公司間的競爭實質上就是人力資源的競爭目前我國9９%的公司都是中小公司,其中絕大多數是民營公司。中小民營公司有力推動了中國生產力的發展。人力資源對生產力發展起著決定性的作用，對公司經營戰略的實行起著保證作用。公司人力資源管理的主線目的是把公司所需人力資源吸引到公司中來，將他們保存在公司之內,調動他們的工作積極性，并開發他們的潛能，來為公司服務。當代公司管理是以人為中心的管理,人是知識、信息、技術等資源的載體，人力資源是公司最寶貴的資源,公司間的競爭實質上就是人力資源的競爭，戴爾.卡耐基就曾說“假如我的公司被燒掉了,但把人留住,我2023后還是鋼鐵大王”。公司強調以“人”為本,而中小民營公司在與其他公司人才競爭中并不占優勢,相反還存在一定的劣勢。由于民營公司低水平的管理模式和落后的管理意識,以及制度上的缺陷,使得人力資源管理成為難以逾越的屏障,也成為民營公司進一步發展的障礙，從而導致由盛到衰。中國民營公司目前的平均壽命僅有2.9年,從誕生、發展、興盛到衰敗生命周期極短。因此民營公司要獲取人力資源管理的優勢，必須順應新時代人力資源管理的發展趨勢，運用自身的優勢,采用有效的措施加強人力資源管理。只有不斷完善人力資源管理，民營公司才干提高其效益，在競爭劇烈的市場經濟中處在不敗之地。二、中小型民營公司人力資源管理現狀改革開放之初的中小型民營公司大多是在計劃經濟與市場經濟的制度縫隙中發展起來的。受當時創業的環境和制度因素的影響，公司成功與公司主銳利目光、個人魅力、創業精神和特殊稟賦有關。但制度轉軌過程中市場給予的巨大機會,掩蓋了中小型民營公司在管理上的缺陷。這時期多數中小型民營公司采用以個人為中心、以親情為主導的管理模式，創業者的個人魅力和感召力成為公司凝聚力重要來源，這對保證決策高效率和公司初期凝聚力起決定作用。因此，初始階段中小型民營公司管理活動中的決策非程序化、管理非制度化、執行非理性化和隨機性構成了初創期中小公司管理的基點，而轉軌期的眾多商機支撐公司迅速成長，其自身內部管理的局限性沒有引起足夠的重視。隨著體制改革的深化,在宏觀經濟環境和微觀經濟主體的內在條件發生深刻變化的情況下,中小型民營公司面臨的競爭對手日益強大和多樣化,競爭變得更為劇烈，僅僅依機制靈活而獲取大量市場機會的時代不復存在。相反，中小公司原有的管理毛病日益暴露限制其成長。面臨的管理問題重要體現在：公司規模擴大與管理能力局限性的矛盾;產權不明導致“內部人”控制現象嚴重;一股獨大導致發展風險增大,員工凝聚力下降;決策隨意性與公司追求長遠利益最大化需要理性決策的矛盾;親情紐帶與科學化制度化規范管理的矛盾。這些矛盾突出集中體現在公司內部人力資源管理上。(一）人力資源戰略缺少科學性人力資源戰略是公司戰略的重要組成部分。人力資源是組織的重要戰略資源,它在相稱限度上直接決定著組織戰略的成敗。人力資源戰略對組織具有持久的、長期的影響。隨著經濟的進一步發展,以及中小型民營公司主、公司管理層素質的不斷提高，他們對公司人力資源也有了較全面的理解。越來越多的公司逐漸結識到人力資源管理對公司發展具有著重要的戰略意義，并著手制定本公司的人力資源規劃,也取得了一些成績。同時，為解決“頭痛醫頭,腳痛醫腳”的應付式管理,不少中小型民營公司管理者都請專業的征詢機構進行診斷并制定相應的公司戰略規劃以及人力資源規劃。從這點來看，中小型民營公司對人力資源管理重要性的認同感正逐漸從意識上轉到實際中去。但由于意識與實際操作過程中存在差異,人力資源管理理念與人力資源投資理念也往往不一致,導致公司戰略規劃與人力資源戰略并不協調。科學制定與公司相適應的人力資源戰略成為當前中小型公司人力資源管理的一大難題。而由于在初創和成長初期,有限的資源更多的是向生產和銷售傾斜，而在市場競爭環境發生變化和公司步入穩定成長期后,人的因素的作用日益重要。中小型民營公司原有管理模式如制度照抄照搬不適應公司實際情況，管理較隨意化、缺少科學性等弊端正成為制約公司成長的瓶頸。雖然以人為中心理念已被大數公司所有者和管理層所接受,但在實際實行過程中卻更多的是將“人情”與“人性”混淆。據對廣東省中小公司調查,被問到制約公司發展最重要的資源時，６３%公司主認為是融資，47%回答是產品銷售，38%認為是市場開拓,只有３3％的公司主將人才和提高內部人力資源放在迫切需要解決議程上。同時，由于人才流動性大,中小公司對人力資源的投資比較慎重,再加之公司發展較快,人才需求量也較大時間急，所以人才更多地是從人才市場招聘，不能真正將人力資源投資作為公司基礎性投資看待。相應的，這些公司在制定市場戰略、產品戰略、投資戰略時,也未能制定相應的人力資源戰略以支持。(二)家族式管理,導致人才特別是高端經營人才難求現代公司管理必須有科學、規范的用人機制。中小型民營公司在管理方面突出的問題便是家族式管理。據中國社會科學院1999年的抽樣調查，浙江省私營公司的私人股份所占比例在90%以上，其中量大的股東所占比例高達66％以上,處在絕對控股地位;尚有其他同姓兄弟也占相稱比例,大約為1４%。另一項由中國社會科學院社會學所與全國工商聯研究室共同組織的、對2１個省市自治區的25０個市縣區的194７家私營公司進行的抽樣調查結果也顯示：中國私營公司目前普遍采用家族擁有的形式;公司的所有權與管理權緊密結合，決策權和管理權高度集中在公司主手中;家庭成員在公司中居要位。許多公司主認為，公司要穩定發展就必須“由我本人或我的家人來經營管理”。２0２3年完畢的《中國私營公司調查》指出，資本、風險、決策管理權三個“高度集中”是今天私營公司的普遍特性。民營公司在創業初期使用的這種家族式管理模式，在一定階段和范圍內有著不可比擬的優勢。諸如內在的凝聚力和團結、能提供可充足運用的信用資源、避免代理人的“通往風險”和“逆向選擇”、減少代理成本等。但當公司發展到一定階段后,弊端就很明顯地暴露出來，公司發展的歷史習慣使得他們在用人方面常表現為對外人不放心、任人惟親、過度集權、論資排輩等。對公司的局限性可表述為：①公司并沒有足夠信得過的親人可用，假如＊熟人介紹來擴大網絡，使得關系趨于復雜,信用度偏低。②人才的壓力不斷增大。現代公司受技術專業化和管理專業化挑戰，民營公司僅僅依*本來的家庭成員已難保證公司的連續成長。③近親繁殖獲取信息量小,思緒狹窄。④由于家族成員在公司里掌控較多的資源，在公司里無意間容易形成排擠外來人才的行為，特別是一些引進的管理“空降兵”在公司的存活率往往較低，外來人員對公司缺少認同感，很難真正溶入團隊。據福州大學工商管理系主任朱祖平專家研究認為，就福建省的情況來看，公司最需要的是懂經營、會管理的高端人才，即不僅要有深厚的工商管理理論功底,又具有豐富的實踐經驗的人才,如工商管理碩士。而導致這種職業經理人難以融入民營公司的主線因素之一就是民營公司在管理上帶有很深的家族式管理的烙印,所有權和支配權不分。民營公司主的心態調整不到位及定位不準確,沒有站在所有者的角度去定位。作為公司所有者來說，他的愛好應當在于擁有公司。但很多民營公司主不僅要擁有公司,并且還要配置公司,或者說支配公司，希望自己去行使經營權。這事實上把職業經理人的“領地”給占領了。由于對于職業經理人來說，他的目的不在于擁有,而在于支配，資產是誰的他無所謂，他們更愛好去支配資產，資產增值了,他們就有成就感。在民營公司主把所有權和支配權都“占領”了的情況下,即便聘到合適的職業經理人，民營公司主也不愿放棄經營權，導致職業經理人在公司中發揮不了作用，那么對于高端人才或者經營長期實踐又取得工商管理碩士學位的人來說,他們就會覺得在這樣的公司里發展空間太小,寧愿選擇他業。在所有權和支配權短期內難以調和的情況下,即使高端經營人才勉強進入民營公司,也會引發一系列矛盾，如職業道德出現“敗德”現象，即公司在也許減少待遇，將就用人；職業經理人不很好地履行職責，或在履行職責過程考慮少付出，或是從其他地方填補利益，以實現心理平衡。于是由于職業經理人職業道德不完善，公司主不愿放棄經營權，必然設立一些約束,反過來又讓職業經理人沒有被信任感，感覺在公司中發揮不了作用。這種惡性循環導致職業經理人市場的一種頑疾。(三）管理機構設立不科學,人員素質不高要建立科學的人力資源戰略、完善的激勵和薪酬機制,必須依*科學的人力資源管理機構和高素質的管理人員來實行。中小民營公司雖然意識到了人力資源管理的重要性,但由于管理基礎薄弱，人力資源部門功能定位不清,導致人力資源管理部門先天局限性。雖然中小公司不能像大型公司同樣有一整套人力資源管理系統。但其職能卻是類似的，必須有貫穿公司管理全過程的人力資源規劃、招聘、測評、培訓、激勵、考核、薪酬、社會保障與勞資關系等一系列職能。目前不少中小公司人事管理的職能正步原國有公司中人事工作僅承擔行政人事事物和勞資福利的后塵。人力資源管理職能界定不清，特別是對核心員工激勵不到，將會影響士氣進而影響公司績效，這在高科技民營公司更是如此。其直接后果是人力資源管理機構設立不科學和人員配備不合理,仍由人事行政部門承擔或直接由行政后勤部人員兼任人力資源管理工作。就人員配備而言,不僅專職人力資源管理人員配備很少,分工也不明確,即使有也大多未受過專業訓練，大多停留在員工的檔案管理、工資和勞保福利等平常事務性管理中,是典型的以“事”為中心的“靜態”人事管理。（四)人力資本的投入嚴重局限性

經濟學家在分析近幾十年來各國經濟增長因素時發現，越來越多的經濟增長不能運用勞動力的追加和物力資本的追加來解釋。越來越多的人認可,這只能歸功于教育的提高和人的能力的充足開發和運用。一個工人技能的提高如用一部機器或一件工具同樣,可以節約勞動力。雖然提高工人的技能要投入相稱的費用，但它能生產更多的利潤,足以補償費用的支出。由于知識技術的爆炸性增長與迅速更新，職業半衰期越來越短，公司要謀得在競爭中創新發展，就必須對職工進行終身教育和培養,以保證公司發展所需人才技能的更新。然而，大多數民營公司在人才培養上或多或少都存在著一些短期行為，沒有形成與公司發展戰略略相匹配的系統性、連續性的培訓機制,只使用不培養已成為普遍的現象。由于公司規模不大，固定的培訓經費局限性,培訓場合和培訓時間亦難保證,培訓方式也多限于師徒之間的傳幫帶,培訓內容以公司的應急需求為主,僅有的培訓也成為一種短期行為。對廣東省614家中小型民營公司問卷調查顯示,采用上崗前進行相關技能培訓的有3２4家,占5２.7%;采用邊干邊學方式培訓的有2７１家，占44.13%；僅有14家公司回答將員工送學校培訓，僅占被調查公司的2.28％。在問及員工培訓方面存在的重要問題時，在5８3份有效問卷中,回答缺少師資的147家，占２5．２1%；缺少經費投入的171家，占29.3%；回答生產任務無法安排培訓的１14家，占１9.6％;因員工流動性大而不作培訓安排的最多,達成2３7家，占40.1%；居然尚有８2家公司對員工培訓未作任何安排，占14.06%。許多民營公司盲目追求短期效益的迅速增長,認為人才培養的成本高于直接招聘的成本;認為人才培養的技術越高，人才流失的越快。所以他們不重視也不樂意進行人才培養,導致了人力資源的貶值。此外,有些公司雖然較重視人才培養,但只重視對新人的培養,而忽視了對舊人的培養。中小型民營公司即沒有像摩托羅拉那樣的財力用于培訓，也沒有完善的薪酬設計與良好的勞工關系作依托,因而為了規避因培訓后員工流失而導致的培訓投資風險,多數中小型民營公司寧肯從市場上現招相關專業人才也不愿花錢自行培養。殊不知,外招與內部培訓之間，除了有培訓成本之外，還存在人員任用風險問題。（五）缺少長期有效的薪酬與激勵機制

激勵就是通過滿足員工的需要而使其努力工作，從而實行公司目的的過程，也就是說,激勵員工動機就是要設法使他們看到自己的需要與公司目的之間的聯系，使他們處在一種驅動狀態,他們在這種狀態的驅策下所付出的努力不僅滿足其個人需要,同時也通過達成一定的工作業績而實現公司目的。激勵對于調動人們潛在的積極性,杰出地完畢工作目的以及不斷提高工作績效都具有十分重要作用。激勵并不是無條件地簡樸滿足員工的任何需要，而是要以能在一定限度上導致公司績效提高的方式來滿足員工需要,公司要對員工需要滿足的方式和限度予以控制。為了可以吸引激勵和保存有能力的員工,公平的薪酬機制是必不可少的。在中小型民營公司，員工的報酬一般采用基薪加獎金或基薪加提成的辦法，且帶有一定的靈活性。這對于一般員工效果也許比較好,或者在公司發展初期沒有太多局限性。隨著公司的發展和人才結構的復雜化,對核心員工來說，報酬不僅是一種謀生手段，或是獲得物質及休閑需要的手段,更是一種人們的自我滿足和自尊的需要。單一的薪酬體系已不能滿足核心員工的多樣化需求，原有的薪酬體系必須做出調整。如考慮合理地設計核心員工持股、公開同樣崗位的市場工資水平、增長外出培訓機會、增長額外的保險與福利，或者改善工作環境,提供良好的休假以及員工娛樂等。此外，中小型民營公司對員工的績效評估重要是基于公司既定的目的、任務下所完畢的工作量來衡量，其方式多為員工對上司命令的執行和服從，其標志重要是即時的工作效率。由于缺少較為完備的績效考評指標體系和操作規程，難以依據科學的考核結果對員工進行全方位的激勵,公司多以晉升、加薪和獎金作為激勵手段，對充足發揮員工的積極性、積極性和發明性及潛能不利,也不利于員工積極參與管理。公司采用物質激勵時，如沒有科學的考核評估機制，在分派時更多是憑主管的個人判斷，會導致分派不合理,缺少依據，往往是公司花了錢卻收到激勵的預期效果;許諾不兌現,有些公司對職工進行物質激勵承諾，甚至簽訂了目的責任制的獎勵協議，但是最終部分甚至完全不兌現,結果不僅挫傷了職工繼續工作的積極性,并且破壞了職工對公司的感情和對領導的信任；采用非規范化的“救火”性激勵政策。有些公司某一個部門出了問題，為了激勵該部門的職工，就發放特殊的獎金。這種政策,非但不能真正起到積極作用,事實上是獎罰不明，還會引起公司內部的混亂。在缺少良好的績效評估與激勵機制的情況之下,員工缺少積極性，甚至缺少歸屬感,往往不會專心工作，更不會對公司“一心一意,白頭到老”了。這些問題，在目前的大多數中小型民營公司中都存在,并且也逐漸結識到了,也在積極引進一些科學的考核機制或考核軟件,并大膽嘗試一些新的考評方法,如3６0度考評、目的考評（MＢO)以及關鍵指標考評(KPＩ)等等。(六)人力資源管理缺少有效的技術手段,信息化限度低?我國公司在管理人力資源的過程中,受體制的局限，很難將先進的人力資源管理思想轉化為適合中國公司特點的可操作的制度、措施的技術手段。調查顯示,5８.７%的公司有簡樸的人力資源信息庫,只有7.８%建立了智能化人力資源管理信息系統,說明我國公司人力資源管理信息化限度不高，正處在起步和初級階段。有不少公司人力資源信息管理僅僅是將原先文字形式的一些人事管理活動用電腦來解決而已，對人力資源管理的一些關鍵活動如培訓和員工發展、績效考評等采用信息化的限度還較低。由于沒有十提成熟的人力資源管理技術和工作流程的實踐,難以提煉固化成為人力資源管理信息系統，信息化限度低，工作效率不高也就在所難免。中小型民營公司具有相稱的人力資源管理優勢，如組織層次少、對市場反映靈敏;機制靈活,有助于吸引優秀人才等，如能合理解決上述問題,將會極大地改善公司的人力資源管理現狀,成為公司贏取競爭力的重要來源。三、中小型民營公司人力資源管理對策對中小型民營公司而言,要在建立和完善現代公司制度的基礎上,樹立現代人力資源管理理念,從資源的角度重新審閱員工價值，運用新的人力資源管理理論和管理方法，實現傳統人事管理向現代人力資源管理的轉變。（一）制定人力資源發展規劃并規范管理模式要實現公司在一定期期的經營發展指標并使公司得以迅速發展，需要多少人才，需要什么樣的人才，是自己培養還是通過外部引進等辦法來解決,這都需要通過縝密的調查和思考，制定完整的人力資源發展規劃。當今時代，公司的競爭日趨劇烈，人力資源的轉移也隨之加速,因此公司不僅要制定短期(5年以內)的人力資源發展規劃,更要制定中長期（５－202３）的發展規劃，實現短期規劃和中長期規劃的有機結合。沒有目的就沒有方向,沒有戰略就沒有發展。人力資源管理部門對公司發展提供的戰略性支持重要體現在人力資源規劃方面。人力資源規劃現在已經成為公司整體戰略的重要組成部分，沒有人力資源支持的公司戰略往往以失敗而告終。人力資源規劃它重要涉及到三個方面的內容：公司未來勞動力需求預測,內部勞動力供應預測和外部勞動力供應預測。在人力資源規劃中要注意公司的發展和員工的發展是互相依托、互相促的關系。假如只考慮了公司的發展需要,而忽視了員工的發展，則會有損公司發展目的的達成。優秀的人力資源規劃,一定是可以使公司和員工得到長期利益的計劃，一定是可以使公司和員工共同發展的計劃。通過人力資源規劃將公司目的和策略轉化為對人力的需求，有效達成質和量、長期和短期的人力供求平衡,涉及公司宏觀、微觀、長期、短期的人力資源招聘、使用、培訓、晉升、調遷等計劃，實現人力資源的科學合理運用。在制定人力資源規劃的同時，還應結合人力資源管理的職能，建立各項規章制度，通過規范用工制度、在公司內部構建良好的人力資源配置系統等,進一步規范管理模式。?（二）做好工作分析與職位設計,建立以績效為中心的管理體系工作分析是開展人力資源管理工作的基礎，是人力資源管理的平臺。我國現有的中小型民營公司人浮于事現象還很嚴重，突出表現為人和事的不匹配，這不僅減少了管理效率，并且增長了人力成本。現代公司組織必須隨著其內部條件或外部環境的變化而進行必要的調整,應結合實際和生產經營的需要最大限度地減少對產品(或服務)增值無實質作用的環節和過程，在建立起科學的組織機構和業務流程的基礎上，根據生產經營的實際需要進行科學的工作分析與職位設計，合理設立崗位并進行規范的分析描述，擬定各個崗位的工作職責。并以此為基礎建立HYＰEＲLINK""績效管理體系，將HYＰＥＲＬIＮK""績效考核結果作為勞動協議管理、崗位變動、職務晉升、薪酬分派、教育培訓、職業發展、榮譽獎勵等工作的重要依據。當然，ＨYＰERＬIＮK"＂績效考核是由人來進行觀測和評估的活動，它無法排除主觀隨意性，不可避免地受到個人心理、好惡的影響，因此ＨYPERLIＮK""績效考核應堅持公正化、制度化和及時反饋原則，用公開、公正的科學方法對員工進行評估，切實提高管理效率，提高管理水平。（三）加大人員的技能開發和能力培養人力資源開發的投入是最有效益的投入，世界銀行的研究表白，凡是注重人力資源開發的國家，其經濟增長速度都比只依賴于自然資源開發的國家高。現代公司人力資源管理的宗旨是人的能力，特別是潛能盡也許發揮,把人作為可開發的資源，通過培訓等形式提高公司人員素質。員工培訓作為公司人力資源開發與管理的一個重要內容,對全體員工知識與技能的更新和提高、發明力與創新精神的發掘和培養、行為準則與責任意識的規范和強化發揮著重要作用。通過培訓，一方面可以改變員工的工作態度，增長知識，提高技能，激發員工的發明力和潛能,更好地為公司服務;另一方面也增強了員工自身素質和能力的提高，提高了員工對公司的“忠誠度”。因此中小民營公司應建立起規范的培訓開發體系，根據員工的專長和公司的需要制定相應的培訓計劃,不斷更新員工的知識,提高員工的能力。同時還應積極推行通才計劃，通過培訓等方式讓技術工人一專多能、專業人員知識復合和技能化，挖掘每個人的潛力來促進整體素質的提高。(四）實行有效的激勵措施，留住核心員工導致人才特別是核心員工外流的因素是多方面的,其中一個很重要的因素在于缺少有效的激勵機制。建立科學有效的激勵機制是公司人力資源管理的重要內容之一。根據赫茨伯格的雙因素理論，報酬、工作條件、工作環境等屬于保健因素，不具有激勵作用,而工作成就感、社會認可、發展前程等因素才是真正的激勵因素。因此公司一方面要通過度派制度的改革，認可人力資本產權,特別要注重以核心員工收入分派為突破口，將核心員工的人力資本價值參與分派促進人才價格機制形成,另一方面須認真研究公司員工特別是核心員工的不同需求,通過事業發展、增進感情、優化環境等手段,充足調動員工的積極性和發明性，特別是發明無限的事業發展空間來穩定和吸納人才，應當成為公司留住人才的基本策略。公司留住人才有以下幾種方法,如職業發展留人,公司發展留人，公平競爭機制留人,高薪留人，“超彈性工作時間”留人,“黃金降落傘”制度留人,沉淀福利制度留人等。公司可根據實際情況綜合運用。（五)塑造HＹPＥRLINK"＂公司文化，凝聚團隊力量?在吸引優秀人才時，高工資等物質報酬固然行之有效，但建立一支長期穩定的有戰斗力和凝聚力的團隊，必須依靠組織文化戰略來支撐。HＹPERLＩNK"＂公司文化是公司的思想和行為的總和，是公司在長期的生產經營過程中所形成的價值觀念、經營思想、群體意識和行為規范的一種綜合體。它產生于公司自身，得到全體管理者和員工的認同與維護，并隨著公司的發展而日益強化，最終成為公司進步取之不盡、用之不竭的精神源泉。一個公司之所以可以成為優秀的公司，一個十分重要的因素，就是它成功地發明了一種可以使全體員工衷心認同的核心價值觀念和使命感，作為公司核心價值觀念的HＹＰERＬINK＂"公司文化一旦被全體員工衷心認同或共有,它就會影響人們的思維模式和行為模式。在優秀的HYPEＲＬＩNＫ＂"公司文化下，員工才干樹立積極的工作價值觀，才干真正感受到成功的樂趣，才干體會出人格的被尊重,也才干表現出敬業盡職的精神,公司才真正被員工所熱愛。當前HYＰＥRLINK""公司文化發展的新趨勢重要有：注意學習氛圍的培養，學習型公司在HＹPERLINK""公司文化建設中將進一步受到關注,將更注重于樹立良好公司形象,更注重公司精神與公司價值觀的人格化。HYＰEＲLINＫ"＂公司文化將從商業氛圍升華出來,更重視人。(六）提高民營公司家的素質,吸引高端經營人才一方面,應將決策層“送出去”參與有關現代公司管理方面的培訓。在中小型民營公司中,老板的思想不改變,其別人改變是沒用的。可認為外出培訓的領導發明充足的鼓動氣氛，并且選擇正規的培訓機構、有影響的培訓師和實用的培訓課程