外部企業調研報告九略管理顧問公司2002年3月1日機密檔案0目錄

關于外部調研的說明華北制藥集團案例華東制藥集團案例美國強生案例1關于外部調研的說明被調研企業：

華北制藥集團

華東制藥集團

美國強生在華投資的相關企業北京同仁堂集團浙江萬馬藥業公司調研目的：了解相關制藥企業組織架構和集團化管理模式了解相關制藥企業營銷體系的構建和運行情況了解其它有價值的信息2關于外部調研的說明國內大中型制藥企業發展戰略趨同通過集團化管理實現資源和公共職能共享，達到提高效率目的的做法，是企業內部管理的一種發展趨勢處方藥與OTC建立相對獨立的銷售隊伍，但渠道和行政支持等可以實現共享制造業營銷體系與醫藥流通體系的全面整合時機還不成熟，但能夠互相促進和利用。證監會對上市公司五獨立、同業競爭、關聯交易等方面的監管越來越嚴格，企業必須首先滿足法律要求再考慮內部運營管理效率問題外資制藥企業最主要的競爭優勢在技術、人才等方面3目錄關于外部調研的說明華北制藥集團案例華東制藥集團案例美國強生案例4華北制藥集團之基本情況介紹現有員工人數18000人，華藥股份人數為500人（？），其中銷售人員計240人左右現有品種有抗生素與半合成抗生素、生物技術藥物、農獸藥、淀粉糖維生素、制劑共5個系列，350多個品種2001年銷售收入集團共計實現銷售收入59億人民幣，其中制劑藥事業部銷售收入為30個億人民幣，外貿部實現銷售收入為9500萬美元。5華北制藥集團之戰略目標成為中國最大、最好的藥業企業成為全球重要的原料藥生產基地之一整合資源，逐步進入醫藥流通領域，并發展為第二主業6華藥集團原組織結構第一階段：典型的國有企業直線職能制組織結構第二階段：直線職能制＋準事業部制的混合型組織結構1992年生產經營主體的股改，成立華藥股份公司

1994年下屬企業華藥股份上市時進行了一系列的資產重組，形成了現有的以產權關系為紐帶的母子公司結構的企業集團集團公司領導按職能分工，設有14個功能完備的職能部門實施專業管理大多數子公司經營相對獨立，有損益責任，具有價值鏈上產、供、銷的完整功能，接近于事業部的運作原華藥集團組織結構的演變分為兩個階段：7華藥集團的混合型組織結構華藥集團公司總經理一一七車間財務部人力資源部工程部開發部安全管理部企管部環保部國際部設備動力部投資管理部保衛部生產技術部華藥股份公司先泰公司華北赫司特公司金坦公司財務公司……

一O一車間一O二車間北元公司康欣公司……

……

總經理辦綜合計劃部14個生產車間2家分公司12家子公司2家分公司和24家子公司（職能型管理）（準事業部型管理）8華藥集團混合型組織結構存在的問題關聯交易和內部競爭多產銷不平衡，制劑藥產銷脫節管理效率低，無法實施專業化管理職能部門龐大，層次多

經營權責不明確

集團公司高層領導精力分散

9華藥集團調整后事業部制的組織結構圖華勝公司倍達公司北元公司銷售公司財務公司金坦公司康欣公司威可達公司華藥集團公司總經理淀粉糖VB12事業部抗生素原料藥事業部制劑藥事業部一O一車間一O二車間一O四車間…………

………………

原料藥車間制劑車間一O五車間其它子公司……10華藥集團組織結構調整說明成立制劑藥、抗生素原料藥、淀粉糖VB12三個事業部，按產品類型將相關子公司和生產車間劃入三個事業部，集團暫時保留一些不能歸入事業部的公司；事業部成為基本的運作平臺，有獨立的損益和完整的價值鏈；集團職能部門只管全局性的及跨事業部的問題；在管理結構和法律結構分離階段，采用兩套核算體系；逐步通過重組實現事業部結構和法律結構的吻合；按照成熟程度，逐步建立和完善按產品系列（如抗生素、維生素、生物農藥等）或按原料藥、制劑藥劃分的事業部，具體形式根據實際過渡的難度和事業部之間關聯的重要程度決定11華藥集團建立事業部制的好處有效解決制劑藥產銷脫節的問題建立清晰的權責體系

建立對市場的快速反應機制

明確高層管理分工，精簡集團共享職能

合并一些子公司的職能部門，提高管理效率，降低管理成本

有利于培養人才

全球組織專業化生產

12組織結構狀況華藥集團新的事業部制的組織結構（或稱管理結構）與現有的法人結構（或稱法律結構）沒有對應關系；事業部結構反映的是對經營業績的責任性，法人結構反映的是法律上的資產擁有權和控制權華藥集團事業部制組織結構之內部業務運營思路兩套核算體系并存是該組織結構的一個特點兩套核算體系即：內部管理報表和外部財務（稅務）報表事業部作為一個利潤中心，將考核損益，因此財務核算體系需要重新建立由于納稅、籌資等原因，按法律結構進行的財務核算仍需要保留13華藥集團事業部制組織結構之職能部門整合集團公司職能部門整合的原則集團總部的職能應該集中在某些全局性的問題上，比如制定長遠戰略，協調下屬部門間的資源分配、管理考核事業部、培養后備人才等將職能部門和業務經營部門明確分開，各司其職事業部財務部門歸集團財務部和事業部兩條線領導，以確保其可靠度職能部門的設置應盡量精簡，事業部以下盡量少設職能部門總部對事業部的領導、管理通過管理程序實現，包括戰略規劃程序，經營計劃程序，人力資源計劃管理程序，而不是對日常活動的具體干預集團公司職能部門整合后最關鍵的部門營銷戰略部、財務部和人力資源部，三項職能在集團層面和事業部層面存在不同分工

14華藥集團事業部制組織結構之營銷職能分工集團公司營銷戰略部

主要有集團戰略、事業部之間的協調、綜合營銷計劃、市場調研、公關形象及廣告支持五項職能。事業部的營銷部

主要有政府關系（藥證申請等）和產品經理兩項職能。主要職責是事業部戰略、規劃及經營計劃的制定，具體的產品營銷及銷售支持15華藥集團事業部制組織結構之財務職能分工集團公司財務部主要職責是確立集團的財務目標、政策和操作方法；指導財務戰略和行動計劃，幫助實現集團的業績目標；確保集團合理、安全的財務和資本結構，規避支付風險事業部的財務部主要職能有承擔財務、會計與統計、資金等職能，在集團財務方針的指導下執行事業部經營中的具體財務操作；為事業部經營計劃的制定和監督執行提供技術支持。事業部財務主管由集團公司財務主管任命16華藥集團事業部制組織結構之財務職能分工集團公司人力資源部主要職能是人才培養、勞動人事、激勵薪酬。事業部的人力資源部主要職能有：在集團總體戰略方針與原則下，制訂人力資源調配辦法和內部人員獎懲制度，并對事業部主管和副主管以下人員進行調配和定員管理。

17華藥集團之業務管理現狀及構想先解決業務整合的問題，通過業務整合把資產整合進去在業務管理上按照事業部制運作，打破資產的隸屬關系；制劑藥事業部中同時存在上市公司和非上市公司資產，而一些上市公司的子公司也根據業務的需要被拿到了其他事業部管理把資產關系和業務關系合二為一，形成以上市公司生產經營為中心的業務管理格局2002年準備將三個事業部全部納入上市公司，所有與制藥相關的經營性管理均放在上市公司，其中涉及的一些非上市公司資產，也要通過代管的方式，將業務管理權統一在上市公司（避免過多的關聯交易）將來事業部的劃分將按照產品來劃分(組織結構圖如下所示)18華藥集團上市公司B生物制藥事業部上市公司A華藥股份有限公司上市公司C農獸藥事業部抗生素事業部維生素事業部保健品事業部醫藥事業部天然藥事業部非戰略性資產剝離華藥集團未來組織機構調整打算19核心：用上市公司整合資產關系

現狀：以長期投資形式投資的企業較多，主要是與其他企業聯營、或者是小經營規模時期的產物；大多數規模較小，經營狀況欠佳；構想：2002年加強對資產的整合，逐步縮小多元化經營的范圍，將經營范圍鎖定在制藥及相關行業上。對現有投資，按照三種模式進行整合：劃歸上市公司——主要是與主業相關的一些投資整合，尋求機會盡量退出——目前還在贏利，或退出有困難的投資，規整之后將委托集團的一個部門管理馬上退出——如地產、設備生產和安裝等業務

其他業務投資的管理：集團不再重復組建經營內容與上市公司經營范圍重疊的新公司目前集團還有在某些領域的投資,如投資生物制藥的金坦公司，以后在這個領域的投資就由這個公司來進行,待時機成熟，組建新的上市公司。通過事先的規劃來避免內部競爭和資產、業務關系不清晰等問題華藥集團之集團資產管理現狀及構想20華藥集團事業部制組織結構之演化方向一是，按照銷售渠道特點管理重組為制劑藥和原料藥兩大事業部

優點是最大限度地利用同一形態的銷售隊伍缺點是相關原料藥和制劑藥之間的協調工作要在事業部之外進行二是，按產品系列劃分事業部，比如抗生素事業部（包括原料藥和制劑）維生素事業部（包括原料藥和制劑）等優點是在事業部內協調一個產品系列的經營，使全體利益最大化缺點是可能在每個事業部下都有不同形態的銷售隊伍浪費資源21華藥集團制劑藥事業部組織結構介紹22華藥集團制劑藥事業部制之組織結構圖事業部經理綜管合理質部量財務部生產部公共支持部營銷部銷售部股份公司一O五車間股份公司一一四車間制劑公司一車間制劑公司二車間制劑公司三車間北元公司華太公司天翔公司華北大區西北大區西南大區……23華藥集團制劑藥事業部之各部門職能（一）營銷部參與事業部年度經營計劃的制定，通過產品經理對銷售部門提供營銷支持（策略、促銷、廣告等），對銷售部門考核監督，組織新制劑的開發，開展相關政策研究及市場調研，為其它管理部門提供市場信息。銷售部負責國內銷售網絡的管理；與營銷部門共同制定制度銷售計劃，將銷售計劃分解到各大區，再由大區經理向下分解；監督銷售運行狀況，及時解決銷售中出現的問題，并就相關問題及時與其它部門溝通；負責物流管理，依靠營銷部門支持，采取有效措施，擴大銷售，保證回款。綜合質量管理部

質量控制、人事管理和人力資源開發，產品售后服務。24華藥集團制劑藥事業部之各部門職能（二）生產部

參與年度事業部經營計劃的制定，從生產能力和成本的角度對經營計劃加以確認；將經營目標詳細分解到各車間；監督生產運行狀況，及時解決生產中出現的問題和與其它部門協調；與營銷部定期溝通生產情況。公共支持部

生產運行的保障部門，負責物資供應、設備管理等生產支持保障工作。

財務部在集團財務方針的指導下執行事業部經營中的具體財務操作；集中管理事業部資金運作，參與制定事業部的經營計劃及預算，對本事業部具體經營情況進行財務方面的統計與分析，按集團統一的格式與制度完成本事業部的財務報表。25華藥集團制劑藥事業部調整方案之應用效果

原組織結構中存在的一些問題已得到解決或明顯緩解，尤其體現在以下幾個方面：新的清晰的經營責任體系得到確立。事業部主管對事業部損益負責，華藥股份公司直屬車間利潤落實到人，華藥集團投資中心、損益中心和成本中心的層次十分清楚。各事業部內部人、財、物等資源得以合理配置，可以集中技術力量進行新產品開發和技術攻關，形成內部競爭的品種在事業部組織下采取統一的市場策略，同品種之間的技術交流增加。制劑藥事業部實施的重組簡化了管理層次，機構精干，資源集中，管理費用減少，工作效率高，市場反應快。制劑藥產銷脫節的問題得到解決。產銷協調在事業部內部完成，營銷部門以利潤最大化為目標，選擇合理的營銷組合，協調事業部的各種生產經營活動，市場壓力引入各生產單位，生產單位主動采取種種方式降低成本，包括積極推動難度很大的減員工作。集團公司職能部門重新定位，全局性、戰略性的工作逐步得到開展，比如在戰略規劃管理、經營預算管理等方面。26華藥集團制劑藥事業部銷售體系組織結構變革過程介紹27華藥集團制藥事業部銷售組織第一次變革之目的和重點內容從到總部面對30個左右的地方辦事處

總部直接面對7個銷售大區，大區下再直接管理地方辦事處

普藥和臨床推廣藥分離的兩套地方辦事處機構

結構上合并，管理上統一的辦事處機構

按藥品種類（普藥、新抗生素、臨床推廣藥）劃分的銷售隊伍

按任務種類（渠道或醫院）劃分的銷售隊伍

相對較小的醫院直銷隊伍規模和相對較大的渠道隊伍規模

擴大的醫院直銷隊伍規模和逐漸縮小的渠道隊伍規模

不夠靈活的系統招聘培訓程序針對不同銷售隊伍的不同的招聘培訓程序以考核資歷為主的不透明的獎勵機制透明的，結合個人行為與結果的獎勵機制銷售組織變革的目的——改進營銷和銷售能力銷售組織變革的重點內容——如下表所示：28華藥集團制藥事業部銷售組織第一次變革之組織結構圖制藥事業部銷售部銷售辦公室貯運辦公室華北大區西南大區西北大區北京辦事處終端推廣隊伍渠道銷售隊伍………………………………29華藥集團制藥事業部銷售組織第一次變革之優缺點優點

終端推廣隊伍數量增長迅速，對關鍵客戶醫院的直接控制增強；普藥和臨床推廣兩支隊伍相互融合，對增強華藥市場開發能力起到促進作用。

缺點

由于華藥產品及市場銷售的特點是“二多一少”，即產品種類多（可分七八大類幾十個品種），銷售方式多，銷售骨干少，形成了銷售組織架構的啞鈴型。在銷售部、大區經理、國外主任這三個界面上形成了管理的“瓶頸”。削弱了新品種，小品種市場開發力度銷售隊伍的管理及業績考核出現混亂，使責任不清，影響了整個隊伍的積極性30華藥集團制藥事業部銷售組織第二次變革之重點內容從到銷售部面對七個大區，30個辦事處銷售部面對3～4個按品種及銷售方式成立的經理組辦事處是市場開發、產品銷售主體辦事處是銷售部派駐各地的代表，是各類銷售隊伍的協調人，為銷售提供支持和幫助“瓶頸”型組織結構矩陣型組織結構責任不明確責任明確，考核具體31華藥集團制藥事業部銷售組織第二次變革之調整方案銷售部主管臨床推廣經理非處方藥銷售經理經銷經理銷售辦公室辦事處推廣負責人辦事處非處方藥負責人辦事處經銷方負責人辦事處2辦事處1辦事處3辦事處推廣負責人辦事處非處方藥負責人辦事處經銷方負責人辦事處推廣負責人辦事處非處方藥負責人辦事處經銷方負責人32華藥集團制藥事業部銷售組織第二次變革之調整方案制劑藥事業部銷售部臨床推廣經理非處方藥經理經銷經理地區辦事處臨床推廣隊伍代理非處方隊伍經銷隊伍33華藥集團制藥事業部銷售組織第二次變革之各類銷售經理職責職責

全面負責所轄品種的銷售,以最小成本完成銷售任務主要工作—業務主持制定所管品種的年度銷售計劃,并與銷售部及營銷部達成一致的目標分解計劃至各辦事處相應負責人,并監督各辦事處完成,幫助解決問題，就有關問題與相關部門溝通參加月度經營例會—財務

制定上報并執行該類品種的總體銷售預算及使用情況，匯總各地區銷售、資金回籠及費用情況—人事

考核各辦事處相應負責人，提出任免意見。培養人才，提高負責人及銷售人員的技能崗位關系主管領導――銷售部主管直接下屬――各辦事處銷售負責人工作關系――各銷售經理、營銷部、生產部、財務部關鍵業績指標

銷售額、回款額、增長率、銷售費用、人才培養、品質與成效34華藥集團制藥事業部銷售組織第二次變革之業績考核

嚴格按照綜合計分、強行排序的原則制定可操作的業績考核體系，詳如下表所示：終端人員渠道人員權重定量銷售額完成計劃率增長率產品醫院覆蓋率當地市場占有率銷售費用率定量銷售回款額完成計劃率銷售回款增長率銷售回款率70％

定性客戶拜訪率組織促銷學術交流情況與客戶高層領導關系目標客戶開發情況

定性所轄區域嚴重串貨非任務原因的退貨及沖票商業信息的收集及反饋促銷活動的開展

30％35目錄關于外部調研的說明華北制藥集團案例華東制藥集團案例美國強生案例36目錄發展歷史戰略規劃組織架構市場營銷37發展歷史戰略規劃組織架構市場營銷38前身是浙江人民醫藥廠，1952年建。1958年收購了民生藥廠。1960年后，開始生產土霉素、慶大霉素、紅霉素、乙酰螺旋霉素等。1972年前，與民生藥廠（杭州第一制藥廠）脫鉤。1988年，更名為杭州華東制藥廠引入紐約富春投資公司進行合資，創建“中美華東制藥公司”，1992/12/31開張。重點靠市場營銷和產品開發起步。1993年，利潤600萬元，加上外資100萬美元，組建2個公司：一個是九源基因；另一個是升華拜克。1994年，成立默沙東公司，由默克公司總部投資，是默克總部在中國唯一的投資公司。美方75％股份，我方25％股份。主要生產默克公司專利產品。1998年，與杭州醫藥站股份有限公司、北京遠大集團公司等組建華東醫藥股份公司，并于1999年12月15日上市。募集資金2.7個億。華東集團仍為第一大股東；但遠大集團的三個公司合起來是控股股東。華東股份主要產品：百令膠囊（國家一類新藥），賽斯平（全國唯一、世界第二該藥生產企業），卡斯邁欣（克拉霉素片），卡邁（克拉霉素干混懸劑），泮立素（十二直腸用藥），壽星牌山參。2000年，銷售收入18億元，主營業務利潤7800多萬元。39發展歷史戰略規劃組織架構市場營銷40華東集團的發展戰略（在十五期間完成“二次創業”）41一次創業二次創業企業發展的過程：一次創業與二次創業概念：一次創業求生存，二次創業求發展意義：二次創業，是在企業高速增長后，為了謀求進一步發展要進行的內部變革過程。42總原則不求規模最大，但求效益最好不求品種很多，但求效益最好要么唯一，要么第一在企業目前的運作基礎上，進一步完善法人治理結構，集團公司形成融資中心、投資中心、人力資源中心和技術改造中心，從而優化企業內部利益機制。集團下屬公司在資產明晰基礎上，完善目標考核制度，形成業務和利潤中心。指導方針43白令膠囊白令片蟲草有效成分提取與開發賽斯平雷帕霉素酶酚酸OKT3FK506FTY720……重點原料藥銷售達到1億元出口外銷爭取2～3億元二次創業（“十五”期間）營銷公司銷售規模總量達到四十億元工業板塊發展戰略以研發為基礎，以市場為導向，帶動公司整體經營和生產。走開發以高科技、高附加值、專科、特殊用藥為主的道路專科：以腎病、器官移植、糖尿病、癌癥、骨科用藥為主，抗感染、消化道用藥為輔。特殊用藥：器官移植、癌癥、基因工程發展方向：專科化、系列化44企業擴張戰略擬在杭州以外地取收購10家醫藥商業公司，建立全國醫藥流通體系。產品發展戰略重點發展新特藥，帶動普藥銷售。選擇10～20種專科藥品和特殊用藥進行總代理、總經銷國內產品代理不少于10個，單品種銷售額不低于5000萬元，確保3個品種每單品銷售額在1億元以上，利潤總額5000萬元。進口產品代理不少于5個，單品種銷售額不低于5000萬元，利潤總額3000萬元。渠道發展戰略打破傳統醫藥營銷模式，以醫院作為客戶群體，建立直銷隊伍。加強客戶維護工作。商業板塊發展戰略45發展歷史戰略規劃組織架構市場營銷46華東集團公司綜合辦財務本部投資管理本部技術改造本部生物工程研究所基因研究所制劑研究所華東普洛研究所華東夏洋研究所朱養心有限公司默沙東有限公司義烏華義有限公司安吉中藥有限公司五豐有限公司華東醫藥股份公司人力資源本部黨群部47說明：華東醫藥股份公司（上市公司）為華東集團公司的核心企業。李邦杰為股份公司的董事長兼總經理。集團公司的董事長另有他人；集團公司設立一名董事長助理，總經理位置空缺。各有限公司均為獨立法人結構。生產、人力資源、后勤管理、財務和市場營銷均獨立設置。集團公司人力資源本部同時行使華東醫藥股份公司人力資源部職能，負責集團其它有限公司主要領導的聘用和考核。集團公司財務本部職責為集團融資中心，負責集團融通、年度財務預算和合并財務報表。投資管理本部為集團公司的投資決策中心，負責投資項目的可行性論證和項目實施的監控。技術改造本部為集團公司的技術管理中心，負責各下屬公司重點技改項目的管理。黨群部負責集團公司各成員所有的黨政工團工作。48華東醫藥股份公司董事會辦公室證券部財務部人事保安部股東大會總經理監事會中美華東制藥有限公司華東醫藥商業有限公司寧波華東公司股份占51％杭州醫藥孵化器公司股份占51％49說明：華東股份公司持股結構華東醫藥集團公司:20.25%中國遠大集團公司:18.42%珠海海灣大酒店:18.42%（遠大集團的子公司）浙江遠大房地產開發公司:3.71%（遠大集團的子公司）浙江省新昌制藥股份有限公司:1.18%其它:38.02%中美華東制藥有限公司為華東醫藥股份公司的核心企業，其中華東股份占75％，美國富春投資公司占25％。華東醫藥商業有限公司為華東醫藥股份公司的商業流通板塊，其中華東股份持股90％，其它集團成員持股10％。50中美華東制藥有限公司九源基因中美華東32.4%;集團25％；其余為外方投資中美營銷總公司總經辦財務部質量保證部技改辦生活后勤部生產制造廠銷售分公司（15個）業務內勤部進出口部普藥分公司原料藥分公司市場部OTC銷售部處方藥銷售部51銷售分公司按按地區設置，下轄醫藥代表，直接做醫院銷售工作。業務內勤部負責合同保管、貨物發送、客戶投訴處理和貨款催收。普藥分公司以各地區的醫藥公司為客戶群體，負責普藥銷售。原料藥分公司面向全國醫藥生產企業，負責原料藥的銷售工作。市場部負責公司產品的宣傳、客戶需求調研、營銷組合設計工作。進出口部負責公司藥品出口銷售、客戶維護工作。說明52華東醫藥商業公司華東大藥房滋補品分公司總經辦財務審計部TQC部市場拓展部中藥材分公司新特藥分公司器化玻分公司中成藥分公司中西藥械分公司普藥分公司53說明：各分公司自行采購，自設倉庫，所設倉庫負責進出物品的質量檢驗。華東大藥房在杭州地區下轄40家零售藥店，杭州外無零售藥店，今后亦不準備發展。財務審計部負責各分公司及大藥房財務審計。TQC部負責各分公司及大藥房的產品質量監控。？？市場拓展部負責市場調研、產品規劃及新市場進入計劃。現存問題：市場拓展部市場規劃能力較弱，原主要職能市場拓展工作量很少，部門內崗位職責不清。分公司各自為政，業務劃分過細并且有時相互沖突，機構重疊，人員浪費。倉庫管理過于分散，影響產品質量控制。54華東醫藥商業公司西藥事業部中藥事業部醫療器械事業部零售事業部采購部倉儲部財務部銷售部采購部倉儲部財務部銷售部采購部倉儲部財務部銷售部采購部倉儲部財務部大藥房總經辦財務審計部質量控制部市場部藥店1藥店2藥店n…………未來改革模式銷售細化！管理集中！55說明：財務審計部與質量控制部維持原部門職能不變，市場拓展部改為市場部，加強其市場規劃能力。將八個分支機構按業務方向整合為四個事業部，各事業部自行采購、自設倉庫，財務獨立核算。56發展歷史戰略規劃組織架構市場營銷57OTC銷售部業務代表業務代表業務代表……醫藥公司和藥店醫藥公司和藥店醫藥公司和藥店……處方藥銷售部醫藥代表醫藥代表醫藥代表……醫院醫院醫院……（客戶維護）醫藥公司資金結算藥品庫存藥品配送資金結算中美華東制藥有限公司銷售分公司營銷模式58說明：醫藥代表負責醫院客戶的開發、產品促銷、客戶維護及帳款催收；每位醫藥代表僅負責1－3個藥品的銷售，其中以處方藥為主，兼顧OTC銷售。醫藥公司為生產廠家提供藥品流通過程所必須的經營平臺，實現資金結算及分銷庫存。醫院在藥品入庫后3個月內與醫藥公司按藥品實際售出部分進行結算，結算時提供藥品結算明細單。醫藥代表根據結算明細單進行客戶管理。OTC銷售部業務代表負責下屬醫藥公司和藥店的客戶管理。一般情況下，OTC銷售部和處方藥銷售部不負責普藥銷售。公司另設普藥部做此業務。59營銷策略：公司在產品促銷上不傾向于對媒體廣告進行較大投入，更多采用單品種有組織的公共關系活動。百令膠囊萬里行活動公費、社保銷售上億元賽斯平目標醫院和目標專家全國學術研討會零售銷售上億元60百令1993~2000年銷售收入增長圖61賽斯平1993~2000年銷售收入增長圖621993~2000年工業片利潤總額63杭州醫藥站1993~2000年利潤變化64杭州醫藥站1993~2000年銷售變化65美國的藥品銷售狀況對處方藥：有全國幾個藥品采購中心，聯合醫院對各品種藥品需求進行匯總，對若干藥廠進行統一大批量采購，以規模求低成本。以第三方物流進行統一配送。并負責審查各藥廠的生產質量和標準。所以，美國的GMP認證，不是政府行為，而是競標的市場所迫，因此，就執行得比較好。在美國，藥品質量肯定是沒問題的，因為哪個藥廠也不敢大意，一旦有問題，就會有采購中心派出專家進駐藥廠進行徹底的質量檢查，藥廠信譽將受到嚴重影響，將來可能會被清除出局。藥廠關注成本、品種、規模。美國藥廠外觀、綠化往往比中國差遠了，但內部的質量管理、運作經營卻比中國先進得多。對OTC：以代理或總經銷方式進行，即醫藥公司采購并自設物流配送系統。社保基金派出人員進駐醫院，動態檢查監督藥品價格執行情況，杜絕抬價現象。66目錄關于外部調研的說明華北制藥集團案例華東制藥集團案例美國強生案例67美國強生基本情況美國強生于1886年創建，是目前世界最具綜合性、分布范圍最廣的衛生保健產品的制造商和服務商，其產品涉及消費品市場、制藥業及醫學專業市場。今天，強生公司在全球55個國家和地區，擁有194家子公司和230個辦事機構，公司下屬員工近10萬名。2000年銷售收入超過291億美元。比利時揚森制藥公司創辦于1953年，1961年加入美國強生。揚森公司是世界著名的新藥研制中心，匯集了1000多名世界一流的科學家，是目前世界上研制新藥最多的公司之一。68美國強生全球管理架構美國強生藥品臨床和醫療器材普通消費品亞太區大中華區強生奉行“分權經營”的管理理念，目前強生在全球的194家企業運作的獨立性，相比其它一些跨國公司要大，當然也會有一些資源共享的地方北美區…………澳洲區XX強生XX強生XX強生XX強生XX強生XX強生XX強生69序號名稱企業類型成立時間投資總額（美元）主要業務1強生中國有限公司獨資1994089000萬兒童、婦女健康護理品，口腔保健產品和成人護膚用品2強生中國醫療器材有限公司獨資

醫療器材3上海強生制藥有限公司合資19954100萬OTC產品（感冒、鎮痛）4上海強生有限公司

“邦迪”牌系列創傷護理產品5西安揚森有限公司合資19853500萬處方藥及OTC產品6LIFESCAN中國辦事處

1994產品進入

血糖監測儀系列產品7強生視力保健公司

SUREVUE拋棄型隱型眼鏡8強生（中國）控股有限公司

成立時間不長

與中國政府合作，并起到戰略考慮的作用9奧索臨床診斷公司

美國強生在華投資企業基本情況臨床診斷儀器強生在華總投資為2.7億美元，擁有員工2400名，2000年銷售收入為35億元，為其全球銷售額的1.5%。70強生在華企業基本組織架構美國強生藥品事業部醫學專業事業部消費品事業部亞太區大中華區香港強生臺灣強生上海強生強生中國西安揚森上海強生制藥比利時揚森強生視保其它產品公司奧索臨床診斷其它公司強生醫療器材奧索臨床診斷LIFESCAN辦事處強生中國控股強生在大陸的企業亞太區亞太區71強生在華企業的運作強生（中國）控股有限公司，除與中國政府合作項目外，還擔負著研究考慮未來強生在華發展戰略的職能。強生在華的九家企業（辦事處）分別屬于三個不同的產品事業部或專業公司，這九家企業彼此之間并沒有資產隸屬關系和業務關系，運作的獨立性都較強。這種獨立性有三個方面的原因：一是各企業之間業務劃分十分明確，部分企業可共享的資源很有限；二是各企業的股權結構并不一致，協調起來有一定困難；三是強生的企業文化傾向于這種獨立運作。根據產品的不同特性和強生的管理慣例與企業文化，在華九家企業的上一層管理機構也不盡相同。并且隨著業務的發展，其管理架構還會不斷發生變化。72強生在華企業間的協作但另一方面，由于同屬于美國強生，這九家企業之間必然會有一些公共資源和公共職能需要或可以進行共享，從而有利于效率的提高和樹立統一的強生企業形象。強生在華各公司共同成立了若干個委員會，來對共同面對的問題進行協調，包括總裁管理委員會、公關委員會、市場委員會、人力資源委員會等。也就是說這些共同的事情由委員會進行協調。這些委員會是常設的會議機構，即資源共享通過機制而不是通過組織架構來實現。臺灣強生香港強生上海強生強生中國西安揚森強生制藥強生醫療器材奧索臨床強生視力總裁管理委員會人力資源委員會公關委員會市場委員會73強生在華企業間的協作各委員會主要職能各委員會都是由強生在華企業所組成的，屬于協調機構，并沒有行政權力，而是通過溝通機構對某些重要的事達成共識，并由各企業分頭去執行。對于一些重大人力資源變動和公共關系活動，可能會由上一線管理機構，如大中華區、亞太區或美國總部來決定。總裁管理委員會：強生在華戰略發展問題及重大突發事件處理人力資源委員會：協調強生九家企業高層人力資源，實現高層人力資源共享公關委員會：協調對外公關政策、措施市場委員會：市場發展戰略及重大市場活動74強生消費品在華企業的協作對同一業務分支所屬企業，如上海強生有限公司（創可貼）、強生（中國）有限公司（保健護膚產品）、強生視力保健公司（視力保健產品）均屬消費品業務分支，他們之間的協作關系就更加密切一些。消費品大中華區上海強生強生中國消費品大中華區總裁兼強生中國總經理，統一對外運作、營銷等。消費品在大陸的三家企業在產品方面有嚴格的區分，但實行統一營銷、統一對外和統一人力資源，從而保證總體效率最高。具體來說，上海強生負責消費品的營銷平臺，強生中國負責統一對外關系，而人力資源通過大中華區實現共享。亞太區視力保健營銷平臺公共關系人力資源75強生在華的制藥企業西安楊森制藥有限公司是由美國強生所屬比利時揚森公司與陜西省醫藥工業公司、陜西省漢江制藥廠、中國醫藥工業公司和中國醫藥對外貿易總公司于1985年合資成立的，總投資額為2.9億元人民幣。目前主要生產的產品有胃腸道促動力藥嗎丁啉、普瑞博思，廣普抗真菌藥斯皮仁諾、達克寧、派瑞松、里勞素，有效預防偏頭痛和治療眩暈的西比靈，新一代的抗精神病藥維思通，口服非鎮靜抗組胺藥息斯敏，速效止泄藥易蒙停以及采樂、安樂士、妥泰等。2000年，西安揚森銷售收入約為21億元人民幣，占強生在華銷售收入的60%左右。上海強生制藥有限公司是美國強生1995年在上海閔行區設立的合資企業，總投資4100萬美元，是強生在中國設立的第一個專業生產自我保健藥品的制藥公司，目前主要生產和銷售泰諾感冒系列和泰諾林解熱鎮痛系列等產品。76強生對西安揚森的管理與支持年度預算：由美國強生總部審批；其它重大事務由亞太區管理。生產管理委員會：比利時設生產管理委員會，對西安揚森的生產進行管理。具體方式是召開生產工作會議，主要確定各企業生產系統高管層人員流動和技術指標與標準的確定。生產系統的報表要報給比利時生產管理委員會。采購：企業的大宗采購由美國強生選定供應商，并統一談判確定價格。具體的執行由各企業進行。相當多數生產性原材料由比利時和荷蘭統一配送。資本性支出：200萬美元以上由美國總部審批。新產品研發：美國強生每年投入研發費用30億美元左右，用以支持在全球的制藥企業。77OTC專業產品特殊專業