的技能是否相似、對同一目標的實現是否具有緊密相關性開發、生產、營銷以及財務都被認為是企業的基本職能；人事、公共關系、法律事務等為輔助職能研究開發部門組織結構人事2/5/202372生產總經理營銷財務人事財務公關物質采購生產計劃工藝、設備質量管理研究與開發市場研究營銷計劃廣告與銷售用戶服務財務計劃預算綜合會計成本會計2/5/2023732/5/202374優點：1、職能是劃分活動類型，從而設立部門的最自然，最方便，最符合邏輯的標準2、有利于維護最高行政指揮的權威，有利于維護組織的統一性3、由于各部門只負責一種類型的業務活動，有利于工作人員培訓，相互交流2/5/202375局限性：1、不易指導產品結構的調整。2、由于部門的負責人只從事某種專門業務的管理，缺乏總體的眼光，不利于高級管理人才的培養。3、由于各部門的性質不同，使各部門之間的活動不協調，影響組織整體目標的實現2/5/202376二：產品部門化以某一種產品為中心，將為實現管理目標所需做的一切工作，按是否與該產品有關而進行歸類，凡是與同一產品或服務有關的工作都歸為一個產品部門。2/5/202377產品部門化隨著企業的成長和品種多樣化，主要產品數量足夠大，不同產品的用戶或潛在用戶足夠多，就應該根據產品來設立管理部門或劃分管理單位，把同一產品的生產或銷售工作集中在相同的部門組織進行產品部門化組織結構采購生產2/5/202378總經理人事公關采購財務A產品經理B產品經理生產銷售會計生產銷售會計2/5/202379優勢：

1、能使企業將多元化經營和專業化經營結合起來

2、有利于企業及時調整生產方向

3、有利于促進企業的內部競爭

4、有利于高層管理人才的培養2/5/202380局限性：

1、要有多個人去管理各個產品部

2、影響企業的統一指揮

3、各職能部門與總部管理機構重疊，管理費用增加，成本增加2/5/202381三：區域部門化（地域）根據地理因素設立管理部門，把不同地區的經營業務和職責劃分為不同部門的經理。2/5/202382區域部門化隨著通訊設施的快速發展，和經濟全球化，根據地理因素來設立管理部門，把不同地區的經營業務和職責劃分給不同部門的經理成為可能區域部門化組織結構采購生產A地區經理D地區經理2/5/202383總經理研究與開發采購人事財務A地區經理B地區經理C地區經理D地區經理生產銷售會計2/5/202384優點：權利下放到地方，鼓勵地方參與決策和經營；在當地招募職能部門的人員，利用當地優秀的資源進行市場的開拓，減少了許多外派成本，缺點：比較難控制；各地區存在職能機構設置重疊而導致管理成本過高。2/5/202385四：綜合標準與矩陣組織

矩陣組織是一種由縱橫兩套系統交叉形成的復合結構組織。其中，縱向的是職能系統；橫向的是為完成某項專門任務（如新產品開發）而組成的項目系統。矩陣組織有很大的彈性和適應性

2/5/202386優勢：

1、可在短期內完成重要的任務2、由于在項目中集中了各種人才，便于知識和意見的交流

3、成員來自于各部門，可促進部門間的協調和溝通局限性：

1、可能職員會產生臨時觀念，影響工作責任心

2、要接受命令，在工作中可能有時會感到無所適從2/5/202387總經理A項目小組B項目小組C項目小組職能部門Ⅰ職能部門Ⅱ職能部門Ⅲ2/5/202388第四節幾種常見組織結構形式為了實現共同的目標，進行分工協作，而對組織內部各個組成部分的空間位置、結合方式、隸屬關系所做的體制上的安排。組織結構就是組織的骨骼、框架體系。2/5/202389一、直線型組織結構：直線制組織結構是最早使用也是最為簡單的一種結構，是一種集權式的組織結構形式，又稱軍隊式結構。組織中每一位管理者對其直接下屬有直接職權；組織中每一個人只能向一位直接上級報告，即“一個人，一個頭”；管理者在其管轄的范圍內，有絕對的職權或完全的職權。2/5/2023902/5/2023912/5/202392優點：①設置簡單、權責分明、②信息溝通方便，③便于統一指揮，集中管理。2/5/202393缺點：①、在組織規模較大的情況下所有管理職能都集中由一個人承擔，是比較困難的；②、缺乏橫向的協調關系，所以，一旦企業規模擴大，管理工作復雜化，領導者勢必因經驗、精力不及而顧此失彼，難以進行有效的管理。適用：企業規模不大，職工人數不多，生產和管理工作都比較簡單的情況。2/5/202394二、職能型組織結構采用按職能分工實行專業化的管理辦法來代替直線型的全能管理者；各職能機構在自己業務范圍內可以向下級下達命令和指示，直接指揮下屬。2/5/2023952/5/202396優點：①、管理工作分工較細；②、由于吸收專家參加管理，減輕了上層管理者的負擔，使他們有可能集中注意力以實行自己的職責。

2/5/202397缺點：①、由于實行多頭領導，妨礙了組織的統一指揮，容易千萬管理混亂，不利于明確劃分職責與職權；②、各職能機構往往從本單位的業務出發考慮工作，橫向聯系差；③、對于環境發展變化的適應性差，不夠靈活；④、強調專業化，使管理者忽略了本專業以外的知識，不利于培養上層管理者。現實不存在2/5/202398三、直線職能制組織結構

特點直線職能制是以直線制為基礎，在保持直線制組織統一指揮下，增加了為各級行政主管理領導出謀劃策但不進行指揮命令的參謀部門而綜合形成的。2/5/202399組織中設置了兩套系統，一是命令統一原則的組織指揮系統，直線部門的管理人員在自己的職權范圍內有決定權，對其下屬的工作實行指揮和命令，并負全部責任；按專業化原則組織的職能系統，各職能機構只作為直線主管的參謀發揮作用，并起業務指導的作用。只有當直線主管授予他們直接向下級發布指示的權力時，才擁有一定程度的指揮命令權，即職能職權。2/5/2023100廠長職能機構職能機構職能機構職能機構車間主任車間主任班組長班組長班組長班組長班組長班組長2/5/20231012/5/2023102優點：①、既有利于保證集中統一的指揮，又可發揮各類專家的專業管理作用。②

、各級直線管理者都有相應的職能機構和人員作為參謀和助手，因而能夠對本部進行有效管理，以適應現代管理工作比較復雜而細致的特點；③、每個部門都是由直線人員統一指揮，這就滿足了現代組織活動需要統一指揮和實行嚴格的責任制度的要求。2/5/2023103缺點①各職能單位自成體系，往往不重視工作中的橫向信息溝通，加上狹窄的隧道視野和注重局部利益的本位主義思想，可能引起組織中的各種矛盾和不協調現象，對企業生產經營和管理效率造成不利的影響。②如果職能部門被授予的權力過大過寬，則容易干擾直線指揮命令系統的運行。③按職能分工的組織通常彈性不足，對環境的變化反應比較遲鈍。④職能工作不利于培養綜合管理人才。適用直線職能制組織結構在我國絕大多數企業尤其是面臨較穩定環境的中小企業中得到了廣泛采用。對于規模較大，決策時需要考慮較多因素的組織則不太適用。2/5/2023104四、矩陣結構：矩陣制組織形式是在直線職能制垂直形態組織系統的基礎上，再增加一種橫向的領導系統。矩陣組織也可以稱之為非長期固定性組織。有職能劃分垂直領導系統；又有按項目劃分的橫向領導系統的結構；

2/5/2023105總經理A項目小組B項目小組C項目小組職能部門Ⅰ職能部門Ⅱ職能部門Ⅲ2/5/20231062/5/20231072/5/2023108優點：①加強了橫向聯系，專業設備和人員得到了充分利用。②具有較大的機動性。③促進各種專業人員互相幫助，互相激發，相得益彰，有利于把組織垂直聯系與橫向聯系更好地組合起來，加強各職能部門之間的協作。

2/5/2023109缺點：①成員位置不固定，有臨時觀念，有時責任心不夠強。②人員受雙重領導，有時不易分清責任。當兩個意見不一致時，就會使他們的工作無所適從.③小組是臨時性的，所以穩定性較差；矩陣結構適用于一些重大攻關項目。企業可用來完成涉及面廣的、臨時性的、復雜的重大工程項目或管理改革任務。特別適用于以開發與實驗為主的單位，例如科學研究，尤其是應用性研究單位等。2/5/2023110五、事業部組織結構

集中決策、分散經營；獨立經營、單獨核算。事業部制是歐美、日本大型企業所采用的典型的組織形式，因為它是一種分權制的組織形式。在企業組織的具體運作中，事業部制又可以根據企業組織在構造事業部時所依據的基礎的不同區分為地區事業部制、產品事業部制等類型，通過這種組織結構可以針對某個單一產品、服務、產品組合、主要工程或項目、地理分布、商務或利潤中心來組織事業部。2/5/2023111大型的或跨國的企業地區事業部制按照企業組織的市場區域為基礎來構建企業組織內部相對具有較大自主權事業部門；而產品事業部則依據企業組織所經營的產品的相似性對產品進行分類管理，并以產品大類為基礎構建企業組織的事業部門。2/5/2023112公司總裁人事公關采購財務事業部A事業部B制造銷售研究開發制造銷售研究開發2/5/20231132/5/20231142/5/20231152/5/2023116優點：總公司領導可以擺脫日常事務，集中精力考慮全局問題；事業部實行獨立核算，更能發揮經營管理的積極性，更利于組織專業化生產和實現企業的內部協作；各事業部之間有比較，有競爭，這種比較和競爭有利于企業的發展；事業部內部的供、產、銷之間容易協調，不像在直線職能制下需要高層管理部門過問；事業部經理要從事業部整體來考慮問題，這有利于培養和訓練管理人才。2/5/2023117事業部的缺點是：公司與事業部的職能機構重疊，構成管理人員浪費；事業部實行獨立核算，各事業部只考慮自身的利益，影響事業部之間的協作，一些業務聯系與溝通往往也被經濟關系所替代。甚至連總部的職能機構為事業部提供決策咨詢服務時，也要事業部支付咨詢服務費。2/5/2023118“這種組織模式合理嗎？”

20世紀80年代，某大型企業由于任務不足，允許各分廠自己對外承攬加工業務。這樣一來，傳統的計劃管理模式就不大適應了。主要問題是管得太死，缺乏靈活性。廠領導決定改革傳統的組織結構模式，由直線職能制改為事業部制。成立了供應事業部、制造事業部、裝配事業部、銷售事業部。各事業部都有相應的人事權和財務權，事業部的領導們無不喝彩，認為廠領導有開拓精神，改革意識強。

2/5/2023119這種組織模式運行不久，就發現了一系列問題：各事業部自行其事，不聽調遣，有利的活搶，無利的活推；連主導產品的配套任務都無法完成。最后形成主業不興，副業不旺，人心渙散的局面。不得已廠部又收回各事業部的權力，恢復到原來的直線職能制。閱讀上述案例，回答下列問題：

1.該廠的組織結構模式改革為什么失敗？

2.直線職能制和事業部制各適應于什么情況？2/5/2023120要點：企業的組織模式應符合企業的產品特點。根據案例，該廠應屬于裝配型企業。裝配型企業強調的是配套性，應側重于組織模式的集權性和計劃性。在促進主業發展的同時，使多種經營得到發展。事業部制，適合于多種產品經營。但易造成各自為政，不聽調遣。需要組織者較高的領導藝術。該廠可以對主產品實行直線職能制，根據市場情況，其他副業生產經營單位實行事業部制。這樣可以防止互相干擾。2/5/2023121

傳統組織結構的比較

在傳統經濟中常見的企業組織結構形式大致有五種，它們分別是：直線結構，職能結構，直線－職能結構，事業部結構，矩陣結構。這些組織結構模式大致形成于資本主義工業化大生產時代，其中以直線制組織結構模式最為典型，其影響也最為廣泛。2/5/2023122資本主義生產關系的興起，直接導致了社會資本的集中與企業生產規模的擴大化，小手工階段形成的管理方法與企業組織方式已經不能滿足社會化大生產的需要，為了加強大型工業企業的管理，直線制組織結構理論被管理學者所提出，并被企業管理實踐所廣為采用。直線制的巨大優勢的確極大的促進了早期資本主義經濟的發展，但隨著經濟的不斷發展，直線制組織模式日漸暴露出其固有的缺陷。在資本主義經濟發展的后期，為了彌補直線制組織模式的不足，管理界又相應先后提出了其它的組織結構模式。2/5/2023123新型組織結構：三維組織結構委員會組織集團控股型組織結構網絡型組織結構2/5/20231241、三維組織結構三維組織結構，由專業職能部門、產品事業部及地區管理機構三方面結合，共同研究某種產品的開發、生產和銷售等重大問題，協調各方面產生的矛盾，加強信息溝通。這種組織結構適用于大規模生產和跨地區經營的大型工業企業。

2/5/2023125專業職能部門產品事業部地區管理機構2/5/20231262、委員會組織委員會組織是執行某方面管理職能并實行集體行動的一組人。有兩種：直線委員會參謀式委員會2/5/20231272/5/20231282/5/20231293、集團控股型組織結構控股型組織，是在非相關領域開展多種經營的企業所常用的一種組織結構形式2/5/20231302/5/20231314、網絡型組織結構

網絡型組織是利用現代信息技術手段而建立和發展起來的一種新型組織結構。

2/5/2023132經理小組廣告代理商咨詢公司獨力的研究開發機構……獨力制造商銷售代理商物流中介公司2/5/2023133早上8點30分，當一般上班族還拎著早點進公司的時候，“X媒體”資訊科技公司的經營團隊早已坐在會議室和董事長翁素惠一起開會了。“人才是公司最重要的資產”翁素惠說。翁素惠領導的經營團隊——技術研發和通路行銷是公司的兩大支柱，總經理施明信負責帶領技術研發團隊，翁素惠十分倚重他對于網路未來趨勢的分析和軟件技術的研發，另一個支柱是負責通路行銷的副總經理柯桂伶。

2/5/2023134另外，翁素惠相當依賴的幕僚，包括鐵三角：技術研發執行長施志明、負責財務的副總經理陳銘德，和擔任公關及發言人的副總經理李培芬。翁素惠尊重他們的專長，也擅用他們的專業：如何使科技人了解行銷，行銷人理解科技，使二者結合發揮乘數效應，“最大秘訣就是建立共同愿景。”翁素惠說。我對于網際網路未來的發展，她充滿信心地表示：“我告訴他們，相信我，一定會成功。”管家婆最大的企圖就是結合網絡網路、實體通路、與廣告媒體，使管家婆成為亞太地區“電子通路應用服務商”（簡稱ECASP)的領導品牌，成就這項愿景最重要的就是人才和資金。2/5/2023135問題:1.“X媒體”組織結構屬于哪種形式？請畫出組織結構圖。2．對于日新月異競爭激烈的網絡行業，你認為“X媒體”的組織結構應如何適應？

2/5/20231361、應該是個“矩陣型”的組織結構，頂端是董事長，下一層橫向大體分別是“鐵三角”，縱向為各產品負責人，"網絡網路、實體通路、與廣告媒體"

2/5/20231372、矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。其優點是：機動、靈活，可隨項目的開發與結束進行組織或解散；由于這種結構是根據項目組織的，任務清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來。因此在新的工作小組里，能溝通、融合，能把自己的工作同整體工作聯系在一起，為攻克難關，解決問題而獻計獻策，由于從各方面抽調來的人員有信任感、榮譽感，使他們增加了責任感，激發了工作熱情，促進了項目的實現；它還加強了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結構中各部門互相脫節的現象。

2/5/2023138矩陣結構適用于一些重大攻關項目。企業可用來完成涉及面廣的、臨時性的、復雜的重大工程項目或管理改革任務。特別適用于以開發與實驗為主的單位，例如"X媒體"2/5/2023139第五節集權和分權不同的部門、不同的管理者擁有的權利范圍不同，這樣就會導致部門之間、人員之間的關系不同，從而組織的結構不同。2/5/2023140一：權利的性質與結構定義為影響力的權力主要包括三種類型：1：專長權2：個人影響力3：制度權2/5/2023141專長權：指管理者具備某種專門知識或技能而產生的影響力（專家、師傅）個人影響力：指個人的品質、社會背景等因素而贏得別人的尊重與服從的能力（英雄、明星）制度權：與管理的職務有關，由管理者在組織中地位所決定的影響力，實質是決策的權力（市長、經理）2/5/2023142二：集權與分權的相對性集權：指決策權集中在組織系統中較高層次。特點：1、經營決策權大多數集中在高層領導手中。2、對下級的控制較多。3、統一經營。4、統一核算。2/5/2023143優點是：1、有利于集中領導，協調各部門的活動。2、有利于管理工作的專業化，提高管理活動的效率。2/5/2023144缺點：（1）、事事聽從中央安排，不利于發揮地方積極性、主動性。（2）層次繁多，不能及時果斷地處理問題。（4）下級對上級過分依賴，不利于調動員工的積極性、主動性。2/5/2023145分權：指決策權分散在組織系統中較低管理層次上。特點是：1、中下層有較多的決策權。2、上級的控制較少。3、在統一規劃下可以自主經營。4、實行獨立核算。2/5/2023146三：組織中的集權傾向（一）集權傾向產生的原因集權傾向主要與組織的歷史和領導的個性有關，但有時也可能是為了追求行政上的水平1、組織的歷史2、領導的個性3、政策的統一4、行政的效率2/5/2023147（二）過分集權的弊端1、降低決策的質量2、降低組織的適應能力3、降低組織成員的工作熱情2/5/2023148四：分權及其實現途徑（一）分權的標志1：決策的頻度：頻度越大，分權越高2：決策的幅度：涉及的范圍、職能越多，分權越高3：決策的重要性（決策的影響程度和決策涉及的費用）4：對決策的控制程度2/5/2023149（二）分權的影響因素1：組織中有利于分權的因素a：組織的規模b：活動的分散性c：培訓管理人員的需要2：不利于分權的因素a：政策的統一性b：缺乏受過良好訓練的管理人員2/5/2023150（三）分權的途經權力分散的兩個途經：1：組織設計中權利的分配——制度分權2：主管人員在工作中的授權2/5/2023151五、影響集權與分權的主要因素在設計組織時，要確定組織的集權與分權的程度與范圍，就必須搞清楚影響集權與分權的因素。這些因素包括：2/5/20231521.組織規模。組織規模大，需要決策的問題多，協調、溝通及控制不易，因此宜分權；反之，組織規模小，需要決策的問題少，則宜于集權。2.決策的重要性。所涉及的工作或決策越重要，宜集權；反之，宜分權。2/5/20231533.管理人員的能力與數量。下級管理人員數量充足，經驗豐富，管理能力強，傾向于分權；反之，則傾向于集權。4.控制技術與手段。控制技術與手段的完善將會加強組織原有的權力分配傾向，即集權的更集權，分權的更分權。2/5/20231545.環境影響。影響分權程度的因素中，大部分屬組織內部因素，此外還有外部因素，如政治、經濟等因素，這些因素常促使集權。2/5/2023155六授權（一）授權指主管將職權或職責授給某位部屬負擔，并責令其負責管理性或事務性工作。授權是一門管理的藝術，充分合理的授權能使管理者們不必親力親為，從而把更多的時間和精力投入到企業發展上，以及如何引領下屬更好地運營企業。

2/5/2023156(二)授權的必要性管理的最終目標在于提高經營績效，許多管理思想的發展，均針對效率的提高而來，近一百多年的管理研究與實踐，可歸納出管理的兩大原則：專門化與人性化。在現今管理績效的追求必須同時兼故此兩種原則，企業除了應奉行專門化的原則外，還要設法注入人性論的技巧，才可使經營效率達于滿意狀態。2/5/20231571、授權的優點

1)部屬可增加參與解決問題的動機及較大之工作滿足感。2)授權可以減輕主管之工作負擔。3)主管可以從事重要性管理或例外管理。4)授權可以訓練部屬，使其具有獨擋一面之工作能力。5)授權導致在組織中的競爭風氣。6)授權使部屬對達成任務負責，使主管免于鞭長莫及。7)主管可以增加管理幅度，減少組織層次，增進組織溝通效率。

2/5/20231582、授權的缺點1)授權通常需要密集且昂貴的管理訓練。2)需要較復雜的計劃及報告程序，使流向主管的信息增加，而造成工作負擔。3)認為授權無異于將自己的權力及影響力削減，以后可能很難再收回來，結果衍生出不少后遺癥。2/5/2023159（三）授權的原則

授權的基本依據是目標責任，要根據責任者承擔的目標責任的大小授予一定的權力。在授權時還要遵循以下一些原則：

1、相近原則。這有兩層意思：給下級直接授權，不要越級授權；應把權力授予最接近做出目標決策和執行的人員，使一旦發生問題，可立即做出反應。

2、授要原則。指授給下級的權力應該是下級在實現目標中最需要的、比較重要的權力，能夠解決實質性問題。2/5/2023160

3、明責授權。授權要以責任為前提，授權同時要明確其職責，使下級明確自己的責任范圍和權限范圍。

4、動態原則。針對下級的不同環境條件、不同的目標責任及不同的時間，應該授予不同的權力。貫徹動態原則體現了從實際需要出發授權，具體可采取：

2/5/2023161單項授權：即只授予決策或處理某一問題的權力，問題解決后，權力即行收回；條件授權：即只在某一特定環境條件下，授予下級某種權力，環境條件改變了，權限也應隨之改變；定時授權：即授予下級的某種權力有一定的時間期限，到期權力應該收回。2/5/2023162分權與授權的區別：1：制度分權是在詳細分析，認真論證的基礎上進行的，有一定的必然性；而授權則根據管理者的能力，下屬的特長而具有一定的伴隨性2：制度分權是將權力分配給某一職位；而授權是將權力委任給某個下屬3：制度分權主要是一條組織工作中的原則，以及在此原則指導下組織設計的縱向分工；而授權則主要是領導者在管理工作中的一種藝術4：制度分權相對比較穩定2/5/2023163案例7某地方生產傳統工藝品的企業，伴隨著我國對外開放政策，逐漸發展壯大起來。銷售額和出口額近十年來平均增長15%以上。員工也有原來的不足200人增加到了2000多人。企業還是采用過去的類似直線型的組織結構，企業一把手王廠長既管銷售，又管生產，是一個多面全能型的管理者。最近企業發生了一些事情，讓王廠長應接不暇。2/5/2023164其一：生產基本是按定單生產，基本由廠長傳達生產指令。碰到交貨緊，往往是廠長帶頭，和員工一起挑燈夜戰。雖然按時交貨，但質量不過關，產品被退回，并被要求索賠；其二：以前企業招聘人員人數少，所以王廠長一人就可以決定了。現在每年要招收大中專學生近50人，還要牽涉到人員的培訓等，以前的做法就不行了。其三：過去總是王廠長臨時抓人去做后