人力資源管理員考試精講筆記:第一章第一章?組織結構的類型:?（一）直線制：一種組最簡樸的集權組織結構形式,又稱軍隊式結構。領導關系按垂直系統建立，不設專門的職能機構。?優點：結構簡樸、指揮系統清楚、統一；責權關系明確；橫向聯系少,內容協調容易;信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率比較高

缺陷:缺少專業化的管理分工，不利于集中精力研究公司管理的重大問題。

合用范圍:只合用于規模較小或業務活動簡樸、穩定公司。?(二)直線職能制:以直線制為基礎,在廠長(經理)領導下設立相應的職能部門，實行經理統一指揮與職能部門參謀、指導相結合的組織結構形式。?優點：一種集權和分權相結合的組織結構形式,統一指揮，引入管理工作專業化的做法,發揮職能部門的參謀、指導作用，?缺陷：無暇顧及公司面臨的重大問題，當設立管理委員會、完善協調制度措施局限性以解決問題，組織結構改革傾向更多的分權?合用范圍:一種利于提高管理效率的組織結構形式，在現代公司中合用范圍比較廣泛。?（三)事業部制：分權制結構。遵循“集中決策，分散經營”的原則。

優點：1、權利放下2、積極性和發明性提高，提高公司經營適應能力3、實現高度專業化4、責任和權限明確，物質利益和經營狀況掛鉤?缺陷：組織機構重疊,管理人員膨脹，忽視公司整體利益?合用范圍：經營業務多樣化,市場環境差異大，具有較強適應性是公司采用。?（四）矩陣制：職能部門系列為完畢某一臨時任務而組建的項目小組

特點:具有雙道命令系統

優點:有助于部門之間的協作和配合,溝通情況,不增長人員，解決組織結構穩定管理任務多變之間的矛盾，為公司綜合管理和專業管理相結合提供了恰當的組織結構形式。?缺陷:組織關系比較復雜。?（五)子公司和分公司?特點：子公司不是分支機構,有獨立的法人;分公司是分支機構,在法律上和經濟上無獨立性，不是獨立的法人公司。?影響和制約組織結構的因素:信息溝通、技術特點、經營戰略、管理體制、公司規模和環境變化。

部門結構的不同模式:（１）以工作和任務為中心來設計部門結構,設計的結果是直線制、直線職能制、矩陣結構?（２）以成果為中心來設計部門結構通常表現為事業部制和模擬分權結構模式。

(3）以關系為中心的組織設計形成的系統結構，通常為跨國公司。?非正式組織：是兩個或兩個以上個人的無意識地體系化了的多種因素的系統。?在服務和后勤部門設計時，應注意的三個問題:（1）服務和后勤部門的設立必須和整個組織的工作效率結合起來,即通過這些部門的設立,使整個組織的效率得到提高。（2)盡也許把服務部門設立在靠近服務的單位所在地，以使這些部門能又快又好地提所需的服務。（3）注意服務部門的社會化趨勢，凡是可以運用外部力量來滿足本公司服務的需要,并且成本比自己建立服務部門更低時，就不需要專設服務部門。假如已有后勤和服務部門,則可讓其滿足公司內部服務需要的同時,向社會開放，為社會服務。?改善崗位工作設計的內容：(一）擴大工作范圍，豐富工作內容,合理安排工作任務。(1)工作擴大化。涉及橫向擴大工作和縱向擴大工作。橫向擴大工作可將屬于分工很細的作業單位合并，由一個人負責一道工序改為幾個人共同負責幾道工序;縱向工作擴大可將經營管理人員的部分職能轉由生產者承擔,工作范圍沿組織形式的方向垂直擴大。(２)工作豐富化。在崗位現有工作的基礎上,通過充實工作內容,使崗位工作多樣化,消除因從事單調工作而產生的枯燥厭惡感，從心理上滿足員工的需要。(二）工作滿負荷。每個崗位的工作量應飽滿，使有效勞動時間得到充足運用，這是改善崗位設計的一項基本任務。（三）勞動環境的優化。是指運用現代科學技術，改善勞動環境中的各種因素,使之適合勞動者的生理心理安全健康，建立起人——機——環境的最優系統。?崗位工作設計:把工作的內容、工作的資格條件和報酬結合起來,以滿足員工和組織的需要。可以說，崗位工作設計是能否激勵員工努力工作的關鍵環節。泰勒所提倡的科學管理原理是系統設計工作的最早的方法之一,其理論基礎是亞當.斯密提出的職能專業化。目的是管理者用比較低的成本使工人生產出更多產品,基本方法是工作簡樸化，把沒項工作簡化到其最簡樸的單元,然后讓員工在嚴密的監督下完畢。

公司人力資源規劃從內容上看：劃分為:戰略發展規劃、組織人事規劃、(組織結構調整變革計劃:即在公司內外部環境和條件變化的情況下,通過對公司組織結構的診斷,發現組織結構和部門結構存在的問題，圍繞公司組織調整和變革的目的、措施、環節、方法和期限等內容所制定的行動方案。勞動組織調整發展計劃：根據公司生產經營總體計劃的規定，通過對勞動分工與協作方式、工作地的組織狀況、工作輪班方式和工時制度，以及技術工人的素質狀況和結構特點等方面的進一步分析，為提高工效，實現勞動組織科學化所提出的具體的措施計劃。勞動定員定額計劃:是公司在一定的生產技術組織條件下，采用科學合理的方法，為生產單位產品或完畢某項工作任務所預先規定的活勞動消耗量的限額。)制度建設規劃、員工開發規劃。?工作崗位分析概念：是公司各類崗位的性質、任務、職責、勞動條件和環境,以及員工承擔本崗位任務應具有的資格條件所進行的系統分析和研究，并制定出崗位規范、工作說明書等人事文獻的過程。?勞動定額的概念：是指在一定的生產技術和組織條件下,為勞動者生產一定量的合格品或完畢一定量的工作所預先規定的活勞動消耗量的標準。有兩種基本表現形式，即時間定額(或者工時定額）和產量定額。時間定額就是生產單位產品或完畢一項工作所必須消耗的工時;產量定額就是單位時間內必須完畢的產品數量或工作量。時間定額和產量定額互為倒數,成反比例。除以上兩種形式外，勞動定額還可以采用看管定額和服務定額的形式。看管定額就是一個或一個組織同時應看管的機器設備的數量。服務定額是按一定質量規定,對服務人員在制度時間內提供某種服務所規定的限額。

勞動定額的種類:現行定額、計劃定額、不變定額、設計定額?人力資源信息庫：是計算機運用于公司人事管理的產物,它是通過計算機建立的記錄公司每個員工的技能和表現的功能模擬的總稱,從中可獲取公司每個員工的晉升、調動、解聘等方面的信息,它比傳統的個人檔案具有容量大、調用靈活方便,文字信息豐富充實等優點,可以的確反映員工流動信息。?人力資源信息庫的分類:(1)技能清單：它的設計針對一般員工（即非管理人員)的特點,根據公司管理的需要，集中收集每個人員的崗位適合度、技術等級和潛力等方面信息,為人事決策提供可靠信息。（2）管理能力清單:集中反映管理者的管理才干及管理業績,為管理人員的流動決策提供有關信息。重要內容涉及：管理幅度范圍、管理的總預算、下屬的職責、管理對象的類型、受到的管理培訓、當前的管理業績。

公司人員需求預測的方法：?(一）集體預測方法:也稱德爾菲預測技術。是歸納專家對影響組織發展的某一問題的一致意見的程序化方法。這里的專家可以是基層的管理人員,也可是高層經理，他們可以來自組織內部，也可以來自組織的外部。總之,專家應當是對研究的問題有發言權。目的是通過綜合專家們各自的意見來預測某一領域發發展狀況，適合于人力需求的長期趨勢預測。?（二）回歸分析方法:根據數學中回歸原理對人力資源需求進行預測。最簡樸的回歸方法是趨勢分析，即只根據整個公司回公司中的各個部門員工數量的變動趨勢對未來的人力資源需求作出預測。比較復雜的回歸方法是計量模型分析法，它的基本思想是擬定與組織中勞動力的數量和構成關系最大的一種因素，一般是產量或服務的業務量。?（三)勞動定額法:公式為N=W/q(1+R）

（四)轉換比率法:合用于短期需求的預測方法。計算公式

目前的業務量＋計劃期業務的增長量

計劃期需要的員工數量=目前人均業務量X(1+生產率的增長率)?(五)計算機模擬法：是最復雜也是最精確的一種方法。?解決人力資源過剩的方法：（１)永久性辭退某些勞動態度差、技術水平低、勞動紀律觀念差的員工(2）合并或精簡某些臃腫的機構(３)對于一些接近退休年齡而還為達退休年齡者，應制定一些優惠措施（4）提高員工整體素質(5）加強培訓工作，使公司員工掌握多種技能,增強他們的競爭力。(6）減少員工的工作時間,隨之減少員工的工資水平（7)采用由多個員工分擔以前只需一個或少數幾個人就可以完畢的工作任務,公司按工作任務完畢量來計發工資的辦法。?人力資源管理制度規范的類型:依照制度規范涉及層次和約束的不同內容，可分為:(1)公司基本制度(2）管理制度（３)技術規范(4）業務規范(5)個人行為規范：專門針對個人行為的規矩,是公司中層次最低、約束范圍最寬、但也最具基礎性的制度規范。

工資項目的預算:1分析本地政府有關部門本年度發布的最低工資標準對工資預算的影響,（2)分析當年同比的物價指數，是否大于或等于最低工資標準的增長幅度。（3）分析本地政府有關部門發布的工資指導線，作為編制費用預算參與指標之一。

公司人力資源管理費用構成:

(1)工資項目:員工工資總額是指公司在一定期期內直接支付給本公司所有員工的勞動報酬總額，重要由計時工資、基礎工資、職務工資、計件工資、獎金、津貼和補貼(涉及洗禮衛生費、上下班交通補貼)加班工資等部分組成。?（2）涉及到員工權益的社會保險以及其他相關的資金項目。基本養老保險費和補充養老保險費；醫療保險費;失業保險費;工傷保險費；生育保險費;員工福利費;員工教育經費；員工住房公積金;其他費用。

（3）其他項目。其他社會費用;非獎勵基金的獎金;其他退休費用。人力資源管理員考試精講筆記:第二章第二章招聘與配置

人員配置分析的五個方面的內容：

(一)人與事總量配制的分析:人力過剩或人力局限性兩種情況,人員短缺時,一方面考慮在單位內部調配,風險小,成本低，員工有機會。另一方面,可考慮外部補充、招聘、借調、實行任務轉包等措施。人員多余時，注意妥善安頓，可組織轉業訓練、縮短工作時間、遣散臨時工、對外承包勞務、實行提前退休或下崗、辭退、不在續簽協議等措施。

（二)人與事結構配置分析:應根據不同性質、特點的事，選拔有相應專長的人去完畢。?（三)人與事質量配制分析:即事的難易限度與人的能力水平的關系。有兩種情況，一種是現有人員素質低于現任崗位的規定；二是現有人員素質高于現任崗位的規定。前者,考慮職業培訓或降職的方法。后者,提高崗位，發揮潛力。

(四）人與工作負荷是否合理狀況分析：工作負荷過重應減輕工作承擔或新設一個崗位來分擔。負荷量不夠，合并相應崗位或增長該崗位的工作內容。

（五)人員使用效果分析:在內部配置、調劑仍難滿足時，就要招聘。招聘工作的核心是實現所招人員與待聘崗位的有效匹配。?招聘需求是如何產生的?(1）組織人力資源自然減員。（2)組織業務量的變化使得現有的人員無法滿足需要。（3）現有人力資源配置情況不合理。

工作說明書包含的內容:（1)工作標記(2）工作綜述(3)工作活動和工作程序（4）工作條件與物理環境（5)社會環境（６)工作權限（7)工作的績效標準（8）聘用條件（9）工作規范

勝任能力分析：分為基礎性勝任特性(知識、技能）和鑒別性勝任特性（社會角色、自我概念、特質、動機）

人員招聘的階段:從廣義上講：招聘準備(招聘需求分析、明確招聘工作特性和規定、制定招聘計劃和招聘策略）招聘實行（招募階段;選擇階段；錄用階段）招聘評估（一是對數量和質量的評估，二是對對招聘工作效率進行評估)?從狹義上講：指招聘的實行階段,其間重要涉及招募、選擇和錄用三個環節。

招聘渠道挑選的環節:（1）分析單位的招聘規定(2)分析人員特點（3)擬定適合的招聘來源（４）選擇合用的招聘方法（5）選擇相應的媒體發布信息(６）收集應聘者資料

獵頭公司的工作程序：分析客戶需要，根據需求搜尋人才并進行面試、篩選,最后作出候選人報告供客戶選擇.?內部招聘與外部招聘的利弊：內部招聘的優點:對人員了解全面,選擇準確性高，了解本組織，適應更快,鼓舞士氣,激勵性強，費用較低。缺陷:來源少,難以保證招聘質量,容易導致“近親繁殖”也許會因操作不公等導致內部矛盾。

外部招聘的優點：來源廣，有助于招到高質量的人員,帶來新思想、新方法、樹立組織形象?缺陷：篩選難度大，時間長,進入角色慢,了解少，決策風險大，招聘成本大，影響內部員工積極性。?招聘渠道的分析與選擇：?不同招聘方法合用的招聘對象

招聘方法合用對象不太合用?發布廣告中下級人員

借助一般中介機構中下級人員熱門、高級人員

獵頭公司熱門、尖端人員中下級人員

上門招聘初級專業人員有經驗的人員?熟人推薦專業人員非專業人員

使用獵頭公司招聘的技巧：首要的準備工作就是明確被獵取對象的崗位職責和任職資格。另一方面獵頭公司往往對組織及其人力資源需求有較具體的了解,對求職者的信息掌握較為全面，獵頭公司在供需上較為慎重，其成功率較高。

與獵頭公司合作注意事項:（１)獵頭公司應對其資質進行考察（2)約定雙方的責任和義務（3)選擇獵頭公司中最佳的顧問為你服務

人員選擇的方法:?筆試：一種最古勞而又最基本的選擇方法，通過測試應聘者的基礎知識和素質能力的差異,判斷應聘者對招聘崗位的適應性。?面試：最常見的招方式,可以了解應聘者各方面的素質。?情景模擬方法:非常有效的招聘方法,通過應聘者的行為過程和行為效果來鑒別應聘者的工作能力、人際交往能力、語言表達能力等綜合素質。?心理測試：比較先進的測試方法,衡量應聘者的智力水平和個性方面差異的一種科學測量方法。心理測試具有客觀性，擬定性和可比較性等優點。?人員素質規定與其相應的最佳測試方法:（1)經營管理能力:情境模擬中的文獻筐方法等；

(2）人際關系能力:情境模擬中的無領導小組討論等（3）智力狀況:筆試方法等（4)工作動機：心理測試、情境模擬、面試等(5）心理素質:心理測試中的投射測驗(6)工作經驗:資歷審核、面試中的行為描述法等（７）身體素質:體檢等。

偏見影響面試：（一)第一印象，也稱首因效應,即面試考官根據開始幾分鐘甚至面談前從資料中得到的印象相應聘者作出評價。(二）對比效應：即面試考官相對于前一個接受面試的應聘者來評價目前目前正在接受面試的應聘者的傾向。（三)暈輪效應:就是“以點代面”從某一優點或缺陷出發去評價其他方面。（四）錄用壓力:當上級對招聘結果有定額規定期,面試考官相應聘者的評價就會偏高，或由于時間緊迫,急于求成。?行為描述面試:簡稱BD面試,基于行為的連貫性發展起來的，假設的前提是：一個人過去的行為最能預示其未來的行為，另一個假設前提：說和做是截然不同的兩碼事。?面試的行為回答：與行為有關的回答是指描述應聘者在具體情景下實際言行的回答，涉及情景的背景情況，應聘者采用的行動及結果等。值得注意的是，行為描述面試中所提的問題,都是從工作行為分析得到的,這種分析可以擬定在特定的與工作有關的情形下，應聘者應做的事情,什麼是有效的,什麼是無效的，即擬定盼望的行為模式,通過應聘者對問題的回答判斷他的行為模式是否符合需要。

員工離職的因素：（一）個人因素：由于追求物質利益最大化、追求良好的人際關系、尋求自我價值實現，也也許有職業愛好、能力水平與現單位和崗位有差距的因素。（二）單位內部因素：單位內部存在著制度、管理上的問題,延緩了自身的發展，形成一定的推理。（三)組織外部的因素：指外部環境因素,如社會價值觀、競爭對手、政策法規、經濟、交通等因素。也取決于能否得到與其奉獻相適應的勞動報酬。

減少員工流失的措施：減少員工流失的物質激勵措施:(一)支付高工資（二)改善福利措施減少員工流失的精神激勵措施：(一）滿足干事業的需要(二）強化情感投入:直接溝通、提供社交機會、使工作成為樂趣。(三）誠心誠意留員工（四)不同周期的留人措施:引入階段,是員工盡快盡快適應環境;成長階段，適度肯定,適度安排技能訓練，加深專業限度；飽和階段，給予適度的訓練、調職或是晉升機會；衰落階段,適當的以福利等方法來疏導員工面臨衰落期的問題。困難組織的留人措施:既要加強激勵,又要鼓勵競爭;既要關心愛惜,又要教育引導；既要充足放手,又要有效制約;既要講認清,也要有制度的保證。人力資源管理員考試精講筆記：第三章第三章培訓與開發?起草培訓制度的內容規定：(1)制定公司員工培訓制度的依據(2）實行公司員工培訓的目的或宗旨(3）公司員工培訓制度實行辦法（4)公司培訓制度的核準與實行(5)公司培訓制度的解釋與修訂。

具體培訓制度：（一)培訓服務制度:(1）制度內容：培訓服務制度條款和培訓服務協約條款（2)制度解釋（二)入職培訓制度:(１)制度內容：培訓的意義和目的；需要參與的人員界定；特殊情況不能參與入職培訓的解決措施；入職培訓的重要責任區;入職培訓的基本規定標準；入職培訓的方法（2)制度解釋(三)培訓激勵制度：91)制度內容：完善的崗位任職資格規定；公平、公正、客觀的業績考核標準；公平競爭的晉升規定；以能力和業績為導向的分派原則。（２）制度解釋:對員工的激勵;對部門及主管的激勵；對公司自身的激勵(四)培訓考核評估制度：（1)制度內容:被考核評估的對象；考核評估的執行組織；考核的標準區分；考核的重要方式;考核的評分標準;考核結果的簽署確認;考核結果的備案；考核結果的證明;考核結果的使用。(2)制度解釋（五)培訓獎懲制度:(1）制度內容：制度執行的目的；制度的執行組織和程序；獎懲對象說明;獎懲標準;獎懲的執行方式和方（2)制度解釋（六)培訓風險管理制度：1(1）制度內容(2)制度解釋

培訓制度的修訂:培訓制度的戰略性；培訓制度的長期性;培訓制度的合用性?公司培訓制度:即可以直接影響與作用于培訓系統及其活動的各種法律、規章、制度及政策的總和。它重要涉及培訓的法律和政令、培訓的具體制度和政策兩個方面。涉及兩個培訓主體——公司和員工。?崗位培訓制度:是公司培訓制度最基本和最重要的組成部分。是公司員工培訓的基本辦學形式和工作重點,強調緊密結合職業,實行按需施教的原則，按職務崗位需要進行培訓,以保證勞動者上崗任職的資格和能力為出發點,使其達成本崗位的規定，其實質是提高從業人員總體素質。涉及培訓立法及相應的政策,也涉及崗位培訓各環節的規范化，其核心是培訓、考核、使用、待遇一體化的配套措施的實行。

制定員工發展規劃的環節:(1)進行人員需求分析。人員培訓需求是制定人員培養、發展計劃最重要的依據，培訓需求要根據培訓計劃實行時間的長短,或者培訓計劃的執行期，由公司經營管理的規定與公司實現或者公司發展的規定與公司實現的差距來擬定。（2)設計人員培養方案和發展計劃。在培訓需求分析的基礎上進行培訓方案的設計工作。培訓方案的設計要反映課程或各個培訓活動的重要特點，明確培養目的，培養內容、培養形式和方法、培養經費和預算等重要培訓參數。(3）行動方案的設計與開發。針對培養目的，明確行動時間、行動環節、目的達成等行動安排，制定具體的可執行的行動方案。(４)對人才培養與發展活動的實行與管理。培訓實行也就是將培訓項目計劃付諸實踐的過程。(５）對人才培養情況進行評估。?考察員工培養目的和計劃的著眼點：（一)公司方面。一方面以提高公司經營活動所需的知識和技能，陪養公司經營管理活動所需的態度為目的,另一方面，提高員工作為一名社會人或國民應具有的知識、修養和見識為目的。(二）員工方面，通過培訓可以可以提高員工的知識水平和工作能力,從而提高員工的能動性,達成員工自我實現的目的。

員工發展歸化的層次：按員工發展規劃的層次:(1）整體發展計劃。（２)培訓管理計劃（3）部門培訓計劃+從規劃的時間長短來劃分:(1）長期發展規劃（2）中期培訓規劃(3）短期（特定項目)培訓計劃。?運用績效分析方法擬定培訓對象的環節:（１)通過績效考評明確績效現狀。（2）根據工作說明書或任務說明書分析績效標準或抱負績效。(3）確認抱負績效與實際績效的差距。（4)分析績效差距的成因及績效差距的重要性。（5)根據績效差距因素分析確認培訓需求和培訓對象。(６)針對培訓需求和培訓對象擬訂培訓計劃。

運用任務與能力分析方法擬定培訓對象的環節:(1）根據任務分析獲取相關信息。(2）對工作任務進行分解和分析(3）根據工作任務分析結果擬定培訓需求和培訓對象。(分為三類：反復性需求;短期性需求;長期性需求）?根據組織發展需要分析擬定培訓需求和培訓對象的環節:（１)確認培訓標準（２）確認培訓可以解決的問題。（３)確認培訓資源(4)根據組織需要擬定培訓需求和培訓對象。

擬定培訓對象的基本原則:(1）在最需要的時候最需要培訓的人進行培訓。（2)針對具體的崗位或職位及其在組織運營中的重要限度選員（３)充足體現員工個人發展愿望與組織需要的結合。

培訓需求調查計劃的內容：（1)培訓需求調查工作的行動計劃(2)擬定培訓需求調查工作的目的(３）選擇合適的培訓需求調查方法(４)擬定培訓需求調查的內容?實行培訓需求調查工作的環節：(1）提出培訓需求動意或愿望（2）調查、申報、匯總需求動意。

實行培訓需求調查工作的環節:(1)提出培訓需求動意或愿望(2）調查、申報、匯總需求動意（3)分析培訓需求(4）匯總培訓需求意見,確認培訓需求

分析培訓需求應注意的問題:(１）受訓員工的現狀(2）受訓員工存在的問題（３）受訓員工的盼望和真實想法

培訓需求分析報告的內容：（1)培訓需求分析實行的背景,即產生培訓需求的因素或培訓動意（2）開展需求分析的目的和性質(3)概述需求分析實行的方法和過程(4)闡明分析結果(5)解釋、評論分析結果和提供參考意見(6）附錄。涉及收集和分析資料用的圖表、問卷、部分原始資料等（7)報告提綱?培訓需求分析的內容：(一)培訓需求的層次分析:(１)組織層次分析(2)工作崗位層次分析(3）員工個人層次分析(二)培訓需求的對象分析(１）新員工的培訓需求分析（2)在職工工的培訓需求分析

培訓方法的分類：（1）以事實和概念的教育培訓相適應的培訓方法。涉及講義法、項目指導法、演示法、參觀等(2）以解決問題能力的培訓相適應的培訓方法。涉及案例分析法、文獻筐、課題研究法、商務游戲法等（３)與發明性相適應的培訓方法。涉及頭腦風暴法、形象訓練法、等價變換的思考方法等（４)與技能相適應的培訓方法。涉及實習或練習、工作傳授法、個人指導法、模擬訓練法等(5）與態度、價值觀以及陶冶人格情操教育相適應的培訓方法。涉及面談法、集體討論法、集體決策法、職務決策扮演法、悟性訓練、管理方格理論培訓等(６）基本能力的開發方法。涉及自我開發的支持、ＯＪＴ以及將集中培訓運用在工作中跟蹤培訓等。

優選培訓方法的規定：(1）保證培訓方法針對具體的工作任務。（2）保證方法與培訓目的、課程目的相適應（３)保證選用的培訓方法與受訓者群體特性相適應(學員構成、工作可離度、工作壓力）（4）培訓的方式、方法,要與公司的培訓文化相適應(5)取決于培訓的資源與也許性

根據培訓的目的和內容介紹的培訓方法：(一）適宜知識類培訓的直接傳授培訓方式:講授法、專題講座法研討法（二)以掌握技能為目的的實踐性培訓法：:工作指導法、工作輪換、特別任務法、個別指導法(三）適宜綜合性能力提高和開發的參與式培訓:自學、案例研究法(涉及案例分析法、事件解決法）頭腦風暴法、模擬訓練法、敏感性訓練法、管理者訓練(四）適宜行為調整和心理訓練的培訓方法：角色扮演法、?行為模仿法、拓展訓練（五)科技時代的培訓方式:網上培訓、虛擬培訓?制定培訓規劃的原則：政策保證、系統完善、廣泛適應和務求實效?培訓規劃的重要內容：（1)培訓項目的擬定(2）培訓內容的開發(3）實行過程的設計（4）評估手段的選擇(5）培訓資源的籌備（6)培訓成本的預算?培訓供應商：涉及征詢人員、征詢公司或研究所?征詢建議書涉及的內容:（１）概括說明公司所尋求的服務種類（2)所需參考資料的類型與數量（3）接受培訓的人員數量（4)項目資金(5）評價滿意度（6）服務水平的標準和流程（７）預期完畢項目的時間（8）?公司接受建議的截止日期?遴選培訓供應商應考慮的問題:（1）該公司在設計和傳遞培訓方面有多少和哪些類型的經驗(2)該公司的人員構成以及對員工的任職資格規定(３)曾經開發過的培訓項目和擁有的客戶（4）為所提供服務培訓的客戶提供的培訓資料（5）可說明所提供的培訓項目是卓有成效的證據(6)該公司對本行業、本公司發展狀況的了解限度（7)征詢協議中提出的服務、材料和收費等事宜,例如，允許征詢公司保存培訓資料、手冊和輔助材料等（８)培訓項目的開發時間（9）該供應商以前的顧客及專業組織對其聲譽、服務和經驗的評價

設立培訓課程的基本環節:（1)課程定位:擬定課程的基本性質和基本類別（2）擬定目的:明確課程的目的領域和目的層次（3）注重策略:充足注重教者的培訓觀念與學者的學習風格(４)選擇模式：優化教學內容，調動教學資源，遴選教學方法(5）進行評價:檢查目的是否達成培訓課程設立的具體操作過程:（1)前期準備工作（２)設定課程目的（３）信息和資料的收集（4）課程模塊設計(5）課程演示與實驗(6）信息反饋與課程修訂

培訓課程設立的原則:(1）符合公司和學習者的需求(2）培訓課程設立要符合成人學習者的認知規律、是重要原則（3)體現公司培訓功能的基本目的?培訓課程設計的基本要素：(1）課程目的(２）課程內容（３)教材（４）課程模式(5）課程策略（6）課程批評價(7）組織(８）時間（9)空間（1０）學員(11）執行者?培訓教師的選配標準:(1）具有經濟類和培訓內容方面的專業理論知識（2）對培訓內容所涉及的問題應有實際經驗（3）具有培訓授課經驗和技巧(４）可以純熟運用培訓中所需要的培訓教材與工具(5）具有良好的交流與溝通能力（6）具有引導學員自我學習的能力(7)善于在課堂上發現問題并解決問題(8)積累與培訓內容相關的案例與資料（９）掌握培訓內容所涉及的相關前沿問題（10）擁有培訓熱情和教學愿望培訓教師的來源及優缺陷:來源：公司外部聘請和公司內部開發。外部聘請老師的優缺陷:優點:(1）選擇范圍大,可獲取到高質量的培訓教師資源(2)可帶來許多新的觀念（3）對培訓對象具有較大的吸引力（４）可提高培訓檔次，引起公司各方面的重視（5)容易釀造氣氛，從而促進培訓效果。缺陷:（1缺少了解,加大風險（2)合用性減少(3)缺少工作經驗,“紙上談兵”(4）成本較高。?內部開發教師的優缺陷:

優點:（1）對各方面了解，有針對性,效果高(２）保證培訓中交流的順暢（3)易于控制（４)成本較低。

缺陷:（1)不易樹立威望，影響培訓對象的參與態度（2)選擇范圍小,不易開發出高質量的教師隊伍(3)看待問題受環境決定，不易上升到高度。

培訓評估層次與方法列表?層次評估內容評估方法評估時間評估單位?反映評估衡量學員對具體培訓課程、講師與培訓組織的滿意度問卷調查、面談觀測、綜合座談課程結束時培訓單位

學習評估衡量學員對于培訓內容、技巧、概念的吸取與掌握限度提問法、筆試法、口試法、模擬練習與演示、角色扮演、演講、心得報告與文章發展課程進行時、課程結束時培訓單位?行為評估衡量學員在培訓后的行為改變是否因培訓導致問卷調查、行為觀測、訪談法、績效評估、管理能力評鑒、任務項目法、360度評估三個月或半年以后學員的直接主管上級

結果評估衡量培訓給公司的業績帶來的影響個人與組織績效、標、生產率、缺勤率、離職率、成本效益分析、組織氣候等資料分析、客戶與市場調查、360度滿意度調查半年、一年后公司績效評估學員的單位主管?評估報告的基本結構和重要內容：?（１）導言(2)概述評估實行的過程(3)闡明評估結果（４）解釋、評論評估結果和提供參考意見（5）附錄：涉及內容收集和分析資料用的圖表、問卷、部分原始資料等。加附錄的目的是讓別人可以鑒定研究者收集和分析資料的方法是否科學，結論是否合理。

評估報告的撰寫規定:?(1）調查培訓結果時必須注意接受調查的受訓者的代表性，必須保證他們能代表整個受訓者群體回答評估者提出的問題，避免因調查樣本缺少代表性而做出不充足歸納。

（２）組織對培訓投入大量的時間和精力，必然力圖通過評估來證明培訓的價值。評估者在撰寫評估報告時要盡量實事求是,切忌過度美化和粉飾評估結果。

(3)評估者必須綜觀培訓的整體效果,以免以偏概全。?（4)評估者必須以一種圓熟的方式論述培訓結果中的悲觀方面,避免打擊有關人員的積極性。?(５）當評估方案連續一年以上時間時，評估者需要作中期評估報告。?(6）要注意報告的文字表述與包裝。人力資源管理員考試精講筆記：第四章第四章績效管理

績效考評方法的因素:(１)管理成本（２）工作實用性（３)工作合用性

績效考評的原則:(1）其成果產出可以有效進行測量的工作,采用結果導向的考評方法。（２）考評者有時間觀測下屬的需要考評的行為時，采用行為導向的考評方法，(３)上述兩種情況都存在,應采用兩類或其中某類考評方法（4）上述兩種情況都不存在,可以考慮采用品質特性導向的考評方法,如圖解式量表評價發、或者采用綜合性的合成方法,以及考試中心等方法。

績效考評的類型及特點：

(1）上級考評:管理人員是被考評者的直接上級主管，能客觀評價,越占60%——7０％?（2)同級考評:被考評者的同事,對其潛質、工作能力、工作態度和工作業績了如指掌,受人際關系的影響,占10%?（3）下級考評：被考評者的下級，對其工作方式、行為方式、實際成果有比較深的了解心存顧慮,占10％?(4）自我考評：對自己的績效進行考評,調動積極性,受個人因素的影響。

(５)外人考評:指部門或小組以外的人員，不了解考評者以及其能力、行為和實際工作的情況,缺少準確性。

績效溝通與管理的環節:目的第一。計劃第二、監督第三、指導第四?考評的偏差:（1）考評標準缺少客觀性和準確性(2)考評者不能堅持原則，隨心所欲、親者寬,疏者嚴（3)觀測不全面,記憶力不好(４)行政程序不合理、不完善（５）政治性考慮（6）信息不對稱，資料數據不準確，以及其他因素的影響等。

績效考評公正性的兩個系統：（1）公司員工績效評審系統(2）公司員工申訴系統?績效面談是整個績效管理中非常重要的環節,應給予充足的重視。?績效管理制度的策略的具體辦法:采用“抓住兩頭,吃透中間”的策略,即獲得高層領導的全面支持，贏得一般員工的理解和認同,尋求中間各管理人員的全心投入。?績效面談種類：(1）績效計劃面談(2)績效指導面談(3）績效考評面談(4)績效總結面談

績效反饋的基本規定：有效的績效反饋具有針對性、真實性、及時性、積極性和能動性

分析工作績效的差距的方法：(1)目的比較法：將考評期內員工的實際工作表現與績效計劃的目的進行對比。(2）水平比較法：將考評期內員工的實際業績與上一期（或去年同期)的工作業績進行比較。（３)橫向比較法:在各部門或單位之間、各個下屬成員之間進行橫向的對比。通過以上三種方法比較工作績效上的差距和局限性。

績效考評的方法:?（一)行為導向型主觀考評方法：（1）排列法：也稱排序法、簡樸排列法,是績效考評中比較簡樸易行的一種綜合比較的方法。優點：簡樸易行，花費時間少,減少考評中過寬或趨中的誤差。缺陷:主觀比較，有一定的局限性，不能用于比較不同部門的員工，員工也不能得到關于自己的優缺陷的反饋。（２）選擇排列法：也稱交替排列法。優點：有效的一種排列方法，上級可以直接完畢排序工作,還可以擴展到自我考評、同級考評和下級考評的其他考評的方式中。（3）成隊比較法:也稱配對比較法，兩兩比較法。優缺陷:可以發現每個員工，在那些方面比較杰出,那些方面存在局限性和差距，在涉及人員范圍不大、數量不多的情況下采用本方法。（4)強制分布法:也稱逼迫分派法、硬性分布法。優缺陷:可以避免考評者過度嚴厲或過度寬容的情況發生，克服平均主義。如員工的能力呈偏態，該方法就不適合了。只能把員工分為幾類，難于比較，不能在診斷工作問題提供準確可靠的信息。

(二)行為導向型客觀考評方法:（1)關鍵事件法:也稱重要事件法。將有效或無效的行為稱之為“關鍵事件”。本方法具有較大的時間跨度,可以貫穿考評期的始終，與年度、季度計劃密切結合在一起。特點:為考評者提供了客觀的事實依據；考評的內容不是員工的短期表現,而是一全年的表現；以事實為依據，保存了動態的關鍵事件記錄，可以全面了解下屬是消除不良績效、如何改善和提高績效的。缺陷:對關鍵事件的觀測和記錄費時費力；能作定性分析,不能做定量分析；不能具體區分工作行為的重要性限度,很難使用該方法在員工之間進行比較。(二）行為錨定等級評價法:也稱為行為定位法、行為決定性等級量表或行為定位等級法。缺陷:設計和實行的費用較高；優點:對績效的考量更精確。參與設計的人員多,對本崗位熟悉,專業技術強，精確度高;績效考評標準明確。評價標準明確;具有良好的反饋功能;具有良好的連貫性和較高的信度.(三）行為觀測法:也稱行為評價法、行為觀測量表法、行為觀測量表評價法。優點：克服了關鍵事件不能量化、不可比，以及不能區分工作重要性的缺陷。缺陷:編制量表費事費力,完全從行為發生的頻率考核員工，使考評者和員工雙方忽視行為過程的結果。(四)加權量表法:是行為量表法的另一種表現形式。優點:打分容易,核算簡樸，便于反饋。缺陷：合用范圍較小。?(三)結果導向型評價方法：(1）目的管理法:由員工與主管共同協商制定個人目的,個人目的依據公司的戰略目的及相應的部門目的而擬定，并與他們盡也許一致；該方法用于可觀測、可測量的工作結果作為衡量員工工作績效的標準，以制定的目的作為對員工考核的依據，從而使員工的個人目的與組織目的保持一致，減少管理者將精力放到與組織目的無關的工作上的也許性。優點：結果易于觀測,評價失誤少，適合對員工進行反饋和輔導。員工積極性提高，增強責任心和事業心。缺陷:難以對各員工和不同部門間的工作績效做橫向比較,不能為以后的晉升決策提供依據。（2）績效標準法:采用更直接的工作績效衡量的指標，通常合用于非管理崗位的員工,衡量所才采用的指標要具體、合理和明確,要有時間、空間、數量、質量的約束限制,要規定完畢目的的先后順序，保證目的與組織目的的一致性。：優點更具體、具體。能對員工進行全面的評估,對員工有明確的導向和激勵作用。缺陷:局限性是需要用較多的人力、物力和財力,需要較高的管理成本。(３)直接指標法在員工的衡量方式上，采用可監測、可核算的指標構成若干考評要素,作為對下屬的工作表現進行評估的重要依據。優點:簡樸易行,能節省人力、物力和財力、管理成本。缺陷:運用本方法時，需要加強公司基礎管理,建立健全各種原始記錄，特別是一線人員的記錄工作。（4)成績記錄法:新開發的一種方法。比較合用于從事科研教學工作、工程技術人員等。缺陷:需要從外部請來專家參與評估，人力、物力花費高,時間長。人力資源管理員考試精講筆記：第五章第五章薪酬福利管理

薪酬概念:是員工為公司提供勞動而得到的貨幣報酬與實物報酬的總和。涉及：工資、獎金、津貼、提成工資、勞動分紅、福利等。?薪酬管理與公司的關系:一方面,薪酬管理的目的是為了在保障員工的基本生活的同時,充足激勵、發揮員工的能力，實現公司戰略發展所需的核心競爭力；另一方面,公司核心競爭力的發揮將促進公司發展,為薪酬管理提供有力的支持。?薪酬管理的原則:（1）對外具有競爭力原則——支付相稱于或高于勞動力市場一般薪酬水平的薪酬；（2）對內具有公正性原則——支付相稱于員工工作價值的薪酬；（3)對員工具有激勵性原則——適當拉開員工之間的薪酬差距?崗位分析的方法:

方法概述?觀測法通過對特定的對象的觀測，把有關崗位的部分內容、因素、方法、程序、目的等信息記錄下來，而后將取得的崗位信息歸納整理為合用的文字說明?面談法崗位分析者與崗位任職者面對面地談話，收集信息資料的一種方法?工作日寫實法讓員工以工作日記或工作筆記的形式記錄其平常工作活動而獲得有關崗位信息資料的方法

典型事例法對崗位中具有代表性的工作者的工作行為進行描述的方法?問卷調查法通過內容互相關聯的問卷來收集崗位信息的方法。常用的問卷是崗位調查表,根據崗位分析的目的、內容等編制。涉及：基本資料、工作時間、工作內容、工作責任、任職者所需要的知識技能、工作勞動強度、工作環境等。

崗位評價的原則:（１）崗位評價的是崗位而不是崗位中的員工(2)讓員工積極地參與到崗位評價工作中來,以便他們認同崗位評價的結果（３）崗位評價的結果應當公開?崗位評價的方法：崗位排列法、崗位分類法、要素比較法、要素計點法。

崗位評價方法比較表

概述實行環節優點缺陷合用公司?崗位排列法根據各種崗位的相對價值或他們對組織的相對奉獻進行排列選擇評價崗位;取得工作說明書;進行評價排序簡樸方便，易理解、操作,節約成本評價標準寬泛,很難避免主觀因素；規定評價人員對每個崗位的細節都非常熟悉;只能排列各崗位價值的相對順序，無法回答崗位之間價值差距崗位設立比較穩定;規模小

崗位分類法將各種崗位與事先設定的一個標準進行比較來擬定崗位的相對價值崗位分析并分類;擬定崗位類別的數目；對各崗位類別的各個級別進行定義；將崗位評價與標準進行比較,將他們定位在合適的崗位類別中的合適級別上簡樸明了,易理解、接受，避免出現明顯的判斷失誤劃分類別是關鍵;成本相對較高各崗位的差別很明顯；公共部門和大公司的管理崗位

要素比較法擬定標尺性崗位在勞動力市場的薪酬標準，將非標尺性崗位與之相比較來擬定非標尺性崗位的薪酬標準選擇普遍存在、工作內容穩定的標尺崗位;擬定報酬要素;擬定各標尺性崗位在各報酬要素上應得到的基本工資；將非標尺性崗位在每個薪酬要素上分別同標尺性崗位進行比較，擬定其在各報酬要素上應得到的報酬,并加總可以直接得到各崗位的薪酬水平應用最不普遍;要經常做薪酬調查,成本相對較高可以隨時掌握較為具體的市場薪酬標準要素計點法選擇關鍵評價要素和權中,對各要素劃分等，并分別賦予分值，然后對每個崗位進行估值選擇評價標準和權重;各要素劃分等級并給予分值;打分可以量化；可以避免主觀因素對評價工作的影響;可以經常調整設計比較復雜;對管理水平規定較高；成本相對較高崗位不雷同;崗位設立不穩定;對精確度規定較高

薪酬市場調查程序:（一）擬定調查的目的(二）擬定調查范圍:(１)擬定調查的公司（2）擬定調查的崗位

擬定調查的數據（4)擬定調查的時間段（三)選擇調查方式:（1）公司之間互相調查（2)委托調查（3)調查公開的信息(4)問卷調查(四)記錄分析調查數據（１)數據排列放（2）頻率分析發法(3)回歸分析(4)制圖

制定薪酬計劃的方法:(一)從上而下法：優缺陷:比較實際、靈活，并且可行性高。但不易控制總體的人工成本。(二）從上而下法：優缺陷：可以控制總體的薪酬成本,但缺少靈活性，并且擬定薪酬總額時主觀因素較多，減少了計劃的準確性，不利于調動員工的積極性。

薪酬結構的概念:是指薪酬的各構成項目及各自所占的比例。一個合理的組合薪酬結構應當是既有固定薪酬部分，如基本工資、崗位工資、技能或能力工資、工齡工資等，又有浮動薪酬部分，如效益工資、業績工資、獎金等。?傳統的薪酬結構類型：?（1）以績效為導向的薪酬結構：特點：薪酬根據績效來擬定，并勞動績效量的不同而變化,處在同一崗位的員工不能保證拿到相同數額的勞動薪酬。優點:激勵效果好,缺陷:只重眼前效益,不重視長期發展;只重視自己的績效，不與別人合作、交流。:合用范圍:任務飽滿,有超額工作的必要，績效能自我控制，可通過主觀努力來改變。計件工資、銷售提成工資、效益工資屬于這種結構。?（2)以工作為導向的薪酬結構:特點:薪酬根據職務的重限度、任職規定高低以及勞動環境對員工的影響來決定。優點：可激發員工的工作熱情和餓責任心。缺陷:無法反映同一職務上工作的員工因技術、能力和責任心不同而引起的奉獻差別。合用：各工作之間責、權、利明確的公司。崗位工資制、職務工資制等的薪酬結構。?（３)以能力為導向的薪酬結構：特點:薪酬重要根據員工所具有的工作能力與潛力來擬定。優點：可激勵員工提高技術、能力。缺陷:忽略工作績效及能力的實際發揮限度等因素,成本較高。合用：技術復雜限度高、勞動純熟限度差別大的公司,或者是處在困難時期,急需提高公司核心能力的公司。職能工資、能力資格屬于這種結構。

（４）組合薪酬結構:特點:薪酬提成幾個組成部分，分別依據績效、技術和培訓水平、職務、年齡和工齡等因素擬定薪酬額。優點：全面的考慮了員工對公司的投入。合用：各種類型的公司。崗位技能工資、薪點工資制、崗位效益工資等屬于這種結構。?薪酬管理制度設計環節:?薪酬調查了解同行業、地區市場水平以及員工薪酬滿意度

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比較分析掌握市場水平線與公司公司水平線的關系

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增資實力了解董事會的認可限度、公司的增長額度?↓?薪酬策略擬定公司薪酬的市場定位、薪酬構成、獎勵重點等?↓

薪酬結構擬定不同員工的薪酬構成以及構成項目的所占比例?↓

崗位評價擬定薪酬等級及固定薪酬——崗位/能力工資標準?↓?績效考核擬定浮動薪酬——獎金或年終分紅?↓

特殊津貼擬定津貼工資——個人工資?↓

長期激勵擬定長期激勵方式以及激勵制度?↓?調資政策擬定薪酬制度調整的條件、調整額度

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評估調整執行薪酬制度，調整不合理之處?公司薪酬策略的薪酬水平：第一,可以吸引并保存適當員工所必須支付的薪酬水平;第二,公司有能力支付的薪酬水平;第三，實現公司戰略目的所規定的薪酬水平。?薪酬結構的類型:高彈類；高穩定類；折衷類?公司薪酬策略與公司發展戰略的關系:

發展戰略公司發展階段薪酬策略薪酬水平薪酬結構類型?性質薪酬結構?以投資促進發展合并或迅速發展階段以業績為主高于平均水平的薪酬與高、中檔個人績效將相結合高彈性以績效為導向

保持利潤與保護市場正常發展至成熟階段薪酬管理技巧平均水平的薪酬與中檔個人、班組或公司績效相結合高彈性以績效為導向

高穩定年功工資

折衷以能力為導向、以工作為導向、組合薪酬?收獲利潤并向別處投資無發展或衰退階段著重成本控制低于平均水平的薪酬與刺激成本控制的適當獎勵相結合高彈性以績效為導向

折衷以能力為導向、以工作為導向、組合薪酬

薪酬等級的類型：(一）分層式薪酬等級類型:特點:公司涉及的薪等級比較多,呈金字塔排列,員工薪酬的水平的提高是隨著個人崗位級別向上發展而提高的。在成熟的、等級型公司中常見。（二）寬泛式等級類型:特點是:涉及的薪酬等級少,呈平行型,員工薪酬水平的提高既可以是個人崗位向上發展而提高的,也可以是橫向工調整而提高的。這中類型在不成熟的、業務靈活強的公司中常見。體現了一種新的薪酬策略，即讓員工明白,借助各種不同的職位去發展自己比升遷更重要，公司是對人而不是對崗位提供薪酬。

薪酬級差：劃分了薪酬等級，還要擬定不同等級之間薪酬相差的幅度。

薪酬浮動幅度:在同一薪酬等級中,最高檔次的薪酬水平與最低檔次的薪酬水平之間的薪酬差距,也可以指中點檔次的薪酬水平與最低檔次或最高檔次之間的薪酬差距。?薪酬制度調整的方法：(1)工資定級性調整（2物價性調整（３）工齡性調整（4）獎勵性調整（5)效益性調整（6)考核性調整?人工成本核算程序：（1）基本核算指標。涉及公司從業人員平均人數，公司從業人員年人均工作時數,公司銷售收入、公司增長額、公司利潤總額、公司成本總額、公司人工成本額等。(2)核算人工成本投入產出指標。涉及銷售收入與人工費用比率、勞動分派率等。?公司人工成總額:人工成本=公司從業人員勞動報酬總額+社會保險費用+福利費用+教育費用+勞動保護費用+住房費用+其別人工成本。?人工成本的含義:是公司在生產經營活動中,因使用勞動力而發生的所有費用，它涉及從業人員的勞動報酬總額、社會保險費用、福利費用、教育費用、勞動保護費用、住房費用和其別人工成本等。可以看出，人工成本并不僅僅是稅后利潤中用于員工分派的部分。

福利的屬性：（一)福利是間接的薪酬:一般是低差異、高剛性的（2)各福利項目的特點:補貼是公司每位員工都可以享受的利益,并且不能容易取消、津貼的種類比較多、保險的構成復雜。人力資源管理員考試精講筆記:第六章第六章勞動關系管理?法定條款：(1）勞動協議期限(２)工作內容(3)勞動保護和勞動條件(4)勞動報酬(5)社會保險(6）勞動紀律（7）勞動協議終止的條件(８）違反勞動協議的責任

約定條款:（1)合用期（２）培訓（3)保密事項（4)補充保險和福利待遇(5)當事人協商約定的其他事項?法人機關:分為：意思機關、執行機關|、代表機關和監察機關。意思機關即法人的權利機關或決策機關；執行機關，執行意思機關的決策,具體實行法人對內進行管理,對外進行民事活動和招聘錄用員工活動的功能;代表機關，是法人的意思表達機關，通常稱為法人的法定代表人;監察機關，