薪酬管理的發展趨勢

實行全面化薪酬。全面薪酬概念確立，薪酬外延擴大。薪酬結構走向寬帶化。適應企業組織扁平化趨勢的需要。

薪酬目標長期化。重視對關鍵人員的長期激勵。

薪酬激勵團隊化。個人的作用相對變小，團隊協作的工作方式越來越受到重視。

薪酬制度透明化。利于保持對員工的激勵，增強員工忠誠度。薪酬管理走向個性化。更多的考慮個人的不同需求。薪酬管理更加注重保障與激勵性。

保障基本，提高獎勵。中國企業薪酬制度的演變過程從建國初到改革開放時期，中國企業薪酬制度經歷三個階段：1949—1952年：供給制與舊薪金制度并存時期。1952—1956年：薪金分制時期。1956—1978年：等級薪金制時期。改革開放以來企業工資制度改革大體可以分為以下六個階段：

1978—1983年：這一階段首要任務是從思想上和理論上撥亂反正，重新認識按勞分配這一社會主義分配原則。1983—1985年：利改稅實施。獎金隨企業生產經營成果浮動，實行“浮動工資制”。

1985—1992年：以1985年1月國務院發出的《關于國營企業工資改革問題的通知》為標志。改革的具體任務是推行工資與效益掛鉤的工資制度。1993—1996年：明確地勾畫出在市場經濟條件下企業工資制度政策的具體目標。1997—2002年：這一階段我國的個人收入分配制度實現了第三次突破。2002年至今：中共十六大提出保護一切合法收入和合法的非勞動收入，為我國薪酬分配制度的改革指明了方向。薪酬戰略管理7.1首先，以信息產業為龍頭的經濟技術發展迅速，企業規模急劇膨脹，管理復雜化。在經濟全球化背景下，企業面臨更大競爭，生存與發展問題日益嚴峻。其次，企業戰略對薪酬管理有巨大的影響。體現在以下幾個方面：企業戰略確定企業薪酬激勵的方向和重點；企業戰略決定薪酬水平；企業戰略決定企業薪酬構成中各部分內容及其所占的比例；企業戰略決定企業薪酬結構；為什么要從戰略的角度來思考薪酬管理？

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重要的決策，即真正要緊的決策，是戰略性的決策。——德魯克：《管理的實踐》7.1.1組織戰略7.1.2薪酬戰略7.1.3薪酬戰略與組織戰略的匹配7戰略的定義PloyPlanPositionPerspectivePattern是從以往經驗中總結出來的一種模式，即長期行動的一致性是一種面向未來的計劃、方向、指南，是通向未來的前進路線是一種定位，即特殊產品在特殊市場的定位是一種觀念，即一個組織做事的基本方式，企業理念等就是策略，即為了擊敗反對者或競爭者而采用的特定的計謀7.1.1戰略的概念和本質人類的天性之一就是為每一個概念下一個定義。戰略至少有五種定義。81、戰略與組織、環境都有關系。戰略思考的一個基本前提就是組織和環境的不可分割性，組織運用戰略來應對變化著的環境。2、戰略考慮的是組織發展的長期方向。戰略決策通常是關于如何使組織在競爭中獲取某些優勢。3、戰略決策非常重要，它能影響到組織的整體利益。4、戰略既是預先性的，又是反應性的。公司實際戰略，部分是規劃出來的，部分是對變化環境所作的反應。5、戰略的本質是復雜的。因為變化將新的環境組合帶給組織，戰略的本質是要保持一種非組織化、非程序化、非常規定的、不重復的狀態。戰略雖然沒有一個簡明的定義，但關于戰略的本質，卻有一些一致的觀點。一、戰略的概念和本質97.1.2薪酬戰略一、薪酬戰略的內涵二、薪酬戰略的框架三、影響薪酬戰略的因素10薪酬戰略Compensationstrategy戰略薪酬Strategiccompensation戰略薪酬是指基于戰略的薪酬管理，體現為一系列具體的薪酬管理過程和活動，是對薪酬戰略的具體落實和實施。

薪酬戰略是指導企業如何進行薪酬體系設計和管理的指導性的文件和政策，是一種綱領性的表述，是一個靜態的概念。

無論是薪酬戰略還是戰略薪酬的提法，其目的都是為了強調薪酬管理的戰略意義，都是為了突出薪酬管理必須和企業戰略保持一致，因此，兩個概念在內涵和本質上是一致的。

一、薪酬戰略的內涵11戰略性薪酬決策薪酬制度管理薪酬決定標準薪酬組合方式薪酬等級與幅度薪酬市場定位與競爭對手或市場平均水平相比，如何定位我們的整體薪酬水平？

按照什么依據來決定薪酬？職位、技能、資歷、績效、市場狀況？薪酬的各個構成部分及其比重如何？固定和變動、短期和長期、內在和外在？薪酬等級的數量、不同等級之間的薪酬差距以及用來確定這種差距的標準是什么？薪酬決策在多大程度上做到開放與透明?誰應該參與薪酬體系的設計和管理？

二、薪酬戰略的框架12三、影響薪酬戰略的因素組織外部環境組織戰略組織內部資源和能力影響薪酬戰略的因素國家文化法制環境勞動力市場產業特點競爭對手的薪酬戰略多元化戰略競爭戰略組織文化與價值觀組織的發展階段核心人力資源財務資源員工特點薪酬戰略137.1.3薪酬戰略與組織戰略的匹配一、薪酬戰略與公司戰略的匹配二、薪酬戰略與競爭戰略的匹配三、薪酬戰略與人才戰略的匹配14理論基礎

戰略薪酬告訴管理者要調整他們的薪酬體系以適應組織的戰略和外部環境。這種觀點的基礎是“權變”理論，這種理論隱含的一個前提假設是，組織和薪酬戰略之間聯系的越緊密或越匹配，組織的效率就會越高（米爾科維奇，p22）。一個好的基于戰略的薪酬設計，可支持公司的經營戰略，能承受周圍環境中來自社會、競爭以及法律法規等各方面的壓力。它的最終目標是使企業贏得并保持競爭優勢，幫助實現企業的戰略目標。15單一產品相關多元化薪酬重點激勵薪酬基本薪酬和福利薪酬水平低于市場高于市場薪酬政策風險分攤彈性薪酬信息公開績效薪酬分權式薪酬公平式薪酬員工參與技能薪酬長期取向保障薪酬內部一致性薪酬保密重視年資集權式薪酬層級薪酬員工較少參與職位薪酬短期取向Balkin&Gomez-Mejia：方向性業務戰略—薪酬戰略模型

一、薪酬戰略與公司戰略的匹配16一、薪酬戰略與公司戰略的匹配Ellig：企業發展階段—薪酬戰略模型

開發成長成熟衰退基本薪酬低：為了儲備資金，增加投資，以促進組織成長。中：由于組織獲益能力日益增加。中：由于組織獲益能力已趨于穩定。高：因為激勵計劃難以奏效。短期獎勵中：組織為儲備資金。高：組織為促進新發展的事業穩定增長，借此向市場占有率高的組織挑戰。高：為維持目前市場上的占有率。中：因為針對部分市場上的占有率較低而設的獎勵計劃，以遭遇困難。長期獎勵高：因為資金短缺，借此使員工與組織有同舟共濟的感受。高：為建立穩定的市場地位，市場價值的計劃更盛行。中：因為幾乎不再成長，市場價值的計劃更盛行。低：因為長期的成功已不兼容于市場；此階段中的市場價值計劃亦消失。17

模式A：機械的薪酬戰略模式B：有機的薪酬策略報酬支付基礎

評價單位工作技能加薪標準強調資歷強調業績時間導向短期導向長期導向風險承擔風險規避風險偏好業績水平的測量個人業績個人和團隊業績公平性（關注重點）內部公平性〉外部公平性外部公平性〉內部公平性報酬分配強調等級強調平等控制類型行為監測指標結果導向指標設計問題

基本工資支付水平支付水平領先于市場支付水平落后于市場福利水平支付水平領先于市場支付水平落后于市場報酬包中激勵報酬的比重固定報酬〉激勵報酬激勵報酬〉固定報酬整體薪酬大量短期支付，少量延期支付的未來收入大量延期支付的未來收入，少量的短期支付強化的周期少量的不經常發放的獎金經常發放的多種形式的獎金獎勵重點非貨幣報酬貨幣報酬管理框架

決策制定集權化分權化保密程度保密政策公開溝通管理結構沒有員工參與員工參與薪酬政策的特性官僚化的政策靈活機動的政策高層決定程度高低一、薪酬戰略與公司戰略的匹配Gomez-Mejia&Wellbourne：公司戰略—薪酬戰略模型18公司戰略薪酬戰略模式多元化的程度

單一產品（single-product）有機的薪酬戰略主導產品（dominant-product）混合的薪酬戰略（有機的薪酬戰略和機械的薪酬戰略兼而有之）相關產品（related-product）機械的薪酬戰略不相關產品（unrelated-product）有機的薪酬戰略業務關聯形式

垂直一體化（vertical）機械的薪酬戰略多業務（multibusiness）有機的薪酬戰略集團企業（conglomerate）有機的薪酬戰略企業的發展階段

新興成長的企業（evolutionaryfirms）有機的薪酬戰略穩定發展的企業（steadystatefirms）機械的薪酬戰略Gomez-Mejia&Balkin：公司戰略—薪酬戰略模型一、薪酬戰略與公司戰略的匹配19薪酬策略（競爭）經營戰略成本先導型差異型創新型薪酬體系制度規范————————————→經驗薪酬目標控制成本激勵吸引/留人薪酬水平低于市場與市場持平高于市場薪酬組合刺激性低———————————————→高績效加薪有限使用———————————→廣泛使用薪酬管理與控制封閉——————————————→開放EdilbertoF．Montemayor：經營戰略—薪酬戰略

二、薪酬戰略與競爭戰略的匹配20經營戰略商業反饋人力資源方面的配合薪酬制度創新者：提高產品的復雜性，縮短產品生命周期轉向大眾化產品和創新產品的領導地位周期靈敏、有冒險精神、富創新意識的人獎勵對產品創新和生產過程中的改革薪酬以市場為基礎靈活的工作描述成本控制者：注重效率操作精確尋求節省成本的方法少用人，多辦事重視競爭對手的勞動成本提高可變工資重視生產力重視系統控制和工作分工關注顧客：提高顧客期望重視與顧客保持密切的關系售后服務對市場反應迅速取悅顧客，超過顧客期望以顧客滿意為基礎的激勵工資以與顧客的交往為依據評價工作和技能GergeT.Milkovich：經營戰略—薪酬戰略

二、薪酬戰略與競爭戰略的匹配21理解企業戰略

確定不同類型人才的管理特征區分人力資源的類型確定薪酬戰略三、薪酬戰略與人才戰略的匹配人才戰略與薪酬戰略的關系22高價值低價值高稀缺性普遍性獨特人才核心人才通用人才輔助性人才三、薪酬戰略與人才戰略的匹配ScottA.Snell：核心人才戰略—薪酬戰略23人才類型

工作類型

雇傭關系

人力資源管理體系

薪酬戰略

核心人才

知識工作以組織為核心

基于承諾

?

外部公平（高工資）?

為知識，經驗、資歷付薪?

股權和額外福利通用人才

傳統工作以職位為核心

基于生產率

?

注重外部公平（市場工資率）

?

為績效付酬

獨特人才

合同工作勞動契約關系基于合作關系

?根據合同付酬、為知識付薪

輔助性人才

合作伙伴協作關系

基于命令和服從

?按小時或臨時簽訂的合同付薪

ScottA.Snell：核心人才戰略—薪酬戰略三、薪酬戰略與人才戰略的匹配7.2

薪酬控制7.2.1、薪酬控制的含義它指為確保既定薪酬方案順利落實而采取的種種相措施。7.2.2薪酬控制的意義P163

257.2.2預算與薪酬

凡是無法衡量的，就無法管理。

——德魯克26薪酬預算的目標作為下一年度薪酬和財務分配的基礎。預測由于績效增長、晉升增加帶來的實際年度費用、下一財政年度每一部門每一雇員的總薪酬，提供年度薪酬信息的對比數據。為管理者提供從一個年度至另一年度的員工薪酬分配信息，以及制訂下一預算年度新老雇員平均薪酬成本的詳細計劃。27薪酬預算的兩大特征

薪酬預算的人力資源管理特征

薪酬預算的難點不在于預算的編制，而在于預算實踐所反映出的組織結構和薪酬設計的錯綜復雜。薪酬預算影響著組織權力的分配，是人力資源部門與財務部門、運營部門的功能結合。薪酬預算作為一個溝通工具，它提供了調和組織內部部門沖突的手段，薪酬預算傳遞著組織的管理風格和權威，有助于形成特定的組織氣質。薪酬預算的靈活性特征強調準確區分固定成本和可變成本

28薪酬預算的三維技術框架

員工因素：明確員工平均薪酬水平狀況比率（compa-ratio）薪酬政策線考察員工薪酬增加的可能性（1）員工的績效狀況如何？是否存在著改進績效的可能性？（2）員工薪酬與績效水平是否一致？（3）員工的晉升情況和分級情況如何？考察員工流動狀況，明確員工數量的增減情況（1）預算年度可能的休假？有誰計劃退休？（2）新雇用人數顯著嗎？單位雇員減少數量明顯嗎？

流動效果：年流動率×預計平均增長率29企業因素企業支付能力：主要考慮營業收入、利潤等財務指標。企業本年度薪酬增長：將本年度薪酬增長作為下一年度薪酬預算的參照，有利于保證企業不同年度薪酬政策的一致性和連貫性。企業薪酬戰略：不同的戰略類型反映不同的預算趨勢。企業勞動力需求：區分可能的雇用替代、新增雇用需求兩部分，這兩部分導致薪酬預算的增加程度是不同的。企業組織設計：工作結構是否最佳？如果改變工作內容企業整體績效是否會提高？如果存在這種情況，那么薪酬預算應該相應做出一定的調整。30環境因素社會生活成本變動：生活成本與員工的消費模式、婚姻狀況、贍養人數和年齡、個人偏好等相關，對生活成本的測量比較困難，不同的員工有不同的生活成本，不可能對每個雇員的個人開支進行逐一測量。一個較為簡便的辦法是將消費價格指數CPI作為衡量生活成本的指標。勞動力供求狀況：當勞動力市場需求大于供給時，企業為穩定或獲得勞動力，會提高薪酬水平，這將直接導致企業薪酬預算增加，反之企業薪酬預算減少。31薪酬預算的編制方法一、薪酬預算的編制原則二、薪酬預算的編制方法32一．薪酬預算的編制原則薪酬預算的編制時間

薪酬預算的重點雖然薪酬預算也關注績效和晉升方面的信息，但是薪酬預算的重點是整體基礎薪酬。

本財政年度下一財政年度1月5—6月確定當前年度下半年的預算；準備下一財務年度的初期預算11—12月最終確定下一財務年度的預算1月33二．薪酬預算編制方法方法一：自下而上法

由管理者預測下屬每一個員工下一年度的薪酬水平。然后，將這些個體數據進行逐漸匯總得到整個企業的薪酬預算。方法二：自上而下法：

首先對公司的總體業績指標作出預測，然后確定企業新的薪酬總額，最后再按照一定的比例分配給各個部門的管理者，由管理者負責進一步分配到具體的員工身上。34（一）自下而上法1.實施步驟：1、告訴經理薪酬政策和技術2、分配預測說明書和工作表3、為經理們提供咨詢4、核查數據和編輯報告8、監控預算和實際的增加7、為管理者提供反饋6、與管理層共同回顧并修正預測與預算5、分析預測35（一）自下而上法2.薪酬預算報告薪酬預算初期報告薪酬預算最終報告36（二）自上而下法1.薪酬總額的確定薪酬比率推算法盈虧平衡點推算法勞動分配率推算法人工成本比重基準法2.薪酬增長幅度的確定平均及最大/最小原則績效—回報原則強制分布原則3.預算的分配37兩種方法的比較

自下而上法的最大優點在于它對員工的績效水平進行了詳實的考察，其不足之處則是工作復雜、不準確、周期長，管理者的決策通常是短期的，不能將組織長期發展和短期利益有效地結合起來，不易于控制總體薪酬成本和人工成本。薪酬預算與企業戰略的不一致，會影響或破壞公司達到預期目標的能力。自上而下法的突出特點是與企業戰略緊密相連，服從企業發展。自上而下法雖然能夠控制總體的薪酬水平，但卻使薪酬預算缺乏靈活性，而且確定薪酬總額的主觀因素過多，降低了預算的準確性，不利于調動員工的積極性。自上而下法與自下而上法可以做到一定程度的優勢互補，企業可以考慮將二者結合起來。7.2.3薪酬控制的主要指標P163指標體系

指標名稱

計算公式人均指標人均薪酬該指標=年度薪酬總額/年度平均人數綜合指標人工費用比例該指標=年度薪酬總額/年度稅前收入結構指標人工成本比率該指標=年度薪酬總額/年度營運成本7.2.3薪酬控制的輔助指標P163福利占薪酬的比例往年移動平均薪酬7.2.4薪酬成本控制的途徑1、基于雇傭量的薪酬控制2、基于薪酬水平和薪酬體系的薪酬控制3、基于薪酬技術的薪酬控制7.3薪酬溝通7.3.1.薪酬溝通薪酬溝通概述薪酬溝通的作用薪酬溝通中存在的誤區薪酬溝通的流程薪酬溝通中應注意的問題薪酬溝通概述薪酬溝通的內涵所謂薪酬溝通是指為了實現企業的戰略目標，管理者與員工在互動過程中通過某種途徑或方式將薪酬信息、思想、情感相互傳達交流，并獲取理解的過程。薪酬溝通的特點（1）激勵性（2）互動性（3）公開性（4）動態性薪酬溝通的分類（1）按溝通形式可以分為書面溝通和面談交流。（2）按溝通的時機可以分為首次溝通和持續溝通。薪酬溝通的作用首先，薪酬溝通能夠為員工創造良好的工作“軟”環境。其次，薪酬溝通可以把企業價值理念、企業目標有效地傳達給員工。再次，薪酬溝通具有預防性。最后，薪酬溝通是一種激勵中隱含約束的機制。薪酬溝通中存在的誤區（1）缺乏明確的薪酬原則。（2）局限于口頭說明。（3）不涉及員工的職業發展。（4）談話就是走過場的套話。（5）多層上司一起與員工溝通更加有效。（6）溝通中員工只作聽眾。（7）告知員工其個人信息就夠了。薪酬溝通的流程薪酬溝通中應注意的問題主管在與下屬溝通時，要保持平等的心態，不要有優越感用心傾聽，多問少講關注細節，用“心”溝通7.3.2.加薪的藝術加薪概述加薪方案的設計流程加薪中的常見誤區

加薪概述加薪的概念加薪就是企業由于國民經濟、市場競爭、人力成本等因素的變化性，為了保持其市場競爭力，對總體薪酬所做的一定