第三章全球環境中的管理2016.10.12【教學目標】1.了解全球化的趨勢；2.掌握對待全球經營的三種不同態度；3.掌握三種不同類型的國際組織；4.掌握組織邁向全球的步驟；5.了解全球經營面臨的環境，掌握兩種文化環境評估框架。【教學重點】全球化的動因、全球觀、進入海外市場模式、文化評估框架。【教學難點】進入海外市場的模式。

05二月20232教學目標、教學重點及教學難點主要內容一、全球化的趨勢二、全球經營的態度三、全球經營的組織類型四、組織邁向全球的步驟五、全球經營的環境05二月20233一、全球化的市場趨勢05二月20234世界上最大的非政府石油天然氣生產商（私營企業），全球第一家市值超過4000億美元的公司，總部設在美國德克薩斯州。它見證了世界石油天然氣行業的發展，其歷史可以追溯到約翰·洛克菲勒于1882年創建的標準石油公司，至今已經跨越134年歷程。通過其關聯公司在全球擁有8萬多名員工，在六大洲30多個國家從事石油天然氣勘探和生產，在100多個國家每年銷售超過1700萬噸的石油化工產品。1.石油公司——埃克森美孚（ExxonMobil）1.石油公司——埃克森美孚（ExxonMobil）05二月20235在全球各地尋求有發展力的最佳投資機會，1997年投資額高達88億美元，其中70%以上的投資是用在美國以外的項目上，超過3/4的利潤來自美國本土以外的地方。在哥倫比亞經營全世界最大的出口煤礦；在智利有兩座銅礦和一座冶煉廠。在中國的發展：可追溯到19世紀90年代，銷售煤油隨后擴展至汽油、瀝青及航空燃料的供應；自20世紀70年代以來，能源業務包括石油勘探、天然氣及燃料銷售、潤滑油銷售和服務、化工及發電，并在中國有近1100名員工。例如：1.自1964年以來在香港從事發電業務，其一家合資公司(60%股份)在香港擁有3個發電廠，為香港提供了50%以上的電力，同時向廣東省輸出電力；2.與中國石化、福建省和沙特阿美公司合作開發在福建省的煉油化工及成品油營銷一體化合資項目；3.在香港擁有59家埃索加油站，組成香港最大的加油站網絡，在廣東省和澳門分別運營19家和4家埃索加油站。中國石油天然氣股份有限公司ChinaNationalPetroleumCorporation（1）有何不同？（2）孰強孰弱？

根據國務院機構改革方案，于1998年7月在原中國石油天然氣總公司的基礎上組建中國石油天然氣集團公司（簡稱中國石油集團，英文縮寫：CNPC）,特大型石油石化企業集團，系國家授權投資的機構和國家控股公司，是實行上下游、內外貿、產銷一體化、按照現代企業制度運作，跨地區、跨行業、跨國經營的綜合性石油公司。中石油與埃克森美孚，到底哪家強？

目前，美股市場市值最大的四家公司都是科技公司：蘋果（6266.76）、谷歌（5478.5）、微軟（4451.7）以及亞馬遜（3939.56），并在互聯網領域處于領軍地位。

所謂埃克森美孚正在被中石油擊敗的描述主要說的是市值。就石油儲量而言，埃克森美孚擁有更多的石油儲量；就資金而言，中國擊敗埃克森美孚。

最新數據顯示，埃克森美孚總市值3638.27億美元,而中石油總市值13342.23億。中石油的全球化自2005年下半年起，我國對石油的需求越來越大，國內原油生產根本無法滿足由于這種經濟擴張所帶來的巨量石油需求，我國石油進口越來越多，石油的進口依賴度越來越高，目前我國石油消費有一半以上都來自于進口。為了確保石油的穩定供應，作為石油主要生產和經營單位的中石油肩負著在全世界范圍內尋找石油的重擔。在這種環境下，中石油不可避免地要在國際市場上追求規模，以為我國的石油供應提供強有力的保障。

海外業務企業（11家）中國石油哈薩克斯坦公司中國石油伊拉克公司中國石油伊朗公司中國石油拉美公司中國石油尼羅河公司中國石油阿姆河天然氣公司中國石油中亞天然氣管道公司中國石油中俄合作項目部中國聯合石油有限責任公司中油集團東南亞管道有限公司休斯敦技術研究中心一、全球化的市場趨勢05二月202392.汽車公司——豐田豐田（Toyota）1937年成立，總部設在日本愛知縣豐田市和東京都文京區。

零部件來自20多個國家的60家工廠通過全球化的創造性經營努力實現與社會的協調發展1984年與美國通用的合資公司NUMI在美國建成投產；1988年位于美國肯塔基州的獨資生產廠家TMMK建成投產；1992年位于英國的獨資生產廠家TMUK建成投產；1998年位于美國印第安納州的獨資生產廠家TMMI和西維吉尼亞州的獨資生產廠家TMMWV建成投產；1999年印度的生產廠家TKM建成投產；2000年中國四川豐田汽車有限公司建成投產；2001年位于法國的獨資生產廠家TMMF建成投產……一、全球化的市場趨勢福特汽車公司（FordMotor）的維多利亞王冠車（CrownVictoria）的零部件來自全世界各地：墨西哥（生產座位、擋風玻璃、燃燒機），日本（生產減震器），西班牙（生產電子引擎控制器），德國（生產剎車抱閘系統），英國（生產關鍵車軸部分）。05二月2023102.汽車公司——寶馬、福特寶馬（BMW）1916年創建于德國慕尼黑，卻在全球13個國家設有子公司和生產廠，國內有10家子公司。在全球，BMW集團的員工總數超過10萬人。案例：世界汽車造車廠成了“組裝車間”為了降低成本和提高競爭力，世界各國的石油商、車商正在加緊調整戰略部署，以適應新形勢的需要。進入20世紀90年代，最顯著的特點是汽車制造企業的對外承包協作業務不斷擴大，尤其是90年代中期后，零部件外包日益成為汽車業革新經營的重要戰略步驟。目前汽車制造商與零部件供應商之間的關系空前密切，相互合作得十分默契和有效。許多零部件廠商將工廠、生產線建在組裝廠的附近，即便在海外主機廠商也按照這種格局投資建廠和物色合作伙伴。05二月202312一、全球化的市場趨勢主要收入來源于非美國業務的部分公司非美國收入占全部收入的百分比（％）

77.0 71.8 71.6 67.8 65.8 61.6 61.2 60.1

公司

萬寶華公司埃克森－美孚公司高露潔－棕欖公司德州儀器公司雅芳公司麥當勞公司可口可樂公司吉列公司05二月202313中國企業國際化

青島海爾集團從1998年開始重點實施國際化發展戰略，目前海爾在全球共有8個海外貿易公司；在美國、意大利、巴基斯坦、孟加拉、伊朗、尼日利亞等國家和地區建立了12個生產工廠，還有10個工廠在建。深圳康佳集團在印度投資900萬美元組建合資企業，生產彩電、冰箱、視聽和通訊產品，此外還在墨西哥和印尼投資建廠。05二月202314廣東TCL集團已在越南投資1000萬美元建立彩電生產工廠，有50萬臺年生產能力，已占越南10％的市場份額。此外還在印度合資建廠，占當地7％的市場份額。廣東科龍集團目前正在馬來西亞和印度建立生產企業。青島海信集團現已初步具備了全球性大企業的雛形，在南非、巴西、印尼、美國、日本等國有7個控股的海外子公司，并在南非投資374.5萬美元建立合資工廠，此外還在印尼投資100萬美元，合資建設電視機生產廠。05二月202315青島啤酒公司探索海外建廠、定牌生產已在法國、加拿大、美國、澳大利亞建立了分公司。深圳華為技術有限公司承建了香港和記電信網、肯尼亞的國家智能網、泰國的移動智能網。在全球40多個國家建立了市場分支機構，并在巴西和俄羅斯投資8000萬美元，合資建立兩個生產工廠。深圳中興通訊股份有限公司投資100萬美元建立合資控股的中興通訊巴基斯坦生產工廠，還在剛果經營移動通信、國內長話、國際匯接等通信業務。

05二月202316案例：張瑞敏砸冰箱

中國企業管理史上誕生的第一個“神話”，代表了中國企業質量意識的蘇醒，和中國最具競爭力的家電企業的崛起。

1984年，34歲的張瑞敏入主青島市電冰箱廠。他是短短一年中被派來的第四位廠長，前三位都已負氣離開。他剛一上臺，就頒布13條規定，從禁止隨地大小便開始，揭開了海爾現代管理之路。05二月202317

1985年的一天，一位朋友要買一臺冰箱，結果挑了很多臺都有毛病，最后勉強拉走一臺。朋友走后，張瑞敏派人把庫房里的400多臺冰箱全部檢查了一遍，發現共有76臺存在各種各樣的缺陷。張瑞敏把職工們叫到車間，問大家怎么辦？多數人提出，也不影響使用，便宜點兒處理給職工算了。當時一臺冰箱的價格800多元，相當于一名職工兩年的收入。

一場砸冰箱的事件，不僅使海爾成為了當時注重質量的代名詞，同時也震服了海爾所有的人，從而確立了張瑞敏在海爾絕對的領導地位。

海爾砸冰箱由此成為中國企業注重質量的一個最典型的事件，最重要的是，通過這一事件的傳播，海爾注重企業管理、注重產品質量的形象被極大地樹立起來。05二月20231820年后，當海爾今天創造逾千億人民幣的年收入、打造國際品牌、在距離全球500強最后一公里處全速沖刺時，對當年砸冰箱之勇，張瑞敏感慨說：“現在你想砸也不可能了，如果再出質量問題，不是這么少一點，當時只有幾十臺，現在動輒就是幾萬臺。”案例：海爾的國際化

時代機遇：國家實行改革開放一般企業做法：只注重產量，而忽視了質量海爾創新做法：沒有盲目上產量，而是嚴抓質量海爾管理創新：實施全面質量管理，要么不干，要干就干第一05二月202319第一階段：名牌發展戰略階段（1984-1991）上個世紀八十年代，正值改革開放初期，很多企業引進國外先進的電冰箱技術和設備，包括海爾。那時，家電供不應求，很多企業努力上規模，只注重產量而不注重質量。海爾沒有盲目上產量，而是嚴抓質量，實施全面質量管理。所謂“休克魚”是指魚處于休克狀態，即比喻硬件條件很好，因企業的管理思想、觀念有問題而導致企業停滯不前。海爾文化激活休克魚：由于經營不善落到市場的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場很快就能重新活起來。05二月202320第二階段：多元化發展戰略階段（1991-1998）時代機遇：國家鼓勵兼并重組一般企業做法：兼并后發展不下去；反對多元化發展海爾創新做法：兼并國內多家家電企業海爾管理創新：實施OEC管理模式,海爾文化激活“休克魚”

從上個世紀90年代初開始的近10年間，海爾先后兼并了18個企業，并且都扭虧為盈。海爾兼并的對象不是什么優質資產，但海爾看中的不是兼并對象現有的資產，而是潛在的市場、潛在的活力、潛在的效益，如同在資本市場上買期權而不是買股票。海爾18件兼并案中有14個被兼并企業的虧損總額達到5.5億元，而最終盤活的資產為14.2億元，成功地實現了低成本擴張的目標。而海爾吃的是什么魚呢？海爾人認為：他們吃的不是小魚，也不是慢魚，更不是鯊魚，而是“休克魚”。05二月202321第二階段：多元化發展戰略階段（1991-1998）海爾成為哈佛商學院寫入哈佛案例的第一個中國企業，哈佛商學院的佩恩教授高興地說，張先生是我們邀請的第一位來自中國企業的客人，以前我們講過日本、拉美國家有關企業文化運作成功的案例，但從來沒有中國的，第一次引起我對中國興趣的是海爾，海爾不僅學習借鑒外國好的經驗，而且結合中國國情、創造適合中國的一套管理辦法，海爾簡直是奇跡，我感到十分欽佩！標志著海爾真正走向了世界，開創了我國企業管理科學案例走向世界的先河。第二階段：多元化發展戰略階段（1991-1998）1998年，哈佛大學把“海爾文化激活休克魚”寫入教學案例，邀請張瑞敏參加案例的研討。張瑞敏成為第一個登上哈佛講壇的中國企業家。時代機遇：中國加入WTO一般企業做法：出口創匯，走出去又退回來做訂牌海爾創新做法：出口創牌，海外建立“三位一體”本土化模式海爾管理創新：實施“市場鏈”流程再造,走出國門，出口創牌05二月202323第三階段：國際化發展戰略階段（1998-2005）

很多企業響應中央號召走出去，但出去之后非常困難便又退了回來。海爾認為走出去更重要的是創中國自己的品牌。因此提出“走出去、走進去、走上去”的“三步走”戰略，以“先難后易”的思路，首先進入發達國家創名牌，再以高屋建瓴之勢進入發展中國家，逐漸在海外建立起設計、制造、營銷的“三位一體”本土化模式。時代機遇：互聯網的發展一般企業做法：以企業為中心賣產品海爾創新做法：以用戶為中心賣服務海爾管理創新：探索“人單合一雙贏”商業模式05二月202324第四階段：全球化品牌戰略發展階段（2005-2012）

2010年，張瑞敏在美國與世界頂級的管理大師邁克爾·波特和加里·哈默交流“人單合一雙贏模式”，兩位大師給予了高度評價。

互聯網時代帶來營銷的碎片化，傳統企業的“生產—庫存—銷售”模式不能滿足用戶個性化的需求，企業必須從“以企業為中心賣產品”轉變為“以用戶為中心賣服務”，即用戶驅動的“即需即供”模式。互聯網也帶來全球經濟的一體化，國際化和全球化之間是邏輯遞進關系。“國際化”是以企業自身的資源去創造國際品牌，而“全球化”是將全球的資源為我所用，創造本土化主流品牌，是質的不同。第五階段：網絡化戰略發展階段（2012年—2019年）時代機遇：互聯網的發展一般企業做法：以自身為中心的傳統型企業海爾創新做法：互聯網時代的平臺型企業海爾管理創新：繼續探索“人單合一雙贏”商業模式

互聯網時代的到來顛覆了傳統經濟的發展模式，市場和企業更多地呈現出網絡化特征。在海爾看來，網絡化企業發展戰略的實施路徑：企業無邊界、管理無領導、供應鏈無尺度，即大規模定制，按需設計，按需制造，按需配送。

2012年，瑞士洛桑IMD商學院院長多米尼克·特平將“IMD管理思想領袖獎”頒發給張瑞敏，表彰其對現代管理藝術與實踐的貢獻。2016年6月，第86屆耶魯CEO峰會論壇，被授予“傳奇領袖獎”，成為今年唯一一位榮獲獎項的中國企業領袖。主要內容一、全球化的趨勢二、全球經營的態度三、全球經營的組織類型四、組織邁向全球的步驟五、全球經營的環境05二月202326狹隘主義目前世界上會說三四種語言的德國人、意大利人、印度尼西亞人并不罕見。就中國而言，全國約有３億多人在學英語（專業和非專業），占全國總人數約四分之一。其中，大中小學學習英語人數加在一起超過１億人。有專家預測，再過幾年我國學英語的人數，將超過英語母語國家的總人口數。而在美國，正在學習漢語的人只有24000人，只有22%的人會說英語以外的語言。將英語看作是唯一的國際性商務用語，因此覺得沒有必要學習其他語言。英國大使館文化教育處委托進行的一項研究顯示：只會說英語已經削弱了英美兩國的競爭力。

單一語言主義是表明一個民族患上狹隘主義的信號之一。持有此種態度的人不會意識到其他人有著不同的生活方式和工作方式，忽視他人價值觀和傳統管理，固執的認為自己的文化優于其他。實際上是一種狹隘的、坐井觀天的態度。二、全球經營的態度1.民族中心論認為自己母國的工作方法和實踐是最佳方法和實踐的狹隘觀點。持有此觀點的管理者認為其他國家的人要比本國國民差勁，不具備必要的技能、專長、知識或經驗來做出最佳的商業決策，在關鍵決策或關鍵技術方面不信任外國員工。2.多國中心論認為東道國的員工知道如何以最佳的工作方法和實踐來經營期業務的觀點，認為每一個國外分部都是不同的，并以難以深刻理解。傾向于讓當地員工掌握決策權，來決定如何最好的做事情。3.全球中心論一種全球取向觀，強調使用來自全世界的最佳方法和人員。具備全球視角，在意從全球尋找最佳人員而不在意國籍來源。三種全球觀念的主要內容05二月202329主要內容一、全球化的趨勢二、全球經營的態度三、全球經營的組織類型四、組織邁向全球的步驟五、全球經營的環境05二月202330三、不同類型的全球組織1863年，杜邦公司開始在中國做生意；1905年，亨氏公司在英國制造食品；1908年，福特汽車在法國建立了第一個海外銷售部門。到20世紀20年代，包括菲亞特、聯合利華、英國皇家殼牌在內的其他許多公司都已邁出國門。05二月202331在世界上多個國家開展業務工作的任何類型的國際公司被稱為跨國公司（MultinationalCorporation,MNC）多國化公司全球公司無國界公司：把管理權和其他決策權下放給東道國的跨國公司：把管理權和其他決策權集中到母國的跨國公司：消除人為地理界線結構安排的跨國公司三、不同類型的全球組織1.多國化公司（multidomesticcorporation）（雀巢、菲多利、沃爾瑪）在多個公家擁有重要的運營單位并在從事經營的所在國分散管理的公司在每個國家雇傭當地人員來經營，反映了多國中心論根據該國獨有的特征制定適當的營銷戰略，不會設法復制母國的成功經驗2.全球公司（globalcorporation）（迪士尼、索尼、德意志銀行、喜達屋酒店）在多個國家中擁有重要的運營單位，但以母國為基地進行管理把世界市場看做一個整體，重點強調全球效率和成本節省，表現為民族中心論3.無國界組織（transnational/borderlessorganization）(IBM、福特、湯姆森)消除那些產生人為地理界限的結構劃分，放棄以國別為基礎的組織結構是組織在提高其全球競爭市場上的效率和有效性的一種嘗試采用全球中心論05二月202332主要內容一、全球化的趨勢二、全球經營的態度三、全球經營的組織類型四、組織邁向全球的步驟五、全球經營的環境05二月202333四、組織如何走向全球化05二月202334最低限度的全球投資重大的全球投資·全球采購·出口和進口·許可證經營·特許經營·戰略同盟·合資企業·外國子公司進入國際市場的模式新建子公司并購合資企業特許經營許可出口高高低低國外經營的產權在國外經營的成本05二月202335階段一：全球采購globalsourcing

全球外包，從全世界最廉價的地方采購原材料或勞動力雖然全球采購可能是許多公司邁向全球時采取的第一步，但它們常常會因為外包所帶來的競爭優勢而選擇繼續采用該方法。在邁向全球的過程中，全球采購之后的每一階段都需要更多投資，從而為組織帶來更多風險。05二月202336階段二：進出口與許可證/特許經營

出口（exporting）和進口（importing）都只是成為全球企業的萌芽階段，所涉及的投資和風險較小。大多數組織都是這樣開始全球業務的，尤其是小企業，繼續通過進出口業務的方式實現全球經營。不需在其他國家生產,進入國際市場最普通的方法具有較高的運輸成本,可能會遇到高的進口關稅,對市場和分銷很少能控制05二月2023371.進出口主動到外國銷售自己的產品或在國外工廠制造產品，令投資增加，但仍沒有在國外正式派駐人員。銷售方面是定期派遣公司雇員到國外與客戶見面或雇用外國的代理商或中間商來代理產品。許可證貿易、特許經營:通過一次性支付或按銷售提取一定費用，從而給予其組織商標、技術或產品的使用權。二者區別在于許可證經營主要用于生產或銷售另一家公司允許釀造和公司產品的制造業組織，而特許經營主要用于使用另一家公司的品牌和運營方式的服務業組織。如安海斯-布希英博啤酒公司已經向許多啤酒公司頒發許可證，允許他們釀造和銷售百威啤酒。

05二月202338階段二：進出口與許可證/特許經營

2.許可證經營和特許經營這一階段是管理當局最為積極地尋求全球市場的時期1.戰略同盟(strategicalliance)一個組織與外國公司建立的伙伴關系，雙方在開發新產品或組建生產機構時共享資源和知識。可能有文化沖突、目標沖突，可能不能理解或協調伙伴企業的戰略意圖，不同的目標利益間形成沖突同盟雙方共擔風險，共享資源和收益。例子，美國IBM、日本東芝和德國西門子結成伙伴關系以開發新一代的計算機芯片；本田汽車和通用電氣共同合作生產一種新型的噴氣式飛機引擎。階段三：增大投資05二月202339

2.合資企業(jointventure)一種特殊的戰略同盟，即雙方為了某個企業目標，一致同意成立一個自主經營、獨立的組織。例子：惠普公司在全球范圍內與各種供貨商組建了大量的合資公司，從而為計算器設備開發出不同的零部件。相對于獨立投資來說，這種關系為公司全球競爭提供了一種快速、低成本的方式。05二月202340階段三：增大投資3.外國子公司(foreignsubsidiary)自主經營而又獨立的生產機構或辦事處，在國外直接投資,可以按照多國公司（國內控制）、跨國公司（國外控制）或無國界組織（全球控制）的方式進行管理。獲得最大程度的控制,包括對技術、營銷和分銷的控制。如果成功，潛在利潤可觀這種形式投入的資源是最多的，風險也是最大的。在進入模式選擇中是最昂貴和復雜的。05二月202341階段三：增大投資在全球環境中進行管理1.法律-政治環境

必須遵過外國的現行法律，一些國家的政府在相當長的歷史時間內都是不穩定的。芝加哥怡安公司研究發現企業在以下國家和地區面臨的風險程度最高：阿富汗、剛果共和國、伊朗、伊拉克、朝鮮、索馬里、蘇丹、委內瑞拉、也門、津巴布韋。例如：美國的法律體系和政治程序是完善的，選舉定期舉行，即便總統大選后執政黨發生變化，也不太可能出現根本性的變化，因此美國管理者可以進行準確的預測。津巴布韋的總統正在制定迫使外國公司把大部分資產賣給當地公司的計劃；瑞典零售商宜家公司因為俄羅斯的官僚主義導致的不斷延誤已暫停進一步投資。05二月202342津巴布韋的企業本土化方案在全球環境中進行管理2.經濟環境

經濟體制：自由市場體制和計劃經濟體制貨幣匯率：受本國貨幣與其業務所在國貨幣的比值影響，跨國公司的利潤會因此發生顯著變化。例如，歐元兌美元和日元不斷攀升的匯率曾為許多德國公司的豐厚利潤立下汗馬功勞。通貨膨脹：世界不同地區的通貨膨脹率可能差異很大，管理者需要密切監測通貨膨脹趨勢，以便預計該國貨幣政策可能出現的變動，并就采購和定價等商業事項作出明智決策。稅收政策：有些國家的稅法比跨國公司母國的稅法具有更強的約束性，而有些國家則較寬松。05二月202345在全球環境中進行管理3.文化環境惠普公司中曾有美國和法國工程師共同組成的一個跨國團隊開發一項軟件項目。美國工程師向法國伙伴發送了詳盡、具體、用法文撰寫的電子郵件，法國工程師認為美國工程師自認為高人一等，于是快速、間斷地回復了郵件。美國工程師認為法國人向他們隱瞞了情況，從而導致局面失控，對工作績效產生了消極影響，直到團隊成員接受了文化培訓后才得以改善。05二月202346民族文化

：一個國家的居民共有的價值觀和態度，這些價值觀塑造了他們的行為以及他們看待世界的方式。IBM公司在德國的機構更有可能反映德國文化還是IBM公司的企業文化？

研究表明，民族文化對員工的影響要大于企業文化的影響。IBM公司在慕尼黑的機構中，德國員工受德國文化的影響程度要超過IBM公司的企業文化對他們的影響。美國人是什么樣的？*非常不拘小節，即使在年齡或社會地位上有很大差異，他們一般也不會受到不同對待*很直率，說話不會拐彎抹角，對外國人來說有些唐突，并被認為是粗魯的行為*富于競爭性，外國人可能會發現美國人武斷或專橫*追求成就、注重成功，無論工作還是比賽，都喜歡記錄成績*獨立、利己，高度評價自由并相信個人能改變和掌握自己的命運*好問，甚至向剛遇到的生人提很多問題，有些問題似乎毫無意義（過的好嗎）或屬于個人隱私（干什么工作的）*不喜歡沉默，寧愿談論天氣也不愿沉默*注重守時，他們記錄約會日程并按日程計劃表生活*講究整潔，常洗澡，去掉身上的異味并穿上整潔的衣服格爾特·霍夫斯泰德的文化評估框架

1、個人主義與集體主義個人主義

-關心自己和家庭的利益（美、加、澳）富裕國家盛行集體主義

-希望群體中的其他人在他們有困難時幫助并保護他們（墨、泰）換來成員對團體的絕對忠誠貧窮國家盛行集體主義2、權力距離衡量社會接受組織內權力分配不平等的程度的尺度高權力距離-接受不同權力等級間的巨大差異且非常尊敬有權勢者（墨、新、法）低權力距離-盡可能淡化不平等，員工并不害怕接近上司，也不敬畏上司（美、瑞）05二月2023483、不確定性規避衡量人們承受風險和不可預見性程度的文化尺度低不確定性規避-承受風險和意見差異（加、美、新）高不確定性規避-對模糊性感到擔憂和焦慮（意、墨、法）4、男性化和女性化男性化-如果斷、競爭、發家致富等價值觀盛行（美、日、墨）女性化-如重視關系、為他人考慮等價值觀盛行（法、瑞）表現出對他人幸福的敏感和關心5、長短期導向長期導向-注重未來，重視節儉和毅力（中、日）短期導向-重視傳統和過去

（德、澳、美、加）05二月202349全球文化評估框架由羅伯特?豪斯率領的GLOBE研究團隊（全球領導和組織行為效力研究計劃）擴展了霍夫斯泰德的研究成果，使用來自62個國家18000多名管理額的數據，為管理者提供了其它信息以幫助他們認識和管理文化差異，確定了9個區分不同民族文化的維度。05二月202350不確定性規避權力距離果斷人本導向未來導向制度集體主義性別差異圈內集體主義績效導向霍夫斯泰德文化評估框架個人主義與集體主義權力距離不確定性規避男性化與女性化長期與短期導向性全球文化評估框架05二月202351權力距離：一個社會的成員期望權力被不平等分配的程度；不確定性規避：一個社會以來社會規范和程序以降低未來不可預見性的程度；果斷：一個社會鼓勵其成員變得堅強、對抗、果斷和競爭而非謙恭、溫和的程度；人本導向：一個社會鼓勵和獎勵個體公正、無私、慷慨、關心、友善的對待他人的程度；未來導向：一個社會鼓勵和獎勵諸如計劃、為未來投資、推遲享樂之類的以為來為導向的行為的程度；制度集體主義：社會制度孤立個體融入社會和組織中的各種群體的程度；性別差異：一個社會強調性別角色差異（通過女性擁有的地位和決策權來衡量）的程度；圈內集體主義：一個社會的成員對獲得小規模群體（如家庭、朋友圈或工作單位）的成員資格感到自豪的程度；績效導向：一個社會鼓勵和獎勵成員追求績效改進和卓越的程度。為考試做準備1.比較三種對待全球經營的態度：民族中心論、多國中心論和全球中心論。2.描述不同類型的國際組織：多國化公司、全球公司和無國界公司。3.描述組織邁向全球時可采用的不同方法。4.一位從墨西哥調往美國管理位于亞利桑那州的一家制造廠的管理者，在文化環境上可能遇到哪些挑戰?對于一位從美國調往墨西哥瓜達拉哈拉市的管理者來說，是否會遇到相同的挑戰?試采用霍夫斯泰德的文化評估框架進行討論。

在霍夫斯泰德的五個維度中，美國和墨西哥在三個方面是截然不同的。在個人主義和集體主義方面，墨西哥更重視集體主義，而美國更重視個人主義。在權力差異方面，墨西哥的權力差異大，而美國的權力差異小。在不確定性規避方面，墨西哥的不確定性規避程度高，而美國則較低。從墨西哥調往美國的管理者所需進行的調整對于從美國調往瓜達拉哈拉市的管理者同樣適用。通過對比可知，墨西哥管理者在工作中可能強調的是人與人之間的相互依賴性和不可分割性，而美國的管理者可能強調的是個人目標和個人獨立性；墨西哥管理者可能要求員工按照嚴格的組織層次結構，遵守等級制度，但美國管理者在工作中可能更傾向于尊重人與人之間的平等；墨西哥管理者在工作中遇到風險常常表現出焦慮、高度緊張性，美國管理者在遇到壓力時會總保持冷靜的態度。由此可見，不同的文化使得墨西哥和美國的管理者在工作中表現出不同的管理方式，如果忽視兩國的差異，管理者在工作中就會遇到很多的麻煩。判斷1.具有狹隘主義思想的人認識到，其他國家的人們有不同的生活和工作方式。2.多國中心論是一種以全球為導向的觀點，認為應該在全球范圍內利用最佳方式，雇用最佳的人員來經營。3.多國中心論認為，東道國的管理者知道經營業務的最佳工作方式和慣例。4.特許經營是在組織與外國公司之間建立商業伙伴關系，雙方在研發新產品和建立生產設備時共享資源和技術的一種組織走同全球化的方式。5.依據霍夫斯泰德的框架，權力差距衡量的是人們承受風險和非例行情況的程度。6.在GLOBE項目所識別出的民族文化的維度中，性別差異維度可以通過女性的地位高低和所承擔的決策責任的大小來衡量。7.霍夫斯泰德的模型和GLOBE模型都把權力差異定義為一個社會的成員接受不平等對待的程度。

從事全球經營并不是一件容易的事情,這是日本經濟公司野村控股公司的高管得出的結論。在雷曼兄弟控股公司的母公司尋求破產保護之后，野村控股公司于2008年末收購了雷曼公司的國際業務，這次收購為野村公司增加了大約8000名非日本籍員工。對野村公司來說，當時正是強化自己全球擴張戰略的好時機。然而，這次收購之后，這兩個組織之間的文化差異和業務差異成為一項重大障礙。當不同的組織進行合并或者收購時，融合兩種不同的文化需要兩家公司共同努力，但是當跨國界收購中的核心資產是被收購公司