2020高經師人資）試題參答第一部單項選擇題共道題每道題分，共20分。）1、勝任素質模型不適合應用于（）A、晉升選拔

B、培訓開發

、甄選面試

D、職位分析答案：D解析勝任素質是與組織的工作情境有關的同時與一個人的高水平工作績效聯系在一起職位分析是幫助組織確定某個職位需要承擔的合理工作職責和任務以及具備哪些條件的人適合承擔這一職位。2團隊13人組成從事的工作相輔相成還各自承擔原來的工作團隊類型是（）A、自我管理

B、虛擬

、跨職能

D、問題解決答案：C解析跨職能類型附和矩陣組織形式短陣組織形式的特點為同屬于兩個部門有兩個領導，即在團隊或項目中承擔相應工作，又屬于原來的職能部門。3、人格講究時效，保持一定情感距離，做事為達目的不擇手段屬于（）A、自戀

B、情緒

、馬基雅維利

D、精神病答案：C解析馬基雅維利是意大利政治家和歷史學家以主張為達目的可以不擇手段而著稱于世，馬基雅維利主義也因之成為權術和謀略的代名詞。4、公司招網站設計員，設計網頁，測試方法屬于（）A、工作樣本測試

B、評價中心技術

C知識測試

D、心理測試答案：A解析作樣本測試就是在一個對實際工作的一部分或全部進行模擬的環境中讓求職者實地完成某些具體的工作任務的一種測試方法其最大的測試優點

是測試內容與實際工作的相關度非常高。5、下列哪個不屬于競業限制人員（）A、董事長

B、核心技術人員

、會計五年

D、董事會秘書答案：A解析競業限制人員包括企業的高級管理人員高級技術人員以及負有保密義務的人員。董事長屬于企業的法定代表人，不屬高管層。6、勞動力參與率的說法正確的是（）A、對一個國家來講，勞動力參與率越高越好B、其他條件一定時，女性相工資率上升有助于女性勞動力參與率上升、勞動力參與率是指就業人口在勞動力年齡內人口所占百分比D養老金福利水平提高使退休人員勞動力參與率上升答案：B解析：勞動力參與率是指就業人口與失業人口之和在一個國家或地區歲以上人口中所占的百分比。勞動力參與率與工資率成正相關關系。7、情感一般包括（）兩部分A、情緒和感受

B、心境和感情

、情緒和心境

D情緒和感情答案：D解析：情緒包括心境、激情和應激。感情包括情感和情緒。8、企業與勞動者建立勞動關系的情形是（）A、企業發送錄用信、勞動者同意錄用信條件

B、員工根據領導安排，開始入職培訓D企業對求職者進行面試答案：B解析《中華人民共和國勞動合同法》第七條規定“用人單位自用工之日起即與勞動者建立勞動關系。用人單位應當建立職工名冊備查”。也就是說《勞動合同法從實際用工之日起開始對勞資雙方進行調整而候選人表示接受錄用

但實際用工之前，雙方之間并非《勞動合同法》的調整，而是受《合同法》的規范。接受入職培訓相當于實際用工的開始，雙方因此建立了勞動關系。9、上市公司可以采用的長期激勵方法（）A、收益分享計劃

B、股票期權

、利潤分享計劃

D、一次性獎金答案：B解析長期績效激勵計劃包括現股計劃期股計劃及期權計劃收益分享計劃和成功分享計劃屬于團隊獎勵計劃。一次性獎金屬于短期獎勵計劃。10核定社保繳費基數，應參照（）A、城鎮非私營單位就業人員平均工資B、城鎮私營單位就業人員平工資、城鎮非私營單位就業人員平均工資與城鎮私營單位就業人員平均工資兩者平均數D城鎮非私營單位就業人員平均工資與城鎮私營單位就業人員平均工資兩者加權平均數答案：D解析業人員平均工資計算口徑為城鎮非私營單位就業人員平均工資與城鎮私營單位就業人員平均工資兩者加權平均數。第二部案例題（共6道題）（一）2000年至2014年微軟去行業壟斷位。2014年改革,他首先基于移動互網與大數據展趨勢,制了移為先和為先略;其次,還重塑了組織文，知全能員工變為強學習成長,最后取強制分級排績效考體系,重新建立了促進合、幫助成長獎勵價為目標的績體系。過幾年時間軟超越谷歌,位列第三。、微軟是如何進行組織革的？

參考答案：答案一：1、組變革的序含以下四個步驟：①確定問題；②組織診斷；③實行變革；④變革效果評估。微軟的首席執行官通過對組織存在問題的分析經過確定問題和診斷從兩個方面進行變革：①業務層的變革從組織戰略轉型開始軟的Windows系統曾經作為微軟公司的核心引擎，是企業營收的最根本模式但在競爭對手不斷實現操作系統的開放與免費時微軟依然需要用戶付費才能升級。所以，納德拉提出兩個方面的改革：第一，直面現實，不再把Windows作為微軟的核心增長模式；第二，在Windows之外找到新的增長引擎，并將新的增長引擎確定為“云為先”戰略，讓Azurewindows取代成為微軟新一代增長引擎。即將組織戰略確定為移動和云數據平臺。②組織層的變革重塑微軟的企業文化原來要求成為全知全能型轉變為強調學習與成長型。組織設計影響組織文化的形成微軟通過在薪酬績效等方面制度設計績效方面強調合作而不是嚴格的等級差異強調對創新努力的評價這樣有利于組織擁有一種冒險創新的氛圍薪酬方面減少薪酬體系的級別也有利于強調組織平等合作的文化氛圍。答案二：微軟為什么要組織變革？美國管理學家西斯史認為組織面臨下列情況之一時，就必須進行變革：決策失靈、溝不暢、組織能發揮率、缺乏創而微軟公司的變革是因為感受到了危機即企業創新能力下降組織內部效率低

下，其在移動互聯網時代，在智能終端、搜索引擎、社交媒體、電子商務等領域全面落后于競爭對手，使這家曾經無比輝煌過的企業感受到了前所未有的危機。微軟新任CEO薩提亞納德拉，于年2月走馬上任，他主要從兩個層面對企業進行變革，一是業務層面，另外是組層面，即推動組織文化的變革。①業務面的變革從組織戰略轉型開始軟Windows系統曾經作為微軟公司的核心引擎，是企業營收的最根本模式但在競爭對手不斷實現操作系統的開放與免費時微軟依然需要用戶付費才能升級。所以，納德拉提出兩個方面的改革：第一，直面現實，不再把Windows作為微軟的核心增長模式，首先革自己的命；第二，在Windows之外找到新的增長引擎，并將新的增長引擎確定為“云為先”戰略，讓Azurewindows取代成為微軟新一代增長引擎。②組織面的變革重塑微軟的企業文化，即賦能他人。賦能他人可以超越狹隘自我，具備“同理心也就是你先要學會如何設身處地地替別人著想這里面包括對同事的同理心以及對用戶的同理心，以此點燃員工的工作激情和創新力。組織設計影響組織文化的形成微軟通過重塑賦能他人的企業文化進而影響到組織在薪酬績效等方面制度設計績效方面強調合作而不是嚴格的等級差異強調對創新努力的評價這樣有利于組織擁有一種冒險創新的氛圍薪酬方面，減少薪酬體系的級別，也有利于強調組織平等合作的文化氛圍。、分析微軟通過組織變要達到么目？參考答案：答案一、組織變革的根本目標是適應未來組織展的要求增強組活力，實現組目標，高組織的效，并最實現組織的持續發

組織變革是組織為了適應內外部環境的變化而對其自身進行的調整和修正，因此組織變革應做到使組織更適應環境、管理者更適環境使員工適應環境。微軟公司所進行組織變革是因為外部環境發生了深刻變化所進行的組織戰略變革而對內部組織文化的重塑和組織設計方面的調整則是為了適應組織戰略調整后組織內部與戰略發展相匹配組織能夠支持組織戰略目標的順利達成。答案二、組織發展是有計劃變革及干預措施的總和尋求的是增進組織的有效性和員工的幸福感組發展的的在重視人員組織的長合與參與程及質詢精微軟公司通過業務層面和組織文化兩個層面的變革，其核心目標是：①對人的尊重：認為員工是負責、明智、關心他人的，有自己的尊嚴，應該受到尊重。②信任和支持：主張建立新型、有效而健康的組織，形成信任、真誠、開放和支持的氛圍。③權力平等：不強調等級權威和控制。④正視問題：不把組織中的問題掩蔽起來，公開問題，讓員工們發表意見。⑤鼓勵參與：鼓勵員工參與決策的改革，發揮其主動性。、結合組織發展相關內，簡述以采哪些組發展技術或施促進革？參考答案：組織發展方法分為傳統的組織發方法和代的組發展方法（1）傳的組織發展方法可以概括為兩種類型：構技術人文技術①結構技術是通過有計劃地改革組結構改變其復雜性規范性和集權度的技術，是影響工作內容和員工關系的技術。

②人文技術是通過溝通策制定和問題解決等方式改變組織成員的態度和行為的技術，主要包括：敏感性訓練、查反饋、質圈、團發展。（2）現代的組織發展方法有全面質量理和團隊建種。（二）革國有企業資決定制，完善企內部分制度，增強有企業活力提升國有企效率，當前深化國企業改的政策背景某公司一家國委管理的國企業，正式員工2500人，計劃明年面啟動酬改革，該公是從科事業單位轉而來的有企業，事行業種設備的科、生產、售和服務，司職位置復雜，差性大，于公司的薪管理存諸多問，如核心崗的薪酬平在市場上乏競爭，不同層次位員工入水平距不合理，酬設置能體現員工能力和獻差異，干干少一樣，干干壞一個樣造成核崗位人員、層次人短缺。公司酬改革目的是分調動職工極性、動性和創造，激發業創造力和高市場爭力，革的核心思是向關崗、生產一崗位和缺急需的高次、高能人才斜，利用職薪酬體，以崗定薪崗變薪，調整不合收入分差距，立健全以崗價值為礎，以績效獻為依的薪酬管理度，合控制人成本，做到入能增減。、該公司薪酬體系改革遵循的則有些？參考答案：該公司薪酬體系改革應當遵循的原則主要如下：①公平原則公平感是首要考慮因素公平性分為三個層次一是外部公平性即同一行業或同一地區或同等規模的不同企業中類似職位的薪酬應當基本相同為對他們的知識、技能與經驗的要求相似，他們的各自貢獻也相似。二是內部公平性，指同一企業中不同職位所獲薪酬應正比于各自的貢獻三是個人公平性涉及同一企業中占據相同職位的人所獲薪酬之間的比較。②競爭原則

競爭性原則是指在社會上和人才市場中業的薪酬標準要有一定的吸引力，才足以戰勝市場中同行業同等規模的其他企業獲得企業所需的核心人才企業薪酬的競爭性不僅體現在較高的薪酬水平和正確的價值取向取決于靈活多變的薪酬結構。③激勵原則單純較高的薪酬水平已不能有效刺激員工努力工作想建立一套科學合理的具有較強激勵性的薪酬體系就必須在內部各類各級職位的薪酬水平上適當拉開差距，以真正體現按貢獻分配的原則。④經濟原則提高企業的薪酬水平固然可提高企業的競爭力和員工激勵性使企業在勞動力市場中獲得一定的優勢但同時由于人工成本的提高企業在產品市場的競爭能力必定會有所下降所以在薪酬體系設計時應力求使用有限的薪酬最大限度地激發員工的工作積極性，以提高企業的市場競爭力。⑤合法原則企業薪酬制度必須符合國家及地方有關勞動用工及人事的有關法律、法規,尤其要體現對勞動者的尊重、公正，避免不應有的歧視。、從職位薪酬體系設計驟看，公司如何開職位薪酬體設計。參考答案：（）該公進行職位薪體系設的步下：①明確業基本現狀戰略目企業現狀及未來戰略目標是制定薪酬政策，進行薪酬決策的重要前提條件。只有明確了企業現狀及未來戰略目標才能確定適合本企業的薪酬水平能建立具有內部公平性和外部競爭性的薪酬體系。②工作析及工作評工作分析是確定薪酬體系的基礎是在結合企業戰略發展目標的前提下通過系統分析的方法明確企業內部各職位的職責權責任職資格工作評價主要是為了解決薪酬的內部公平性問題。

③薪酬查薪酬調查主要是為了解決薪酬的外部競爭性問題主要是通過各種途徑收集企業所關注的競爭對手或同行業類似企業的薪酬水平及相關信息根據薪酬曲線得出本企業各職位薪酬所處的位置。④確定酬水平在薪酬調查結束后就應結合企業所處的內外環境確定薪酬水平確定薪酬水平時企業可以選擇領先策略跟隨策略或滯后策略也可以根據職位特點不同，在企業內部實行混合策略。⑤薪酬構設計薪酬結構設計是內部一致性和外部競爭性這兩種薪酬有效性標準之間進行平衡的一種結果完整的薪酬結構中主要包括薪酬等級薪酬等級內部變動范圍和相鄰薪酬等級間的關系等。⑥薪酬算與控制薪酬預算就是預先性的成本分析過程過薪酬預算可以提前估計出企業的人工成本，進行相應的控制。（）該公進行薪酬體設計的程為①了解一個組織的基本組織結構和職位在組織中的具體位置；②收集與特定職位性質有關的各種信息，即進行職位分析工作；③整理通過職位分析得到的各種信息，按照一定的格式把重要的信息描述出來并加以確認，編寫包括職位職責、任職資格條件等信息在內的職位說明書；④對典型職位的價值進行評價，即完成職位評價工作；⑤根據職位的相對價值高低進行排序即建立職位等級結構這一職位等級結構同時也就形成了薪資的等級結構。、列舉說明各種職位評方法，據該司職位點，為其選適合的位評價法，并說明由。參考答案：

職位評價方法主要是找出企業內各職位的共同付酬因素據一定的評價方法，按每個職位對企業貢獻的大小，確定其在企業內部的相對價值。職位評價的方法主要有四種排序法分法要計點法因素比較法。①排序法是職位評價中使用較早的一種較為簡單，最易于理解的評價方法。通常以職位說明書和企業規劃為基礎比較每兩個職位之間的級別關系并根據職位相對價值的大小來確定職位等級。②分類法需要預先制定一套供參考的等級標準將各待定級別的職位與之對照，從而確定該職全的相應級別。③要素計點法是一種比較復雜的量化評價方法也是先設計出一套供比較的評級標準尺度再將職位在各報酬要素上進行分解最終得出該職位的相對價值。④因素比較法也是要找出適當的付酬要素但它無須預先開發一“評比標尺”，而是先在本企業中找出若干有代表性的標桿職位作為評價時的參照物。結合該公司的特點適合采用的職位評價方法是要素計點法素計點法一種比較復雜的量化評價方法它的優是更為精確評價結果容易被工所接受，時允許對職之間的異進行微調而序法和分類只能適于規模較小企業，因素較法因員工不易理，員工其準確性和平性容產生質不適合該企業。（三）餐飲店系百老店，風味小吃聞，一直持小規模經，僅有員工名，2020以來新冠疫影響該店上率不足，各項成本斷攀升利潤大幅下，苦撐年，難以為，該店劃集中裁員8人，長讓經理定具體實施案，根據長要求經理制了該店中裁員實施案，主要內是：一、裁時間節點。月10日前提出經性裁員名單4月15日前店決定最裁員名單，月1日前向人事部書面報，5月30日前，成裁員二、裁名單（8人）。、張某，男性，1963年5月出生，2001年3月在本工作至今。

、李某，男性，1999年7月出生，2017年5月在本工作至今，體殘疾。、王某，女性，1982年6月出生，與店簽訂固定期限勞合同。、趙某，女性，1985年3月出生，丈亡故，一個5歲孩子由撫養。、孫某......、錢某......、劉某.......、年某.......三、待安排。每被裁人員的濟補償=N×0.5×除勞合同前個月的基本資和獎金之，其中N為員工在店工年限，N≤。、為避免進一步裁員，店剩余工全降薪20%。、這家企業是否可以進經濟性員及序進行員，說明理。參考答案：經濟性裁員是由于市場因素或經常不善企業為降低成本被迫采取裁員行為來緩解經濟壓力但在實施經濟性裁員時要告知員工企業裁員的必要性相關勞動法律法規的規定業在實施經濟性裁員之前應當獲得政府及有關勞動行政管理部門對經濟性裁員的認可并在裁員前企業制定的裁員方案須交工會或職工代表大會討論，請代表充分發表意見，經修改后通過。該公司經濟情況符合經濟性裁員的條件在裁員的操作程序方面并不符合法律規定即沒有向勞動行政管理部門報告也沒有經過工會或職工代表大會討論沒有向員工說明裁員情目前的實施程序該企業不能進行經濟性裁員。（答案二、根勞動合同法四十一條規定下列情形之一的企業可以實施裁員：①照企業破產法規定進行重整的；②生產經營發生嚴重困難的；

③企業轉產重大技術革新或者經營方式調整經變更勞動合同后仍需要裁減人員的；④其它因勞動合同訂立時所依據的客觀經濟情況發生重大變化使勞動合同無法履行的。根據該企業在疫情期間較長時間沒有經營收入導致生產發生嚴重困難符合《勞動合同法》第四十一條款2款規定，具備實施經濟性裁員的條件。但在裁員的操作程序方面并不符合法律規定即沒有向勞動行政管理部門報告也沒有經過工會或職工代表大會討論也沒有向員工說明裁員情況以目前的實施程序該企業不能進行經濟性裁員。）、該店集中裁員方案存哪些錯，說理由。參考答案：該企業在裁員中存在四個方面的錯誤：（1）在根據《勞動合同法》第四十一條進行裁員時，如果需要裁減人員二十人以上或者裁減不足二十人但占企業職工總數百分之十以上的人單位提前三十日向工會或者全體職工說明情況聽取工會或者職工的意見后裁減人員方案經向勞動行政部門報告可以裁減人員該公司裁員人數超過了員工總人數的百分之十但該店即沒有向工會或全體職工說明情況也沒有向勞動行政部門報告，在裁員流程方面存在問題。（2）根據《勞動合同法》規定，用人單位裁減人員時，應當優先留用下列人員：①與本單位訂立較長期限的固定限期勞動合同的；②與本單位訂立無固定期限勞動合同的；③家庭無其它就業人員，有需要撫養的老人或者未成年人的。本案被裁員工中，有屬于優先被留用的人員，不應當作為被裁員的對象。（3）該企業給予員工的經濟補償計算辦法有誤。經濟補償的計算標準為按勞動者在本單位工作的年限，每滿1年支付1個月工資的標準向勞動者支付。個月以上不滿1年的按1年計算不滿6個月的向勞動者支付半個月工資的

經濟補償。支付經濟補償的年限最高不超過年。經濟補償的月工資按照勞動者前十二個月的平均工資計算包括計時工資或計件工資以及獎金津貼和補貼等貨幣性收入動者工資不滿12個月的實際工作的月數計算平均工資。（4）給員工降低薪酬屬于變更勞動合同行為，根據《勞動合同法》規定，用人單位與勞動者協商一致可以變更勞動合同約定的內容變更勞動合同應當采用書面形式該公司單方面決定的降薪行為如果員工對此存在異議雙方無法協商答成一致的，任何一方都可以向勞動爭議仲裁委員會申請仲裁。第三部論述題（共1道題）某公司未來五年規中提出“加強人才隊建設培養公司的心能力”，對公司人力源管理開發提出明的要求。試培訓開發程的角度，論公司應如何建有效培訓開發體，分析才梯隊建設知道思和原則說明人才梯建設的法。參考答案：在當前激烈的市場競爭環境下人力資源成為競爭的關鍵特別是企業之間的競爭歸根結底為人才的競爭也促使企業在發展過程中越來越重視人才的培養并通過實施人才梯隊建設來為企業發展提供充足的人力資源保障以下從組織培訓與開發的角度，分析企業在人才培養中建設人梯隊，具體內容如下：第一，行人才盤點根據企業的經營和發展需要為了保證人力資源的及時充足供應對關鍵崗位制定接班人計劃，對相關崗位進行人才儲備，以建立人才梯隊。所以，首先必須對企業人力資源需求進行預測掌握各崗位還需要多少人力然后對企業所需要的人力資源的供給情況進行預測清楚人力資源有哪些來源最終解決企業的人力資源需求，以適應企業的發展和變化。第二，建勝任力模和建立職資格體系勝任素質研究的一個重要意義在于通過勝任素質模型的構建使組織更容

易發現哪些職位或工作角度之間具有更為一致的勝任素質要求而為員工的職業生涯發展提供更清晰的路徑而企業的繼任候選人與儲備人才甄選人才梯隊資源庫建設、人才培養、繼任者選拔都需要以勝任力模型為依據。勝任力模型傾向于與工作不直接相關的潛質的評價任職資格體系側重于與該職業工作相關的能力評價所以勝任力模型與任職資格體系都是人才梯隊建設的依據和基礎。第三，才職業生涯劃。人才職業生涯規劃是使每個員工的職業生涯規劃目標與組織發展目標相一致，促進人才梯隊建設，保證企業未來人才需求和企業的可持續、穩定發展，避免企業人才斷檔和后繼無人的情況出現。在開展職業生涯規劃過程中注意明確職業生涯開發與管理中的各方面責任：一是員工本人的責任員工要了解自己的職業發展動機和興趣明確自己當前所處的職業發展階段以及具體的開發需求積極獲取關于自己的知識技能優勢以及存在的不足的反饋并制訂有針對性的開發計劃來加以改進努力與組織內部和外部的各種相關工作群體保持接觸，擴大視野和工作中的人際交往范圍；積極利用各種培訓和開發機會來提高自身能力努力通過達到較高績效水平引起組織的關注。二是直接上級的責任直接上級是對員工