第三章:決策第一節:決策概述決策貫穿于管理過程的始終，是管理活動的核心內容。一、決策的含義與類型決策是指人們根據對客觀規律的結識,為一定的行為擬定目的、制定和選擇行動方案的過程。（從現代管理學的角度）決策是指管理者根據對客觀規律的結識,為一定的管理行為擬定管理目的，制定并選擇管理方案的過程。(從管理學的角度）決策的地位:1.人類活動總是隨著著決策的過程2．“想”事實上就是決策３.隨著生產力的發展,社會分工越來越廣泛,組織管理越來越復雜,決策也變得越來越困難4.決策的對的與否往往關心到一個組織的前程和命運5．對于現代管理學而言,決策具有重要的地位和作用決策的類型（1）、根據決策目的所涉及的規模和影響限度不同（戰略決策與戰術決策）戰略決策是指決策目的所要解決的問題帶有全局性、方向性、以及影響深遠的決策。戰術決策是指為了達成組織目的所采用的程序、途徑、手段和措施的決策。(2)、根據決策內容的具體情況不同（程序化決策與非程序化決策)程序化決策是指決策過程的每一環節都有規范化的固定程序，這一程序可以反復地用于解決同類的問題。非程序化決策是指決策過程沒有固定程序和常規辦法，解決的問題是非反復出現的管理問題。(也稱“非常規決策”）(3）、根據決策所處的時期不同（平時決策與危機決策）平時決策是指在一個相對穩定的時期,決策者針對各種管理問題所作出的決策。危機決策是指當組織的重大安全利益和核心價值觀念受到嚴重威脅或挑戰組織生存于危機時期，決策者作出的重要決策和應急反映。危機決策的構成的三個要素：１.決策問題的發生、發展具有忽然性、急劇性，需要決策者當機立斷2．可供決策者運用的時間和信息等資源非常有限3.事態的發展危機決策單位、決策者的主線利益，并且決策的后果很難預料(4)根據決策所要解決的問題不同(初始決策與追蹤決策）初始決策是指決策者對從事某種活動或從事該種活動的方案所進行的初次選擇。追蹤決策是指在初始決策的基礎上對組織活動方向、內容或方式所作出的重新調整。追蹤決策的特點：1、回溯分析２、非零起點3、雙重優化（5）根據決策所具有的條件和可靠限度不同①.擬定型決策是指在決策環境和條件完全擬定的情況下，決策者所進行的決策。②.非擬定型決策是指在決策環境和條件不擬定的情況下,決策者可以知道各種行動方案在各種不同條件下獲得的結果。③．風險型決策是指決策者有一個明確的決策目的，可以知道不同行動方案在不同環境條件下所獲得的結果,雖然不能完全判斷未來出現的是哪一種環境條件，但是可以預測其出現的概率。一、決策與預測的關系預測是指人們對客觀事物未來發展的性質、狀態及變化趨勢所作的估計和測算。預測和決策的關系：1、預測是為決策服務的2、預測貫穿于決策的全過程3、預測和決策的區別預測和決策的區別:1．預測側重于對客觀事物的科學分析，決策側重于對有利時機和目的的科學選擇。２.預測強調客觀分析,決策則突出領導藝術。3.預測是決策科學化前提,決策是預測的服務對象和實現機會。第二節：決策理論與決策模式一、決策理論學派決策理論學派是由社會系統學派發展而來的.決策理論學派代表人物是西蒙,其代表作有《管理行為》、《管理決策的新科學》決策理論學派的觀點:1、強調了決策在管理中的重要性(組織的活動是集團活動,其中心過程就是決策)2、分析了組織在決策中的作用（價值前提是對行動進行判斷的標準，事實前提是對活動環境及其作用方式的說明)3、闡述了決策過程4、提出了決策的準則（現實決策中只能滿足“令人滿意”的標準）5、歸納了決策的類型。6、研究了信息對決策的影響二、決策模式決策模式是指決策者在決策過程中有規律的或反復出現的決策活動形式。理性決策模式(科學決策模式)內容:(１)、提出了“最優決策準則”(2)、設計了嚴格的決策程序(3）、規定決策運用科學方法(科學方法重要是決策分析方法的數學化和模型化)(4）、把決策過程當作是一個理性分析的過程（理性決策模式應用于實際決策過程存在一定困難)理性決策模式的決策程序：1.發現問題２.提出目的3.設計方案4.預測后果5.分析比較6．選擇最優方案赫茨伯格提出了有限理性決策，有限理性決策模式認為在決策過程中不存在最優決策,只有滿意決策,主張以“滿意決策準則”代替“最優決策準則”。人類的絕大多數決策都是屬于有限理性決策。二．漸進決策模式(美國查爾斯.林德布洛姆）重要內容：1、決策過得是一個按部就班的過程２、決策方案是在原有決策的基礎上和的修改三．集團決策模式(美國戴維．杜魯門和厄爾.萊瑟姆）重要內容：1、集團的互動是公共決策的核心內容2、決策方案是各個集團互相斗爭、互相妥協的結果3、各個集團占有的資源不同,對決策的影響力不同集團對公共決策的影響力:1．成員數量2.財力狀況３．集團的實力4.領導者的能力５.集團的凝聚力6.與政府決策層的關系利益集團之間的競爭存在的制約因素:各利益集團的競爭行為不能違反憲法,憲法成為任何利益集團不得超越的行為規范各利益集團的利益也并非截然相對,彼此存在著許多共同利益或交叉利益，從而起到緩和沖突的作用各利益集團競爭也同時產生了互相制約的因素,這種斗爭與制衡導致了集團之間的動態平衡精英決策模式(美國托馬斯．戴伊和哈蒙.齊格勒著作是《民主的嘲諷》）精英決策模式重要內容：１、社會分化為掌權的少數人和無權的多數人2、少數的統治者與杰出人物不是被統治的公眾的代表，精英人物重要來自社會中社會經濟地位較高的階層。3、非精英人物向精英人物的轉化是一個緩慢的過程４、在社會制度的基本價值觀和維護這一社會制度方面，精英人物的見解是一致的。5、公共政策所反映的不是公眾的要規定,而是反映了精英人物的重要價值觀。6、活躍的精英人物很少產將是漸進性的直接影響。第三節決策程序與規則一、決策程序1、發現問題:(發現問題是決策過程的起點)1．察覺問題2.界定問題３．陳述問題（界定問題是發現問題的關鍵,是確立決策目的的基本依據)２、確立目的:１．決策目的要有針對性2．明確性3.時效性4.可行性5.規范性擬定方案:（擬定決策方案是決策過程的關鍵環節)1．提供多種備擇方案２.考慮決策方案的多因素性選擇方案決策方案評估以后進入優選階段：1.要有一個優選的標準2．方案的優選只能是一個相對的概念３.方案的優選需要決策者具有良好的心理素質和果斷的決策才干二、決策規則決策規則是指決策者在選擇決策方案時遵循的決策程序和方法。1.全體一致規則(一票否決制)(全體一致規則不適合決策成員較多的組織決策)特性:1．決策成員在形式上享有平等決策權2.個體選擇對集體的決策結果具有決定性的影響３.決策結果達成“帕累托最優”2.多數裁定規則(多數裁定規則是一種決策的程序和方法,不涉及決策的內容)１.簡樸多數規則(容易形成一致,采用迅速的決策）２．絕對多數規則(缺陷:１.出現“多數剝削少數”的現象２．出現“周期多數”或“投票挬論”沒有一種多數決策規則可以同時最大限度的滿足保護與效率的規定.第四節決策體制決策體制是指由決策機構和決策人員組成的組織體系及其制度。一、決策中樞系統重要任務：確認決策問題:決策問題是公共決策的邏輯起點，決策問題不一定是決策中樞系統發現，但必須通過決策中樞系統的確認明確決策目的擬定決策目的的根據：1．公眾的利益訴求2．決策環境３.決策條件4.價值的偏好決策中樞系統擬定決策目的的過程事實上是一個價值選擇的過程.組織決策方案的設計選擇決策方案最終選擇決策方案是的確中樞系統的一項重要任務,也是決策中樞系統形式決策權的重要表現.二、決策征詢系統(也稱之為公共決策的“思想庫”或“智囊團”）決策征詢系統是由公共決策研究組織和各類專家、學者組成，運用現代管理理論和技術手段,相對獨立地進行決策研究、決策方案設計和公共決策征詢的組織體系。重要任務:1、發現決策問題2、參與決策方案的設計、評估和論證3、提供決策預測研究(科學的預測是公共決策的基本前提)由于決策征詢系統可以相對獨立的開展科學研究,有效的保證了決策的科學性和可靠性)三、決策信息系統決策信息系統是指由專業信息的組成,從事信息的收集、加工、傳遞等活動，為決策中樞系統提供決策信息的組織體系。1、收集信息（注意:1.范圍盡也許廣泛2.歷史的待續性3.信息收集要有預測性)2、加工信息（規定：１.及時2．準確）3、傳遞信息（渠道類型:1．縱向傳遞2.橫向傳遞3．綜合傳遞）:組織組織概論組織：作為名詞,指為實現特定目的,依據一定權力與責任、權力與義務關系,按照分工與合作規則而構成的人的群體-機構體系作為動詞，是作為管理的一項職能,組織是指設計、構建機構體系的活動組織的基本構成要素：目的:（目的是組織的第一要素)人員:(人員是組織的主體，是唯一具有主觀能動性的組織要素。)決定組織功能的要素:１.人員的素質2.人與人之間的關聯狀態物財信息：(信息是以人為肢體的社會性組織中最活躍的要素)機構職位：(職位是依據組織目的的需要而設立的具體工作崗位）特性:１.職位一工作為中心而設立，不受人的因素影響,所謂“固定的職位流水的人”2.職位的數量明確、具體,由組織編制明文規定３.職位有類別劃分，任何職位都可以歸于相應的職位系列和職位等級權責程序規制：（規制是否健全完善是考察一個組織成熟度的重要指標)組元:人、財、物、信息。整合要素：機構、職位、權責、規制組織功能的大小強弱,不經取決于組元的數量和質量,也取決于這些組元之間的分工與協作的整合狀態。現代組織理論將組織的整合狀態分為：1.管理體制2.組織機構3.運營機制組織的分類：根據性質和活動方式的不同：1.正式組織2.非正式組織正式組織:是按照一定的程序設立,具有明確的組織目的、機構與職位體系和規章制度的組織。非正式組織：是在人際交往過程中,基于愛好、愛好、情感等因素自發形成的組織。非正式組織的研究起源于“霍桑實驗”。美國學者巴納德初次提出“非正式組織”概念。非正式組織的積極作用：非正式組織的悲觀作用:非正式組織的管理規定:１、協助工作1.保守傾向1.一分為二2、分擔領導2.角色沖突2.無害支持3、增長穩定3．滋生謠言3.目的結合4、發泄感情4．不良壓力4.為我所用５、制約領導非正式組織的壓力較正式組織的壓力往往更加沉重,也許迫使個人脫離正式組織的行為規范。第二節：組織理論一、組織是誰概述西方組織理論的演變大體經歷了四個階段1、古典組織理論階段1.泰勒“科學管理之父”科學管理組織理論2.法約爾一般管理組織理論(一般管理理論提倡統一領導、統一指揮、紀律、秩序的原則)3韋伯科層組織理論古典組織理論的缺陷:１.忽視環境因素對組織的影響２.忽視組織的動態特性３.忽視組織成員的社會需求２、行為科學組織理論階段(也稱新古典組織理論)1．梅奧人際關系組織理論２.巴納德組織平衡理論3．西蒙決策過程組織理論３、系統科學組織理論聯階段２0世紀60年代,系統論、信息論、控制論等理論與方法在組織理論研究中被廣泛使用１.卡斯特羅森茨韋克(系統分析組織理論）2.勞倫斯伍德沃德（系統權變組織理論)權變理論認為：組織必須隨機應變，不存在統一的、一成不變的組織模式,不能生搬硬套某一特定環境中形成的所謂有效組織模式，而應當依據環境變遷和組織自身的變化而擬定。4、創新發展階段彼得.圣吉學習型組織理論認為:２0世紀９0年代“最成功的公司將會是學習型組織，由于唯一持久的優勢,是有能力比你的競爭對手學習的更快。科層組織理論（馬克斯。韋伯“組織理論之父”)韋伯認為，任何組織都必須以某種權威為基礎踩你呢實現目的。組織權威的類型：1.傳統權威：對社會習慣、社會傳統的尊崇為基礎形成的。2.超凡權威：對領袖人物的相貌、品格、信仰或超人智慧等人格特性的尊崇而形成的。3.合理—合法權威:對法律確立的職位權力的服從為基礎形成的。科層制組織的基本特性：１.法定權力為基礎2.嚴格的等級制度3．職業化原則4.專業化原則5.任命制與由職擇人原則6.照章辦事原則7.公私分明原則科層組織的局限性:1.過度強調職權劃分的作用，忽視協調、配合以及克服本位主義的問題2.過度強調層級節制關系,忽視下級人員的積極性和發明性３.過度強調組織的規章制度，、靜態結構,是組織陷于僵化,喪失彈性和應變能力4.科層組織過于理性化，實行過程中必然面臨種種困難組織平衡理論（代表人物切斯特.巴納德）組織的基本要素：１.協作意愿2.共同目的3.信息交流實現組織協作要注意的問題:1.組織成員協作意愿的強度,與組織系統的規模呈反比例關系２.組織成員協作意愿的強弱是動態變化的巴納德自上而下解釋權威,認為權威的存在，必須以下級的接受為前提,而下級對權威的接受是有條件的．巴納德認為，管理人的職能有:1．建立和維持一個信息交流系統2．把組織成員引入一定的協作關系中,激發他們的積極服務凈勝３．規定組織的目的,擬定實現目的的具體環節組織生命周期理論（格林納）1.創業階段:特點:１．人員少，機構簡樸，業務量有限，結識統一2．權力集中，創業者統一行使指揮權3.組織的創建、生存、發展取決于創業者的個人智慧和能力，稱“成長經由發明力”４.管理者一般屬于業務型,不重視管理。創業后期也許組織會先于“領導危機”2.聚合階段：特點：１.組織發展迅速,成效顯著２.創業者通過實踐磨練和經驗積累成為了有效的管理者3.適應組織規模擴大化而擬定新的組織目的和組織發展戰略，以集權管理方式保證組織目的和組織發展戰略的實現,稱“成長經由命令”組織上下之間的矛盾不可避免,組織縣域“自主性危機”規范化階段:為克服“自主性危機“，保持組織的穩定并連續發展,必須采用授權的管理方式，構筑分權的組織結構模式，使中下層享有獨立的管理權力,稱“成長經由授權”4．成熟階段:克服“失控危機”的出路：１.增強最高領導層的監督和調控能力2.建立健全層級與部門之間的協調合作機制3.強化組織的整體規劃,構建管理信息系統4.成立委員會組織，或采用用矩陣式組織結構模式 5.健全規章制度體系,完善工作程序再發展或衰退階段:面對“官僚主義危機”或“硬化危機”為克服教條主義,文牘主義,組織應采用的變革措施：１.精簡機構2．分流人員3．完善制度4.明確責任5.實行更有效的激勵學習型組織理論(美國彼得。圣吉《第五頊修煉》)1.第一項修煉是實現自我超越２.第二項修煉是改善心智模式3.第三項修煉是建立共同愿景4.第四項修煉是加強團隊學習5.第五項修煉是進行系統思考改善心智模式的方法：1．換位思考，以史為鏡、以人為鏡,時常反思自己的行為２.克服障礙以敞開心扉與人溝通3．有效表達自己的思想、感情,敢于起初自己的意見、建議。建立共同愿景的規定：1.以自我超越為基礎2.共同愿景是在人與人的互動中激蕩形成的3.領導者要善于發現并捕獲每一個思想火花,服務與共同愿景的構建4.經常描繪愿景，鼓舞人員斗志5.共同愿景應隨環境的變化而調整改善心智模式和加強團隊學習兩項修煉是基礎。管理體制設計(組織治理結構問題、行政體制問題）現代公司股份制公司由:1.股東會2.董事會3.監事會４.以總經理為首的行政系統經理的職權：１.組織實行董事會決議2.支持公司的生產經營管理工作3.擬訂公司內部管理機構設立方案4擬訂公司的基本管理制度5.制定公司具體規章６.提請或者解聘公司副總經理、財務負責人組織管理中的代理理論中規范代理人行為的方式：1.建立監督機構2.完善監督機制和激勵機制行政體質設計的內容：1.職能設計2.行政體制形態設計行政體制形態:１、直線制(最早、最簡樸的組織結構模式）由最高主管至基層工作人員自上而下建立垂直的領導關系，不設職能機構特點：１.指揮靈便2.職責明確3.效率高合用于規模較小,生產技術與工藝過程比較簡樸,產品比較單一的公司或組織2.職能制(泰勒)在組織內部除設立層級管理機構外，還按管理職能設立若干職能機構優點：實現了管理專業化缺陷:破壞了統一領導的原則3.直線職能制(行政主管對下級管理機構和職能機構均實行直線式的垂直領導)優點：１.統一指揮,統一領導,避免多頭領導2.充足發揮了職能管理機構的參謀作用我國大中型工商公司組織普遍采用直線職能制.4.事業部制(事業部是國外大型公司普遍采用的一種組織結構模式)5．矩陣制(矩陣制下,各職能機構的專業人員可以互相學習,互相促進,取長補短,既能加快工作進度,又能不斷提高管理人員的素質，培養一專多能的人才6．多維制多維制組織結構模式把管理機構分為:1.按產品劃分的事業部２.按職能劃分的職能參謀機構３．按地區劃分的管理機構多維制下經理不能單獨做出決定．合用于跨國公司或者規模巨大的公司.第四節、組織機構設計管理層次的數量取決于：1.組織規模2.管理幅度管理幅度:一級組織下轄機構的數量,或一個領導者直接智慧和監督下級人員的數量.管理幅度與管理層系成反比例關系.管理幅度小、管理層次多的組織稱為“高聳組織結構”管理幅度大、管理層次少的組織稱為“扁平組織結構”影響管理幅度的因素:1.下屬工作地點、場合分散限度２.下屬工作相似、復雜限度、變動性3.業務活動的復雜性、標準化限度,績效考核的難易限度4.通信與監控手段的有效性;下屬人員的德、智等基本素質由于業務性質等各種因素形成的過大的管理幅度難以改變時,一個變通的解決方式是給主管領導者增設副職。管理職能機構的劃分:1.按管理對象的地區2.按管理對象的類別３．按管理業務的性質管理職能機構設計存在的只要問題：1.缺少科學的研究論證,經驗型成分占主導2.部門劃分過細，導致機構林立(解決方法是:職能機構設立的綜合化）大部制：借鑒公司的成功經驗,政府部門為解決職能機構設立過多過細的問題,所采用的合并相近職能機構的做法．在設立大部制的同時一些國家實行“決策與執行”相分離，如1988年，英國政府在各部之外設立若干“執行局”管理職位設計的原則:1、作業內容的相似性５、工作豐富化原則2、工作任務的整體性6、任務均衡原則３、工作環境的一致性7、因事設職原則４、精力集中原則8、最少調整原則任務之間的幾種聯系情況：1．“串聯”任務2.“并聯”任務３.“反饋”并聯任務目前管理機構擬定人員數量編制的常用方法:1.與歷史情況相比較2．與其他部門、地區或單位的同類管理機構的人員編制相比較3.與類似的業務機關編制相比較4.根據現在人員的忙閑情況做出修正第五節、運營機制設計在民主國家和社區的治理層次,應當建立于民主政治體制相適應的法制機制。機制的分類:1.系統基本功能實現機制:1.具體化的行政業務設計2.行政程序３.行政標準4.行政條件5.行政決策及執行規則2.保障機制:1．業務公開2．監督3．績效考核4.問責制３.發展機制運營機制設計的基本內容:1、職能業務分析與設計4、保障機制和發展機制設計2、人員分工規范化5、業務規范的協調檢查3、基本職能實現機制設計６、業務、職能、體制與機制調整規范化管理為管理系統運營設計提供了：1.目的成果2．研究內容與重點選擇3．指導原則4．技術路線5.工作程序與策略第五章：人事（人力資源管理)第一節:人事概述人力資源的含義：狹義是指一個國家,地區或者組織可以作為生產性要素投入生產或經營活動的勞動人口的數量和素質.廣義：涉及:現實的人力資源、潛在的人力資源、未來的人力資源人力資源的特點：1．人力資源的能動性1.人的活動由于具有目的性二可以有效地對自己的活動做出抉擇，自覺地調節自身與外部的關系2.管理系統的一切管理活動和作業活動,人都是主體３.人力資源具有自我開發性,人的知識和技能不存在損耗問題4.人力資源是一種彈性資源,很難擬定一個極限值2.人力資源的時效性人力資源貯存不用會荒廢和退化，用非所長會導致極大的浪費3．人力資源的時代4.人力資源具有反復開發性5.人力資源具有生產和消費雙重屬性生產性:人是物質財富的發明者消費性:人是物質財富的無條件消費者人力資源的生產性大于消費性人事理論的產生與發展人事理論形成于19世紀末2０世紀初,其標志是泰勒科學管理理論的誕生．重要內容：1.員工招聘２.崗前培訓3.工時記錄4.報酬支付5．在崗培訓6．人事檔案管理２0世紀5０年代出現了勞資關系專家．人事管理的性質發生變革的因素:1.生產力發展２.環境變遷３.市場競爭４.人際關系運動5.行為科學理論關注人的因素是人際關系運動時期人事理論與實踐的基本特點.人際關系運動是傳統人事管抱負當代人力資源管理的過度或轉折.三、傳統人事管理與現代人力資源管理的比較1．對人的結識不同2.管理原則不同3.管理方法不同4.管理內容不同５.人事部門在組織中的地位不同當代社會的四大資源:1.人力資源2.信息資源3.財力資源４.物力資源現代人力資源管確立的人力資源開發的新理念:人力資源人力資本理論人才商品化理念1.人才具有商品的一般屬性，可以進入市場依據價值規律進行互換2．人才的特殊屬性在于，所有權和使用權可以相對分離.傳統人事管理的重要任務是為組織招募人員現代人力資源管理則左眼與未來,注重人力資源的預測,規劃和開發.第二節、人事分類人事分類是人事管理活動的基礎。類型：1.職位分類2．品位分類一、職位分類:是指根據工作性質、權力大小、責任輕重、所需資格條件以及工作難易限度對組織系統中的職位予以分門另類，劃分出不同的類別和等級,以作為人事管理依據的人事分類制度。職系:是指工作性質相同,權力大小、責任輕重、所需資格條件、工作難易限度不同而分屬于不同職級、職等的一個職位系列。（決策類、執行類、技術類、綜合管理類、行政執法類)職系是對職位的橫向劃分，是職位分類的前提和基礎．職級:是指工作性質、權力大小、責任輕重、所需資格條件、工作難易手基本相同的一個職位序列。（如一級、二級秘書，甲級、乙級速記員）職級是同一職系內職位縱向劃分的結果,不同職系中相相應的職級構成一個職等.職等：是指工作性質不同,權力大小、責任輕重、所需資格、工資難易限度基本相同，從屬于不同職系的一個職位序列。（如三級護士和一級醫生同一職等)職等劃分是為了比較不同窒息的職位之間的關系,同一職等的職位人員，工資待遇形同.職位描述:是規定某一具體職位的工作目的、職責范圍、技能規定、工作條件以及職位關系的書面文獻。職位規范:是對職位人員所需資格條件的書面描述．職位描述和職位規范是人事管理直接而具體的依據。職位描述的內容:職位類別、工作職能、職責范圍、設備用品、職權關系、工作條件等。職位規范的內容：職位類別、教育限度、實踐經驗、工作技能、行為特性、特殊規定等。職位分類一方面在美國政府組織中興起的一種人事分類方法.職位分類的環節:1.職位調查2.職位橫向分類３.職位縱向分類4．制定職位描述５.職位規范。職位調查的內容:一是職位自身情況;二是職位所屬組織機構的情況；三是相關情況(制度、計劃）職位調查方法:1.書面調查法2．觀測法3.會議法4.訪問法5.綜合法劃分職級方法：排列法、評分法、因素比較法職位分類在人事管理中的作用：1、職位分類為人事選拔提供了依據。2、職位分類增強了人事管理工作的針對性。3、職位分類促進了人事管理工作的法治化。品位分類:是依據資格把人員劃分為不同的品位等級的人事分類方法。（近代人事品味分類制度始于英國）我國先秦時期的軍功爵制、魏晉男女朝時期的九品中正制以及１６世紀由西方國家視窗的軍銜制，都是典型的品味分類。品味分類和職位分類的比較：品味分類以“人”為中心，職位分類以“事”為中心品味分類制度下,人員級別有品味決定；職位分類制下，人員級別有職位決定品味分類制下，人員升遷容易;職位分類制下，人員晉升相對困難品味分類簡樸易行;職位分類過于復雜，操作難度大。宜采用品味分類的:1.組織高層管理職位2．機密性職位3.臨時性職位4．軍事管理職位品味分類和職位分類互相結合與滲透的表現:采用職位分類的組織,正故意識、有目的的逐步改革調整職位分類的結構，簡化職位分類的程序實行品味分類的組織，開始借鑒職位分類的做法第三節、人事選聘人事選聘：是指在人事分類和定編定員的基礎上，選擇和配備合適人員充實組織中的各項職務,以保證組織活動的正常進行,進而實現管理目的。選聘是遴選和聘用的總稱。人事選聘的基本途徑：1、內部提高2、外部招聘內部提高是組織成員能力增強并得到充足證實后，按照一定的標準、程序,被委以更高職務內部提高的優勢:1．被選聘人員能迅速開展工作。2.保證被選聘人員的素質和能力。(保證所聘人員“不是最佳也是較好”)3．有助于鼓舞士氣，調動組織成員積極性4.有助于吸引外部人才5.內部提高手續簡便,成本低。內部提高的局限性：1.導致“近親繁殖”現象2．因操作不公或心理因素導致內部矛盾3.人員選擇的有限性。外部招聘:是按照一定的程序和標準，從組織外部選擇符合組織規定的管理人員。外部招聘的優勢:１、外部招聘可以發揮“外來優勢”。利于緩和組織成員之間的緊張關系可認為組織帶來新鮮空氣人員來源廣，選擇余地大外部招聘的局限性：1.外部招聘人員不熟悉組織情況,進入角色較慢。2.外部招聘人員存在一定的風險。３.組織成員失去了晉升機會，影響士氣。一般來說,高層管理需要保持穩定性和連續性,也許更側重于內部提高。人事選聘的趨勢：1．選聘范圍的擴大化趨勢。。２.選聘方法多樣化、科學化的趨勢。3.社會中介機構、人事測評專家廣泛參與人事選聘活動4.人事預測在人事選聘中的作用日益突出,人事選聘的積極性增強。人事選聘的方法：1.情景模擬2.心理測驗3.各種預測模式4.計算機網絡第四節、人事考評與培訓人事考評：是人事考核、評價的總稱，是指對組織內部人力資源狀況進行考核和評價。我國公共管理人員考評內容：德:1.思想品德2．政治表現3.職業道德4.倫理道德2.能：工作能力（涉及:1.分析問題、解決問題的能力２.決策、用人、組織、協調能力)3.勤：1.組織紀律性2.責任感3.工作積極性4.出勤率4.績：工作實績（涉及：1.工作數量2.工作質量)（是人事考評的重點）5．廉：1.秉公執法2．廉潔自律公司單位人事考評的內容:1.勞動態度2.業務水平3.奉獻大小人事考評的規定：１、考評標準明確、具體,具有可操作性4、考評結果要反饋。２、考評原則具有適應性和可靠性5、考評工作具有民主性和透明度。3、考評方法具有針對性、可行性。人事考評偏差的種類:主觀好惡偏差：1.價值取向：考評人員偏愛或者厭惡某些考評指標而影響對考評對象坐車客觀公正的評價2.感情取向:考評人員的情感因素對考評過程,考評結果產生影響.克服的方法：1.嚴格考評遴選標準2,明確考評標準3.考評工作公開、透明、發揮民主監督作用暈輪誤差：人事考評中,因考評對象的某一特性、品質或行為變現異常鮮明、突出,從而淡化以致掩蓋了其他方面的表現，導致考評結果不客觀。克服方法:１．依據考評指標體系逐項做出評價2.不同考評指標所占分值或者權重單獨計算，不得合并和轉移近因效應偏差：由時間和心理因素而引起的誤差,即考評者依據考評對象的近期表現對其做出評價。克服方法：實現人事考評工作的規范化、制度化刻板印象偏差:考評者對某一類人員籠統、機械、僵化的主觀結識影響考評結果而形成的誤差克服方法：1.規定考評者消除先入為主思想，認可考評對象的個性特點2.依據考評標準對比工作表現,實事求是的做出評價。暗示效應偏差:考評人員自覺或不自覺的受讓俺們，特別是領導者、技術或學術權威的暗示而對考評對象坐車不對的、不準確的評價。克服方法:保證考評工作的獨立性，考評人員要獨立思考、獨立做出評價集中趨勢偏差:由于考評對象的工作表現與工作績效相差太小,無法拉開檔次而導致的考評誤差。克服方法:重構考評指標體系，重新選擇考評方法。人事培訓：是為開發組織人力資源而有計劃、有目的地對在崗人員的業務知識、工作技能進行的培養、訓練。人事培訓的主線目的：在于提高人員素質,增強組織的競爭力，激發組織的活力。人事培訓在性質上屬于非學歷教育或成人教育，是現代教育的重要組成部分。成人教育被稱之為是“無限制的領域”,意指：教育對象數量無限2.教育領域廣闊無限3．教學形式靈活無限4.教育內容豐富無限人事培訓的特點：1．對象復雜性2.內容實用性３.形式多樣性４.方法藝術性人事培訓的方法:按照培訓與工作的關系：1.在職培訓２.脫產培訓人事培訓的類型:1.崗前教育2.新員工培訓3.在職工工職業教育4．組織全員培訓第六章:領導第一節：領導概論一、領導的含義：１、領導活動存在于群體之中，一個人不能形成領導。2、領導活動是由領導者和被領導者共同完畢的。3、領導活動的手段是領導者激勵和調動下屬的方式。4、領導活動的目的是領導活動的歸宿(組織的目的規定了領導或送的方向,也就是領導活動的歸宿）領導的作用：指揮作用：（人類社會生活的群體性、復雜性、組織性、決定了社會活動的各個領域的活動都離不開領導）激勵作用協調作用領導者的影響力：是指領導者在與別人交往中，影響和改變別人心理和行為的能力。領導影響力的分類：根據影響力的性質不同,分為1．強制性影響力2.非強制性影響力領導者職位權力種類：法定權、獎賞權、處罰權強制性影響力的產生因素有：傳統因素職位因素:職位因素導致的影響力是以法定為基礎,和領導本來的素質條件沒有直接關系。他是社會組織賦予領導者的一種權利。資歷因素非強制性影響力的產生因素有:１.品格因素２.才干因素3.知識因素4.感情因素非強制影響力來自于領導自身的學習和修養,與權利沒有直接的關系，是有領導者自身的素質與行為導致的。領導者的群體結構（領導者群體結構的關鍵是注重整體素質）美國領導學家華倫.本尼斯講到,一個不敗的領導者該依靠三條腿來支撐:堅定的雄心壯志2．領導工作的才干3.優秀的道德品質這些是領導者素質的最基本結構１.領導者的個體素質:１.政治素質2.文化素質:作為一個領導者該具有的知識:１.專業知識的深度2.社會知識的廣度3.管理知識的嫻熟度。業務素質：(指領導者的能力,即領導者的“才”）１.領思維能力２.決策能力3．組織能力4．協調能力身體素質2．群體的結構素質：1.豐富全面的知識結構2.較高的專業知識結構3.較強的能力結構領導群體的能力結構:１.觀測能力2.思維能力3.發明能力4.組織能力5.指揮能力6.協調能了7.控制能力4.合理的年齡結構5.良好的氣質結構領導群體結構素質的核心是:領導群體結構的優化組合。領導群體結構的優化組合作用：發明對個人的各項工作互相支持與配合的良好環境有助于領導者互相學習，博采眾長有助于領導者集中精力，全力以赴的投入工作有助于防止領導群體的老齡化或出現“斷層”有助于發揮領導群體的整體功效第二節領導理論一、有關人的特性方面的理論(有關人特性的研究是領導理論建立的基礎)1、Ｘ理論—Ｙ理論（美國麥格雷戈)為了提高勞動生產效率，就必須采用強制、監督、處罰的方法。麥格雷戈把這種理論稱這為“X”理論。Y理論是以人為中心的理論Ｘ理論與Ｙ理論的重要區別在于:X里理論認為下屬的個人目的與組織目的是互相矛盾的,主張依靠權威的力量作為指揮和控制的手段;Y理論認為下屬的個人目的和組織目的應當互相融合,強調啟發內因，強調人的主觀能動性,主張實行自我管理。這種對人性結識上的重大突破，其實質是建立在對下屬充足依賴的基礎上,讓下屬參與管理，使下屬感到自己是非常重要的人，因而自豪地工作。不成熟—成熟理論(美國阿吉里斯規定實行一種“以現實為中心”的領導方式)１.主張擴大組織成員的個人責任，給予組織成員在工作上成熟和成長的機會2.激勵組織成員更好的發揮潛力來實現組織目的和個人目的。有關人性的四種假設（美國沙因）:經濟人假設:經紀人假設是古典經濟學家和讀點管理學家關于人的特性的假設,也就是麥格雷戈的X理論沙因將經濟人假設歸納為四點:1.人是由經濟誘因來引發工作動機的,其目的在于獲得最大的經濟利益２.經濟誘因在組織的控制之下，因此,人被動地在組織的操縱、激勵和控制下從事工作３.人以一種人合乎理性的、精打細算的方式行事4．人的情感是非理性的，會干預人對經濟利益的合理追求。組織必須設法控制個人的感情。社會人假設沙因將社會人假設歸納為四點:1.人們工作的重要動機是社會需要2.工業革命和工業化的結果,是工作變得單調而無意義，人們必須從工作的社會關系中去尋找工作的意義3．非正式組織的社會影響比正式組織的經濟誘因對人有更打的影響力4.人們盼望領導能認可并滿足他們的社會需要自我實現人假設自我實現人是以馬斯洛的“需要層次論”和阿吉里斯的“不成熟-成熟理論”為基礎的。沙因將自我實現人假設歸納了四點:1.人的需要有低檔到高級的區別,其目的是達成自我實現的需要,尋求工作上的意義２.人們力求在工作上有所成就，發展自己的能力和技術,以便富有彈性,更好的適應環境3.人們可以自我激勵和自我控制,外來的控制盒激勵會對人產生一種威脅4.個人的自我實現同組織目的的實現是一致的。復雜人假設復雜人假設產生了超Y理論，成為權變管理的理論基礎二、領導特質理論（素質理論）是指從領導者的性格、生理、智力及社會因素等方面尋找領導者特有的品質或應有的品質的理論。２0世界８０年代以后,對著知識經濟是幾代的來臨,特質理論的研究取得了新的成果。1.特質理論：1．生理特質2.個性特質3.智力特質4．工作特質５.社會特質20世紀60年代美國學者吉塞利研究了領導者的個性因素與領導效率的關系。吉賽利的影響領導效率的五種激勵特性:對工作穩定性的需要2.對金錢獎勵的需要3.指揮權力的需要4.對自我實現的需要5．對職業成就的需要吉塞利認為,影響領導效率的重要因素：指揮能力2．職業成就與自我實現的需要3.才干4．自信心5.決斷能力初期對特質理論的研究存在的缺陷：忽視了下屬的需要，破壞了領導者和被領導者的和諧與合作沒有指明各種特質之間的相對重要性沒有區分因果關系忽視了領導行為發生作用的環境與條件特質理論的新發展（美國學者詹姆斯.Ｍ.庫賽基和貝瑞．波斯)一個成功的領導者排在前四位的特質:１.誠實２．有遠見3.懂的鼓舞人心４.能力卓越美國領導學者德克蘭研究領導特質理論是提出了領導素質的憲法模型．領導行為理論從２0世紀四五十年代開始，隨著行為科學的興起，領導理論研究的重點逐漸轉移到領導行為上來.１、領導作風理論(勒溫）類型：1、專制式的領導作風2、民主式的領導作風3、放任自流的領導作風２、領導方式理論（利克特）類型:1、專制——權威式2、開明——權威式３、協商式４、群體參與式(效率最高的領導方式）利克特認為對人的激勵形式有四種:1.經濟激勵2.安全激勵3.自我激勵４.發明激勵3、領導四分圖理論(斯托格弟和沙特爾）領導方式:1.組織低關心(效果最差）2.組織高關心（是以人為中心)3.高組織低關心(是以工作任務為中心）4.高組織高關心人(一種抱負的領導方式)４、管理方格理論(美國布萊克和穆頓）領導方式類型:1.（1.1)表達貧乏型領導2.（９.1）方格稱之為任務型領導3.（５．5)被稱為是中間型領導4．(１.9)方格被稱為是俱樂部型領導5.（9.9）表達戰斗集體型領導領導行為連續統一體理論（坦南鮑姆和施米特）有效的領導者應當根據以下因素選擇適當的領導方式:１.自己的能力2.下屬的能力3.工作的性質4.任務規定四、領導權變理論１、領導權變模型理論（菲德勒）是指領導者在不同的條件下,如何選擇領導方式,以期達成抱負的領導效果的理論。他提出影響領導效果好壞的三個因素是：領導者與被領導者的關系。工作任務結構。職位的權力。2、途徑——目的理論(加拿大埃文斯）(該理論是以盼望理論和領導四分圖理論為依據的）A、領導過程:確認需要——建立目的——報酬與目的的關系——支持與幫助——績效與滿足——雙方目的的達成B、目的設立Ｃ、途徑改善Ｄ、領導方式：指令型、支持型、參與型、成就型領導生命周期理論[領導壽命循環理論]（科曼)領導生命周期理論認為，領導方式的決定因素：1．工作行為2.關系行為３.下屬的成熟限度一個生命周期：高工作低關系-高工作高關系-低工作高關系－低工作低關系工作行為:表達領導者用單向溝通的方式關系行為：表達領導者用雙向溝通的方式成熟限度:表達下屬對成就感的向往高工作低關系:表達下屬的平均成熟限度處在不成熟階段(命令式的領導方式）高工作高關系：表達下屬的成熟限度初步進入成熟階段(說服式領導方式）低工作高關系：表達下屬的成熟限度進入較成熟階段（參與式領導方式)低工作低關系:表達下屬的成熟限度發展到成熟階段（授權式領導方式)領導生命周期理論的核心：領導者的領導方式應隨著誒領導者的成熟限度的變化而變化的。第三節領導方式一、領導方式的類型領導方式是:領導者在領導活動過程中下屬的態度和行為的具體表現，是領導過程中領導者、被領導者及其作用對象相結合的方式。強制命令方式：是領導者憑借從屬關系，行使權力發布命令，規定下屬不可違拗地執行，以實現領導意圖的方式。（以任務為中心）(當領導者面對時效性強、繼續快速解決的問題是,強制命令方式是首選方式）特點:１.強制性２．無償性3.具體性疏導教育方式:是領導者運用啟發、誘導、商討、教育的方法,使下屬心悅誠服地接受并貫徹領導意圖的領導方式。(以人為中心)特點:1.啟發性2.科學性3．長期性物質激勵方式：是領導者貫徹按勞分派和物質利益原則,通過發揮物質刺激的作用，滿足下屬物質需要，使他們努力工作實行領導意圖的領導方式。(經濟手段的具體應用)特點：1.平等性２.有償性3.間接性楷模示范方式：是領導者以身作則，身體力行,嚴于律己,模范帶頭，為實現組織目的而奮斗，通過楷模的力量引導感染下屬努力實現領導意圖的領導方式。特點：1.引導性2.感染性對的運用梳打教育方式應注意：一方面要解決好“禁”與“導”的關系,在領導實踐活動中應“禁”“導”并用,以“導”為主應保持宣傳教育工作的“彈性”要注意研究疏導教育工作中的“抗藥性”物質刺激方式的局限性:運用這種方式不能所有滿足人的需求當人的生活水平達成一定高度時，他們追求物質利益的欲望就會遞減,物質刺激的作用相對減弱運用物質刺激方式若違反了按勞分派原則和公平原則,結果也許與領導者意圖相勃，挫傷下屬人員的積極性二、領導方式的綜合運用在運用時要注意:１．注意發揮各種領導方式的優勢。２.充足結識各種領導方式的局限性。3．系統、綜合地發揮領導方式的結構優勢4.注重楷模示范方式和疏導教育方式的運用第七章:激勵第一節：激勵概述激勵：是激發人的動機,誘導人的行為，使其發揮內在潛力,為實現既定目的而努力的過程。激勵的形成機制表現為個人需求和它所引起的行為，以及這種行為所盼望實現的目的之間的互相作用關系。激勵模式（根據行為科學的形容，人的需求、動機、行為與滿足之間)需求——動機——行為——滿足需求:是個體缺少某種東西是產生的一種主觀狀態．客觀需求:也就是生理性需求涉及:１.食物2.空氣3．水分社會性需求涉及：１.文化藝術2.友誼交往３.政治活動4.信仰產生動機的兩個條件:1.由于個體缺少某種東西而引起的需求、欲望和驅動力2.個體受到客觀存在的刺激人的社會性行為一般指動機性行為，既由動機引發、維持并指向一定目的的活動。二、激勵因素與激勵原則1、激勵因素:是能影響個人行為的某種東西，它對一個人是否樂意做什么事情有重大影響。采用較多的激勵方式：1.目的激勵２.獎懲激勵（最常用）3.競賽與評選激勵4.關系與支持激勵5.楷模激勵。2、激勵原則(美國小克勞德。喬治在《管理別人的藝術:激勵雇員》一書中討論過）激勵原則與方法:目的明確、提前參與、從實績出發、及時交流、重在鼓勵、真誠相符,表揚要坦率、真誠。化解悲觀因素、思想開放、少批評，盡也許使人們對工作感愛好,不要怕放權、少威脅、寬宏大量、關愛員工。第二節、內容型激勵理論激勵理論：內容型理論：１、需求層次理論，馬斯洛２、麥克利蘭,成就需要理論３、赫茨伯格，雙因素理論一、需求層次理論（馬斯洛)重要內容：1、人類的基本需要１．生理需要：人類維持生存的最基本需求2.安全需要：人們普遍喜歡已熟悉的事與物,而不喜歡陌生或未知的事與物,反映人類安全需求３.歸屬需要4.尊重需要5．自我實現需要:人類最高層次的需要。自我實現人的基本特性:１．自動２．思想集中于問題3.超然４.不死板5.同別人打成一片6.具有非惡意的風趣感7.有發明性8.現實主義９.無偏見１0.不盲從11．同少數特定的人關系密切2、人類需要層次之間的遞進關系3、人類需要的動態性、發展性與個體差異性馬斯洛的需求才可以此理論是激勵理論的基礎:為研究人的行為提供了一個較為科學的理論框架將人類千差萬別的需要歸納劃分為5個層級,符合人們的心理發展規律，揭示了人的需要與行為之間的內在邏輯馬斯洛分析了人類需要的多樣化和個體差異性,為實踐中豐富激勵方法,采用靈活多變的激勵措施提供了理論依據需求層次論的局限性:馬斯洛對人類需要層次的概括過于簡樸化馬斯洛對人類需要層次遞進關系的分析過于機械需求層次論存在一些難以解釋的問題成就需要理論(麥克利蘭）麥克利蘭通過2023數年的潛心研究得出的結論:人類的許多需要都不是生理性的,而是社會性的.人的社會性需要絕不是先天的，而是后天的.重要內容:1、人的社會性需要并非與生俱來。人類社會性需要的內容麥克利蘭的成就需要理論層中與社會起因的研究.1.成就需要:按高標準形式,或在競爭中取勝的愿望成就需要強烈的人大都是屬于中產階層人們成就需要的強度取決于：1.童年生活２.成長環境3.職業經歷4.所在組織的類型2．權力需要:影響和控制他們心理和行為的愿望麥克利蘭發現具有高度權力欲望的人的特性表現:1.尋求領導地位,具有獲取權力,行使權力以影響,控制別人的強烈欲望2.對組織內外的各種信息,特別是政治信息有著濃厚的愛好３.健談,直率，頭腦清醒，善于爭辯,經常提出建議與規定4.樂于承擔責任，更樂意承擔競爭性的工作任務麥克利蘭認為，成就需要強烈的人，很難成為優秀的領導者.3.社交需要:通過與他們交往,獲取認可,理解,支持與尊重的愿望具有高度社交需求的人的表現特性:1.能積極尋求建立并保持與他們的友誼和密切的感情關系,善于必滿因被某一個體或團隊拒絕帶來的痛苦2．希望得到別人對自己的肯定與好評３.樂于參與各種社會活動,敢于表現,善于溝通４.可以理解人,尊重人,樂意向別人提供安慰和幫助麥克利蘭的實驗證明,不同的人有不同的需要，不同的需要決定了不同的行為選擇.那些成就需要強烈的人會選擇認為不熟悉的業務專家,而高度社交需要的人選擇了自己的密友３、有效管理者的需要結構如何強化人成就需要，增進人的成就需要?１、立楷模，樹楷模。２、有目的、有組織、連續地反饋成就信息。3、改變自我判斷４、控制遐想。三、雙因素理論（赫茨伯格,其代表著作《工作的激勵因素》和《工作與人性》)把影響人心理和行為的因素劃分:１．保健因素(不滿意因素)2．激勵因素(滿意因素)保健因素的具體內容:工作自身之外的環境條件1．管理政策2．管理方式３.監督方式4.工資收入5.人際關系6.安全狀況７.生活條件激勵因素的具體內容：工作自身或工作內容方面１.工作富有成就感2．工作成績得到肯定3.工作具有挑戰性4．負有更大的責任５.職業得到發展提高效率的關鍵在于使工作豐富化:一是以組織理論為依據,強調人的需要或不全邏輯。二是以工業工程為依據,強調人是按照力學原則適應環境，并由經濟所激勵三是以行為科學為依據，強調把重點放在個人工作態度、團隊情緒、組織的社會心理培養方面。工作豐富化:１.職務內容的擴大化2.工作意義的豐富化(企圖在工作中建立起一種更高的挑戰性和成就感)赫茨伯格的雙因素理論的缺陷：實驗中調查取樣數量較少,且缺少代表性影響人們心里和行為的兩大因素互相聯系，并可互相轉化,把兩者截然分開不夠妥當赫茨伯格沒有使用“滿意尺度”,的概念，人們要么滿意，要么不滿意，這樣顯然過于簡樸。第三節：過程型激勵理論一、盼望理論(弗魯姆）M=V*E要調動工作積極性，必須解決好三方面的關系：1、個人努力與績效的關系2、績效與獎勵的關系。3、獎勵與滿足個人需要的關系。對的解決努力與績效的關系是調動人員積極性的基礎。管理學者對盼望理論的批評:強調了盼望、效價等內在心里對人的行為動機的決定作用,而忽視了批評、懲處等負強化因素在管理控制中的作用弗魯姆盼望理論關于“理性人”假設問題，即認為人都是理性的，但事實上，人的行為并非絕對理性，任何人都也許因一時沖動而產生非理性行為。公平理論(亞當斯在２0世紀60年代提出）亞當斯認為，職工的工作態度與生產積極性，不僅取決于他所獲報酬的絕對量，并且還取決于他所獲報酬的相對量。不公平條件下人們重新確立公平感的方式：改變自己的投入與收益改變別人的投入與收益即改變自己的投入與收益,又改變別人的投入與收益通過自我解釋,是的客觀上的不公平變成主觀上的公平，達成自我安慰的目的調換一個比較對象，該對象不是收益比自己小,就是投入比自己打，或兼而有之為了擺脫由不公平感所導致的情緒波動，以及心理上的不平衡,往往透過發牢騷、泄怨氣,或者制造人際矛盾等手段，去得到“新的補償”假如一個特定的環境總是使人感到不公平,員工就會規定離開這個環境，到組織的另一個地點或部門工作，甚至是調出組織公平理論不有提供具體標準，因素:1、公平與個人的主觀判斷有關２、公平與個人所持的標準有關。3、公平與績效評估有關。4、分平與評估人員有關。三、波特——勞勒模式基本觀點：1.個人是否努力以及努力限度取決于激勵力的大小。2.工作績效不公取決于努力限度,還取決于個人能力以地所承擔目的任務的了解限度。3.一個人對獎勵滿意與否以及滿意限度取決于他對獎勵是否公平的判斷。4.人們對所得獎勵滿意與否以及滿意限度將影響下一次承擔目的任務的行為。:行為改造型理論行為改造型理論認為人就像一只“黑箱”，其內心狀態如同黑箱內的東西，是未知的、不可知的。一、強化理論(斯金納)也稱行為修正理論強化是指對某種行為肯定或否認后果(獎勵或處罰)能在一定限度上決定該行為此后是否會反復發生。強化的類別：根據作用發揮上的差異:積極強化:也稱正強化,指對某種行為予以鼓勵、肯定、獎賞,使之更加頻繁的發生并不斷強化悲觀強化：也稱負強化,指通過撤消、接觸悲觀行為后果以鼓勵積極性行為的方法處罰:對某種悲觀行為采用具有警戒性的強制措施,以期減少這種行為出現的概率或消除這種行為的方法4.消退：撤消對某種所謂的“積極”行為的強化,以減少該行為出現的概率或消除這種行為的方法。根據使用繁率和時間方面的差異：連續強化間斷強化:即非連續強化,分為:１.固定比例強化2.可變比率強化３.固定間隔強化:按組織設定的時間標準定期實行的強化4．可變間隔強化：指不設定期間標準，根據需要而靈活才采用強化措施強化的原則:１、設立目的體系４、獎人所需，形式多變２、快速反饋,及時強化5、多用不定期獎勵。3、獎罰結合，以獎為主歸因理論(凱利和韋納）歸因是心理術語,指依據人的外部表現或行為特性對其心理狀態做出解釋和推斷。研究內容:１.人員行為的歸因２.人員心理活動的歸因3.對未來行為的預測。歸因理論研究側重:人們行為的內部因素和外部因素內部因素：１.知覺者本人的特點外部因素:1.知覺對象的特點2.知覺者與知覺對象交往時所處的情境成功或失敗的歸因傾向韋納關于成功和失敗的歸因模式認為,人們獲得成功或遭到失敗重要因素：1.努力2.能力3.任務難度4.機遇可以從三個方面來結識：1．內因或外因２．穩定性3．可控性：協調專業化是現代管理的基本特性，以分工為前提第一節:協調概述１、協調的含義：是管理的重要職能，是管理過程中引導組織之間、人員之間建立互相協作和積極配合的良好關系，有效運用各種資源，以實現共同預期目的的活動。2、協調的對象:1．組織２.人員協調的對象歸根結底是人員，管理協調歸根結底是對的解決人與人的關系。協調的特點:平等性:指協調主體和協調對象居于平等位置,沒有強制力的直接影響。平等性是協調職能與領導、指揮、控制等職能相區別互利性：互利性與管理的其他職能形成鮮明的對比主體廣泛性:1．可以是管理活動中產生矛盾的任何一方，也可以是外部的任何“第三者”２.可以使上級領導機關或領導人員,可以使下級機關或人員，也可以是平行機關或人員結果不擬定性:協調結果不能擬定，即通過協調也許達成目的,也也許收不到任何效果對象復雜性二、協調中的溝通溝通是協調的前提:是求得思想上的統一;協調是溝通的結果，是謀得行支上的一致。有效協調以有效溝通為前提條件。溝通（信息交流）：是指將某一信息傳遞給相關對象,以期作出相應反映的過程。溝通的基本模型:１.信源:信息的發出者，是溝通的起點，在管理協調中,信源經常擔當主體角色。２.信道：信息傳遞的通道3．信宿：接受信息并能做出反映的組織或人員,他們是溝通的終點，經常是協調的對象溝通的類型:根據信息傳遞的方向不同1.下行溝通:也叫單向溝通,指上級管理組織或人員吧各項管理政策及組織目的、工作程序、規章制度逐級向下傳遞。2．上行溝通:也叫反饋溝通,指下級管理組織或人員積極向上級組織與領導表白自己的態度,提出自己的建議。３.雙向溝通:也叫相向溝通,指各級管理組織與人員，涉及縱向層級之間、橫向部門之間信息的互相交流，管理中所有協調工作,都離不開雙向溝通依據信息傳遞的方式有無組織系統１.正式溝通:嚴格按照組織規定程序和渠道進行的信息交流。管理組織傳達政策、發布法規、下達指令、報告情況、請示和答復問題重要依靠正式溝通2.非正式溝通：在正式溝通渠道之外進行的信息傳遞和交流依據信息傳遞方式的不同1.書面溝通：以圖、文形式進行的溝通特點：1．嚴厲性2．規范性3．準確性2.口頭溝通:人與人之間以言語形式進行的溝通特點：1.在實踐、地點、表達方式上更具靈活性２.溝通雙方能充足互換意見，快速實現溝通溝通在協調中的作用：溝通是協調的前提，協調是溝通的結果，具體表現在：1、溝通可以提高人的思想覺悟，培養人們良好的道德品質,為實現協調發明基本前提。2、溝通可以實現以對管理目的、管理政策及管理方式方法上的共識，為協調發明直接前提。３、溝通可以克服阻力,實現協調。４、溝通是管理組織與外部環境互相聯系，實現內外協調的前提之一。第二節、協調的內容與過程協調的內容:目的協調：是組織其他方面保持協調的基礎實現目的協調的條件:1.目的的擬定要適應外部環境、要考慮外部環境諸因素對組織的規定和影響2.目的的擬定要從組織的資源狀況出發，要考慮到組織資源的有限性和組織資源潛力3.目的的擬定要從組織成員的思想觀價值觀念及個人目的出發，最大限度滿足組織成員的規定，盡也許使個人目的與組織目的保持一致。4．從有效實現目的出發，對組織目的進行分解和貫徹2．利益協調3．思想與行為協調:實現管理目的,最重要的是保持行為協調，而行為協調以人員思想結識的統一為前提4.政策與規章制度協調：政策和規章制度是組織活動的依據,也是組織各項工作的標準。做好政策與規章制度協調工作應強調兩個方面：完善政策與規章制度體系２.維護組織權威協調的過程1.了解、把握組織運營過程中各環節、各要素之間也許出現或已經發生的矛盾與沖突。發生矛盾與沖突的實踐早晚直接決定協調時機的把握,決定協調的難易限度和協調效果依據協調時機把握不同，協調分為:1.積極協調：在管理過程中,針對也許出現的矛盾與沖突,積極采用措施,把矛盾或沖突消滅于將未發之時.2.悲觀協調:在管理過程中面對已經產生的矛盾與沖突,采用協調措施予以解決.２．對也許出現或已經發生的矛盾與沖突進行具體分析，找出因素。3.采用措施,消除矛盾與沖突。(是協調最關鍵的環節)第三節、協調的基本規定堅持協調的原則以人為本：協調的實質就是解決好人際關系3.靈活機動客觀公正：1.協調措施是否充足考慮到協調對象的建議與利益規定4.注重整體2．是否維護了協調對象的主線利益和長遠利益3．是否有助于協調對象的連續發展二、實現有效溝通有效溝通應注意的幾個方面:選擇溝通的方式:１．鏈式溝通(直線溝通)：信息鏈條似地逐級傳遞優點:速度快、準確性高、管理者的地位突出缺陷:也許導致上級不太了解下級的真實情況,也也許導致下級不明確上級的真實意圖,從而克制組織成員士氣。2.輪式溝通：即某一個居于核心位置的溝通主體分別于其他幾個溝通主體進行溝通。優點：速度快、準確性高、管理地位突出且可以全面了解情況缺陷:組織成員缺少了解、士氣低、工作中互相配合與支持困難3.全通道溝通：組織成員都可以不受限制的互相溝通,各項恒源在溝通中享有平等地位。優點：速度快、準確性高,組織成員滿意度較高４．環式溝通（圓周式溝通）:沒有溝通核心，各溝通主體只能和左右兩個溝通對象進行溝通優點：組織成員滿意度較高。缺陷：速度慢、準確性低5.Y式溝通:中間某一溝通主體和兩個以上的上級組織進行溝通，同時又和下級組織保持鏈式都通優點：速度較快缺陷：組織成員的滿意度低總結五種溝通方式：鏈式溝通速度最快輪式溝通和鏈式溝通在解決簡樸問題是效率較高環式溝通（圓式溝通）和全通道溝通在解決復雜問題是最有效Y式溝通兼有輪式溝通和鏈式溝通的優缺陷:速度快,組織成員滿意度低克服溝通障礙來自溝通主體的障礙:1.表達不清2.編碼不適當3．惰性4.時間緊迫5.對溝通對象不了解或不信任等來自溝通對象的障礙:1.注意力不集中2．理解能力的差異選擇協調的方法醞釀協商：在協調對象較多、協調范圍大、各種思想結識并存的條件下采用。借助于全通道溝通、輪式溝通和環式溝通。建議說明：使用與協調對象較少、問題癥結暴露充足的條件下。借助于輪式溝通。思想教育：借助于連是溝通、輪式溝通或Y式溝通4.泠解決或緩沖:用于解決那些已經達成白熱化,又不也許在短時間內徹底解決的矛盾和沖突四、理順管理體制管理體制是否健全完善直接決定管理過程中協調的任務量和難易限度。體制建設重要應考慮的幾個方面的問題：權責劃分方面也許出現的問題:1.縱向權利和責任分派不合理２.橫向權利與責任分派不合理３.矛盾和沖突在實踐中變現為管理組織系統上下左右之間爭工諉過、互相扯皮，或濫用權利、逃避責任機構設立方面也許出現的問題:1.層級設立太多2．部門劃分太細從組織協調的角度出發：１.精簡機構2.簡政放權人員配備方面也許存在的問題:１.分工不明確2.責任心不強組織溝通渠道的問題:在組織溝通渠道堵塞的情況下,各部門及人員的活動失去了應有的規范和標準，矛盾與沖突再多難免。第九章：控制第一節:控制概述一、控制的含義控制:是指由管理人員對當前的實際工作是否符合計劃進行測定,并促使組織目的實現的過程。控制的目的:保證實際工作和計劃的一致控制的概念中包含創新的涵義．管理的控制職能與計劃職能聯系在一起的因素:控制是依據計劃所提供的標準來徇組織運營所取得的成果