泓域/熔噴復合產品公司企業戰略計劃分析熔噴復合產品公司企業戰略計劃分析目錄一、項目簡介 2二、公司簡介 6三、技術創新的過程與模式 7四、技術創新的分類 16五、企業技術創新的外部組織模式 21六、企業技術創新的內部組織模式 27七、企業外部環境分析 32八、企業內部環境分析 41九、企業經營決策的流程 50十、企業經營決策的方法 51十一、經理機構的地位 59十二、有限責任公司的監督機構 64十三、股份有限公司的監督機構 66十四、有限責任公司的董事會 68十五、國有獨資公司的董事會 73十六、產業環境分析 76十七、基本原則 77十八、必要性分析 77十九、SWOT分析說明 78二十、法人治理結構 88二十一、組織機構及人力資源配置 103勞動定員一覽表 104項目簡介（一）項目單位項目單位：xxx有限責任公司（二）項目地點項目選址位于xxx（以選址意見書為準）。（三）項目進度結合該項目的實際工作情況，xxx有限責任公司將項目工程的建設周期確定為24個月，其工作內容包括：項目前期準備、工程勘察與設計、土建工程施工、設備采購、設備安裝調試、試車投產等。（四）項目提出的理由1、符合我國相關產業政策和發展規劃近年來，我國為推進產業結構轉型升級，先后出臺了多項發展規劃或產業政策支持行業發展。政策的出臺鼓勵行業開展新材料、新工藝、新產品的研發，促進行業加快結構調整和轉型升級，有利于本行業健康快速發展。2、項目產品市場前景廣闊廣闊的終端消費市場及逐步升級的消費需求都將促進行業持續增長。3、公司具備成熟的生產技術及管理經驗公司經過多年的技術改造和工藝研發，公司已經建立了豐富完整的產品生產線，配備了行業先進的染整設備，形成了門類齊全、品種豐富的工藝，可為客戶提供一體化染整綜合服務。公司通過自主培養和外部引進等方式，建立了一支團結進取的核心管理團隊，形成了穩定高效的核心管理架構。公司管理團隊對行業的品牌建設、營銷網絡管理、人才管理等均有深入的理解，能夠及時根據客戶需求和市場變化對公司戰略和業務進行調整，為公司穩健、快速發展提供了有力保障。4、建設條件良好本項目主要基于公司現有研發條件與基礎，根據公司發展戰略的要求，通過對研發測試環境的提升改造，形成集科研、開發、檢測試驗、新產品測試于一體的研發中心，項目各項建設條件已落實，工程技術方案切實可行，本項目的實施有利于全面提高公司的技術研發能力，具備實施的可行性。強化科技創新對產業發展的引領作用，加強產業基礎、共性技術、高端替代應用創新，加大新技術應用力度，推動業態變革、價值創造和結構升級。（五）建設投資估算1、項目總投資構成分析項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資34246.91萬元，其中：建設投資27361.35萬元，占項目總投資的79.89%；建設期利息789.05萬元，占項目總投資的2.30%；流動資金6096.51萬元，占項目總投資的17.80%。2、建設投資構成項目建設投資27361.35萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費，其中：工程費用24034.59萬元，工程建設其他費用2523.39萬元，預備費803.37萬元。（六）項目主要技術經濟指標1、財務效益分析根據謹慎財務測算，項目達產后每年營業收入70300.00萬元，綜合總成本費用53831.44萬元，納稅總額7617.60萬元，凈利潤12062.39萬元，財務內部收益率27.97%，財務凈現值19020.46萬元，全部投資回收期5.27年。2、主要數據及技術指標表主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1總投資萬元34246.911.1建設投資萬元27361.351.1.1工程費用萬元24034.591.1.2其他費用萬元2523.391.1.3預備費萬元803.371.2建設期利息萬元789.051.3流動資金萬元6096.512資金籌措萬元34246.912.1自籌資金萬元18143.732.2銀行貸款萬元16103.183營業收入萬元70300.00正常運營年份4總成本費用萬元53831.44""5利潤總額萬元16083.19""6凈利潤萬元12062.39""7所得稅萬元4020.80""8增值稅萬元3211.43""9稅金及附加萬元385.37""10納稅總額萬元7617.60""11盈虧平衡點萬元23612.92產值12回收期年5.2713內部收益率27.97%所得稅后14財務凈現值萬元19020.46所得稅后公司簡介（一）公司基本信息1、公司名稱：xxx有限責任公司2、法定代表人：賀xx3、注冊資本：900萬元4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監督管理局6、成立日期：2014-8-237、營業期限：2014-8-23至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區xx（二）公司簡介公司依據《公司法》等法律法規、規范性文件及《公司章程》的有關規定，制定并由股東大會審議通過了《董事會議事規則》，《董事會議事規則》對董事會的職權、召集、提案、出席、議事、表決、決議及會議記錄等進行了規范。公司不斷建設和完善企業信息化服務平臺，實施“互聯網+”企業專項行動，推廣適合企業需求的信息化產品和服務，促進互聯網和信息技術在企業經營管理各個環節中的應用，業通過信息化提高效率和效益。搭建信息化服務平臺，培育產業鏈，打造創新鏈，提升價值鏈，促進帶動產業鏈上下游企業協同發展。技術創新的過程與模式技術創新是企業持續創新的根本競爭力，是企業把科技進步和市場需求結合起來以提高企業效益的過程。這一過程不僅是知識的產生、創造和應用的進化過程，更是一種創造性的破壞過程，促使資源從低效率、低附加值利用的方面向高效率、高附加值利用的方面轉變。同時，由于市場競爭激烈、創新難度大，任何企業都不可能一次創新就成功，也不可能在創新成功后一次性地確保其競爭優勢。因而，技術創新也是一個不斷循環的、復雜的過程。20世紀60年代以來，國際上出現了六代具有代表性的創新過程模式。這種模式的基本觀點是研究開發是創新構思的主要來源，因而，這種觀點被稱作創新的技術推動或發現推動模式。科技推動的創新是一種簡單的線性關系，從基礎研究開始，到應用研究，再到生產制造，直到商業化的新產品在市場上銷售。這種創新過程模式主要在20世紀50年代末期到60年代中期得到發展。在這一階段中，市場占有率可以說是企業從事科技研發所渴望得到的成果，因此，投入越多的技術研發等于可以獲得越高的市場占有率。顯然，市場只是被動地接受研究開發成果。對于計算機這類根本性的創新，技術推動模式具有較好的解釋力，然而對大多數創新來說并非如此。國際上對開發與創新關系的實證研究表明，研究開發投入越多，所產生的創新并不一定就越多。這對我國是個警示：如果只強調科技投入，而對創新過程的組織方式缺乏考慮，就很有可能造成大量科技成果未被轉化，或者會使這些成果大多一開始就先天不足，要么缺少市場導向，要么距工業化要求太遠而沒有商業價值，結果又會減弱科技投入的動力。（一）需求拉動創新模式在需求拉動創新模式中，指明市場需求信息是技術創新活動的出發點。它對產品和技術提出了明確的要求，通過技術創新活動，創造出適合這一需求的適銷產品或服務。20世紀60年代末70年代初，由于市場競爭激烈，創新過程著重點在于先進行市場需求分析，再進行研究開發繼而生產制造。各企業經過前一段時間的激烈競爭后，對市場需求高度重視，因此，產生了新的創新模式技術研發在企業的創新過程中，不再扮演主動的角色，反而成為市場需求的被動配合角色。這一階段，企業的策略主要集中于探究市場真正的需求是什么。從理論上來講，這種方法能讓創新適于某一特定的市場需求，但它畢竟只考慮了一種因素將企業所有資源全部投向單純依靠來自市場需求的項目而未考慮潛在的技術機會，有朱偏頗。（二）交互作用創新模式現代科學技術的迅速發展，使得技術的綜合程度越來越高，技術創新涉及的因素越來越復雜。我們很難明確斷定，哪種是純粹的技術推動模式的創新，哪種是純粹的需求拉動模式的創新。通常的情況是，創新是科學、技術與市場之間的耦合過程。美國的研究表明，大多數的創新構思來自市場需求和生產需求，而非來自對技術機會的確認。這一結論認為，如果不能很好地在創新過程早期將營銷與創新過程相聯結，就難以預料消費者會不會對引人市場的新產品做出正向反應，常常會嚴重影響新產品引入市場后的命運。因此，技術與市場的因素應放在起考慮。20世紀70年代至80年代初期，又有學者提出了技術和市場交互作用創新模式。該模式表明，技術創新是技術和市場交互作用共同引發的，技術推動和需求拉動的相對重要性在產業及產品生命周期的不同階段可能有著顯著的不同。單純的技術推動和需求拉動倉新過程模式只是技術和市場交互作用創新模式的特例。但是，盡管該模式內各要素之間存在著交互作用，但卻忽略了要素隨著時間演變具有連續變化的特性。（三）A-U過程創新模式A-U過程創新模式從產業層面進行探討分析，它是美國哈佛大學的阿伯納西和麻省理工學院的厄特拜克通過對大量產業成長實例進行研究后提出的。他們發現企業的產品創新和工藝創新在產業成長的不同階段表現出不同的相互關系。他們把產品創新、工藝創新和產業組織的演化分為不穩定階段、過渡階段、穩定階段三個階段，并與產品的生命周期聯系起來，提出了描述以產品創新為中心的產品創新分布形式，即A-U過程創新模式，A-U過程創新模式的總體特征表現為：在產業成長的前期階段，產品創新比工藝創新活躍，創新成果更多；而在產業成長的后期階段，則是工藝創新較產品創新有更豐富的成果。（1）不穩定階段。此階段的產品創新和工藝創新都呈上升趨勢，但產品創新明顯強于工藝創新，這是產業發展的初期階段。在行業發展的早期，由于技術本身處于發展和變動的狀態，技術的潛在市場有待確認，因此，創新的重心是進行新產品的設計與開發，尋找該技術可以開發的、消費者喜歡的、有價值的產品，于是多種產品設計進入市場且頻繁變動。相對于變動頻繁的產品設計，制造工藝和產業組織也顯示出不穩定的特征，工藝創新從屬于產品創新。這是一個在商業與技術上不斷“嘗試、糾錯”的階段。這一階段的研究開發具有探索性，研發經費支出較高，不易獲得好的經濟效益。（2）過渡階段。此階段的產品創新逐漸減少，而工藝創新繼續呈上升趨勢，且超越產品創新，通過“糾錯”形成了主導設計。隨著企業技術經驗的積累和消費者消費傾向的明晰，會出現一個技術資源與市場需求聯結起來的主導設計，如汽車產業發展過程中的福特T型車和計算機產業發展過程中的IBMS/360系統。主導設計為產業的發展提供了“標準”，降低了市場的不確定性。在主導設計確定后，產品基本穩定，產品創新率下降，工藝創新取代產品創新成為關注的焦點。這是一個主導設計被消費市場接受和推崇的階段。在這個階段，企業市場地位出現分化，不能向市場提供符合主導設計產品的企業將被競爭者擠出市場，但能夠圍繞主導設計推出有價值產品的企業將會贏得明顯的競爭優勢。（3）穩定階段。此階段的產品創新與工藝創新均表現為下降趨勢，工藝創新較產品創新仍然有相對優勢，產業發展進入成熟期。由于主導設計的出現使產品設計、生產流程與生產工藝日趨標準化，市場需求相對穩定，大規模生產使制造效率大大提高，企業由此享受到規模經濟帶來的好處，故該階段創新的重點是以提高質量和降低成本為目標的漸進性的工藝創新。（四）系統集成和網絡創新模式系統集成和網絡創新模式是第五代創新過程模式，是一體化模式的理想化發展。系統集成和網絡創新模式表明，在創新過程中，除了需要內部系統整合外，還需要與企業以外其他公司建立良好的網絡關系，通過策略聯盟或聯合開發形式，達到快速且低成本的創新。也就是說，企業必須考慮實際環境中所有存在的因素和結構，以使公司任何部門都能更有效率地發展。系統集成和網絡創新模式最為顯著的特征是它代表了創新的電子化和信息化過程，更多地使用專家系統來輔助開發工作，使用仿真技術逐步取代實物原型。系統集成和網絡創新模式將供應商和用戶之間的計算機輔助設計系統作為新產品合作開發過程的一部分，強調合作企業之間緊密的戰略聯系，重視電子產品設計與制造的密切聯系。系統集成和網絡創新模式不僅將創新看成是交叉職能聯結過程，還把它看作是多機構網絡過程。美國政府1994年組織的最新半導體技術的開發就是以多機構網絡聯結的方式進行的。系統集成和網絡創新模式已經具有國家創新系統的雛形了，其強調企業需要注意內在、外在環境的變化，采取適當的經營策略，但是仍然沒有明確指出企業在建立競爭優勢的過程中所不可缺少的關鍵環境-國家。當國家環境有助于某些產業發展時，這些產業將興盛起來，國家的競爭力也會隨之增強。企業的競爭更與國家息息相關，如企業的運作、特定技術人才的供應、本地市場需求、本地投資者的目標等因素都與國家息息相關。（五）國家創新體系國家創新體系是指由公共機構和私有機構組成的網絡系統，強調系統中各行為主體的制度安排及相互作用。該網絡系統中各個行為主體的活動及其相互作用旨在創造、引入、改進和擴散新的知識和技術，使一國的創新取得更好的績效。它是政府、企業、大學、研究院所、中介機構之間尋求一系列共同的社會和經濟目標而建設性地相互作用，并將創新作為變革和發展關鍵的動力系統。國家創新體系的主要功能是優化創新資源配置，協調國家的創新活動。國家創新體系最早由英國著名技術創新研究專家弗里曼于1982年提出。他在1987年對日本的研究中對這一理論進行了完整論述。弗里曼發現，日本在技術落后的情況下，以技術創新為主導，輔以組織創新和制度創新，只用了幾十年的時間，便使國家的經濟出現了強勁的發展勢頭，成為工業化大國。這說明國家在推動企業的技術創新中起著十分重要的作用。2006年我國頒布的《國家中長期科學和技術發展規劃綱要（2006-2020年）》明確指出國家創新體系是以政府為主導、充分發揮市場配置資源的基礎性作用（黨的十八屆三中全會改為決定性作用）、各類科技創新主體緊密聯系和有效互動的社會系統。強調建設以企業為主體、產學研結合的技術創新體系，并將其作為全面推進國家創新體系建設的突破口。現階段，我國國家創新體系建設重點在于以下五點：0建設以企業為主體、產學研結合的技術創新體系，并將其作為全面推進國家創新體系建設的突破口。只有以企業為主體，才能堅持技術創新的市場導向，有效整合產學研的力量，切實增強國家競爭力。只有產學研結合，才能更有效配置科技資源，激發科研機構的創新活力，并使企業獲得持續創新的能力。必須在大幅度提高企業自身技術創新能力的同時，建立科研院所與高等院校積極圍繞企業技術創新需求服務、產學研多種形式結合的新機制。2建設科學研究與高等教育有機結合的知識創新體系。以建立開放、流動、競爭、協作的運行機制為中心，促進科研院所之間、科研院所與高等院校之間的結合和資源集成。加強社會公益科研體系建設，發展研究型大學，努力形成一批高水平的、資源共享的基礎科學和前沿技術研究基地。圖建設軍民結合、于軍于民的國防科技創新體系。從宏觀管理、發展戰略和計劃、研究開發活動、科技產業化等多個方面，促進軍民科技的緊密結合，加強軍民兩用技術的開發，形成全國優秀科技力量服務國防科技創新、國防科技成果迅速向民用轉化的良好格局。建設各具特色和優勢的區域創新體系。充分結合區域經濟和社會發展的特色和優勢，統籌規劃區域創新體系和創新能力建設。深化地方科技體制改革。促進中央與地方科技力量的有機結合。發揮高等院校、科研院所和國家高新技術產業開發區在區域創新體系中的重要作用，增強科技創新對區域經濟社會發展的支撐力度。加強中西部區域科技發展能力建設。切實加強縣（市）等基層科技體系建設。建設社會化、網絡化的科技中介服務體系。針對科技中介服務行業規模小、功能單服務能力薄弱等突出問題，大力培育和發展各類科技中介服務機構。充分發揮高等院校、科研院所和各類社團在科技中介服務中的重要作用。引導科技中介服務機構向專業化、規模化和規范化方向發展。黨的十九大報告指出，要加快建設創新型國家。創新是引領發展的第一動力，是建設現代化經濟體系的戰略支撐。要瞄準世界科技前沿，強化基礎研究，實現前瞻性基礎研究、引領性原創成果重大突破。加強應用基礎研究，拓展實施國家重大科技項目，突出關鍵共性技術、前沿引領技術、現代工程技術、顛覆性創新技術，為建設科技強國、質量強國、航天強國、網絡強國、交通強國、數字中國、智慧社會提供有力支撐。加強國家創新體系建設，強化戰略科技力量。深化和技體制改革，建立以企業為主體、市場為導向、產學研深度融合的技術創新體系，加強對中小企業創新的支持，促進科技成果轉化。倡導創新文化，強化知識產權創造、保護、運用。培養造就大批具有國際水平的戰略科技人才、科技領軍人才、青年科技人才和高水平創新團隊。黨的十九屆五中全會通過的《中共中央關于制定國民經濟和社會發展第十四個五年規劃和二0三五年遠景目標的建議》指出，堅持創新在我國現代化建設全局中的核心地位，把科技自立自強作為國家發展的戰略支撐，完善國家創新體系，加快建設科技強國。強化國家戰略科技力量。制定科技強國行動綱要，健全社會主義市場經濟條件下新型舉國體制，打好關鍵核心技術攻堅戰，提高創新鏈整體效能。提升企業技術創新能力。強化企業創新主體地位，促進各類創新要素向企業集聚。推進產學研深度融合，支持企業牽頭組建創新聯合體，承擔國家重大科技項目。發揮企業家在技術創新中的重要作用，鼓勵企業加大研發投入，對企業投入基礎研究實行稅收優惠。發揮大企業引領支撐作用，支持創新型中小微企業成長為創新重要發源地加強共性技術平臺建設，推動產業鏈上中下游、大中小企業融通創新。激發人才創新活力。完善科技創新體制機制。深入推進科技體制改革，完善國家科技治理體系，優化國家科技規劃體系和運行機制。技術創新的分類技術創新的分類有很多方法，比較有代表性的是基于技術創新對象、基于技術創新模式和基于技術創新的新穎程度的三種分類方法。（一）基于技術創新對象將技術創新分為產品創新和工藝創新（1）產品創新。產品創新至今還沒有一個嚴格而統一的定義。經濟合作與發展組織對產品創新的界定是，為了給產品用戶提供新的或更好的服務而發生的產品技術變化。根據美國西北大學科特勒博士的觀點，現代產品實際上包括核心、形式、附加三個層次，它們構成了產品整體。因此，產品創新是建立在產品整體概念基礎上以市場為導向的系統工程，是功能創新、形式創新、服務創新多維交織的組合創新，基于市場需要對現有產品所做的功能上的擴展和技術上的改進。例如，由火柴盒包裝箱發展起來的集裝箱，由收音機發展起來的組合音響等。我們不能輕視漸進或改進式的創新正是這類創新；不斷地吸引大量的顧客，為企業產品開辟了廣闊的市場前景。企業創新的經驗表明，產品創新是企業創新的核心活動，以至于有人說“產品創新是創新之王”。像英特爾芯片、諾基亞手機、浮法玻璃工藝、惠普激光打印機、索尼攝像機、施樂復印機等都是人類杰出的產品創新。實際上，企業創新一般是從產品創新開始的，因為一種新的市場需求首先表現為產品的需求，進而引發對工藝創新的需求。（2）工藝創新。工藝創新也稱過程創新，是產品的生產技術變革，包括新工藝、新設備和新組織管理方式。工藝創新同樣也有重大和漸進之分，如煉鋼用的氧氣頂吹轉爐、鋼鐵生產中的連鑄系統、早期福特公司采用的流水作業生產方式，以及現代的計算機集成制造系統等，都是重大的工藝創新。這些工藝創新往往伴有重大的技術變化，與采用新的技術原理相聯系。另外，也有很多漸進式的過程（工藝）創新，如對產品生產工藝的某些改進，提高生產效率的一些措施，或導致生產成本降低的一些方法等。工藝創新與提高產品質量、降低原材料和能源的消耗、提高生產效率有著密切的關系，是技術創新中不可忽視的內容。（二）基于技術創新模式（1）原始創新。關于原始創新至今尚未有一個統一的界定，但達成共識的是，原始創新活動主要集中在基礎科學和前沿技術領域。原始創新是為未來發展奠定堅實基礎的創新，其本質屬性是原創性和第一性。從20世紀80年代起，我國經過多年的追趕，已經成為科技大國，“墨子號”量子科學實驗衛星天地傳信，C919大型客機飛上藍天，高鐵奔馳在祖國大地上，中國創新正處在由量變向質變的進程中。盡管我國科研水平與創新能力都取得涼襲定的發展，但我們也要認識到，原始創新能力不足、科研方面主要以模仿和跟蹤為主嚴重影響我國的競爭力。（2）集成創新。目前關于集成創新尚無統一的界定，但無論何種表述都一致認為，集成創新的主體是企業。企業利用各種信息技術、管理技術與工具，對各個創新要素和創新內容進行選擇、優化和系統集成，以便更多地占有市場、創造更大的經濟效益。它與原始創新的區別是集成創新所應用到的所有單項技術都不是原創的，都是已經存在的，其創新之處就在于對這些已經存在的單項技術按照自己的需要進行了系統集成并創造出全新的產品或工藝。在現代社會化大生產過程中，產業關聯度日益提高，技術的相互依存度增強，單項技術的突破必須通過整合相關配套技術、建立相應的管理模式才能實現，進而形成生產力和競爭力。在這種背景下，從某種程度上講，相關技術的集成創新以及由此形成的競爭優勢，往往遠遠超過單項技術突破的意義。（3）引進、消化吸收再創新。引進、消化吸收再創新是最常見、最基本的創新形式，其核心概念是利用各種引進的技術資源，在消化吸收的基礎上完成重大創新。它與集成創新的相同點在于，都是利用已經存在的單項技術為基礎；不同點在于，集成創新的結果是一個全新產品而引進、消化吸收再創新的結果是產品價值鏈某個或者某些重要環節的重大創新。引進、消化吸收再創新是各國尤其是發展中國家普遍采取的方式，在當今經濟全球化步伐加快的趨勢下尤為重要。我國關鍵核心技術受制于人，一個重要原因在于基礎研究積累不夠，原始創新和科技源頭供給不足，也制約了集成創新和引進、消化吸收再創新能力的進一步提升。我們要進一步提高對引進技術消化吸收再創新的支持強度，通過不斷學習和消化吸收，加快提升我國產業的再創新能力。（三）基于技術創新的新穎程度（1）漸進性創新。漸進性創新是指對現有技術的改進和完善引起的漸進性、連續性的創新。它在技術原理上沒有重大變化，只是根據市場需要對現有產品或生產工藝進行功能上的擴展和改進。例如，美國明尼蘇達礦務及制造業公司開發生產的小型不干膠便箋，可貼于任何需要的地方（如書頁、門窗、桌椅等），又可以不留痕跡地撕下來。就是這樣的小便箋，每年為該公司帶來3億美元以上的銷售收入。又如，性能日新月異的家用電器、功能不斷擴展的手機、服務領域逐漸擴大的電子商務，這些創新都沒有技術原理上的重大突破，但對產品性能的改進或者拓展給消費者帶來了實實在在的價值提升。（2）根本性創新。根本性創新是指技術有重大突破的創新，往往與科學上的重大發現相聯系。這種創新是非連續的，有可能對產業結構產生重大影響，甚至創造出一個新的時代。例如，信息技術開創的信息時代使遠程研究開發、遠程教育、遠程醫療診斷、遠程控制等成為現實，整個世界變成了“地球村”。企業技術創新的外部組織模式（一）產學研聯盟產學研合作按合作主體的關系可分為校內產學研合作模式、雙向聯合體合作模式、多向聯合體合作模式、中介協調型合作模式。（1）校內產學研合作模式。高校為促進教學與科研結合，促進科研成果轉化為生產力，籌措教育經費，利用校內自身的有形資產和無形資產、自己研究出的科技成果和人才優勢，創辦自主經營、自負盈虧的經濟實體，并將經營實體與教學實習基地合二為一，以達到人才培養、科研發展與經營效益并舉的目的。（2）雙向聯合體合作模式。高校的主要任務是培養人才，學校市場開發能力弱，校內企業資產薄弱：市場化的經營與生產不是高校的優勢。在這種情況下，高校的產學研有必要與校外企業結合。通過這種合作方式，校外企業獲得了人才、成果與技術的有力支撐，提高了企業開發新產品的能力，促進了企業的不斷發展與市場份額的提高。該模式的特點是：迅速直接，合作多以單個項目或成果為主，優勢互補明顯，主要側重次性操作，技術轉讓、項目轉讓、服務咨詢、以員培訓是其主要形式，轉讓或項目履行完成，合作終止，學校無須再投資，不承擔什么險，然而，這種合作模式由于受限于直接利益雙方，因行業差異導致各自不同的出發點，引發例如觀念與認識上、權益與利益上、信息與溝通上、經費與政策上等方面的分歧難以調和，致使合作成功率不高。（3）多向聯合體合作模式。市場是有風險的，誰都想把風險化解到最低程度。有的成果，特別是大型項目，盡管有市場，但因投資大，是雙方合作也無法承擔的，于是就出現了以三主體為主要形式的多向合作模式。三主體包括技術成果方。該模式的特點是：合作緊湊規范、風險低、合作期限長、潛力大、收益明顯。由于投資需求大，出資方非常謹慎，合作前期的談判頗費周折，有的技術成果方涉及多所高校，幾方同樣存在著權益與利益的問題，故成功率較低。該模式追求的是規模效益。（4）中介協調型合作模式。由于前幾種合作主體都是直接利益方，在合作的整個過程中，有的分歧難以消除，如技術成果是否成熟、資金投入是否到位、產品開發與市場進入是否有效、權益與利益的擁有與分配標準是否規范等。另外，經常因為信息交流渠道不暢導致校方成果價值與企業方的市場機會流失。于是，出現了以中介機構為紐帶的合作模式。中介機構有政府的生產力促進中心、高校產業推廣服務中心、社會科技推廣服務機構以及一些媒體附屬的科技成果傳播機構等。該模式的特點是：廣泛收集產學研合作的供需信息，多形式傳播信息，主動牽線搭橋，以中介入的身份協調各方分歧，并提供某種形式的擔保，負責信息真實性的調查與利益分割等可潛在地降低供需多方的風險程度，促進合作成功。（二）企業一政府模式政府在企業技術創新活動中，可以直接或間接參與，協助企業成為技術創新主體或自己成為附屬主體。企業和政府聯盟主要有三種模式：①政府承擔大部分技術創新所需的資金，企業組織人才，技術創新成果歸政府所有；②政府投資，企業組織人才進行技術開發，開發出來的先，進技術轉賣給企業；③政府幫助企業技術創新、融資等。（三）企業聯盟企業聯盟是企業一企業模式的主要形式。企業聯盟也稱動態聯盟或虛擬企業指的是兩個或兩個以上的對等經濟實體，為了共同的戰略目標，通過各種協議而結成的利益共享、風險共擔、要素雙向或多向流動的松散型網絡組織體。企業聯盟的主要形式是技術聯盟。有關研究表明，大多數聯盟協議都集中在高技術產業。以聯盟作為技術創新的組織形式，突破了企業規模對技術創新的限制，有助于利用聚合知識，激發創新靈感，分散研發成本，縮短研發時間提高技術創新成功率，降低技術創新風險。同時，利用技術標準聯盟，制定行業標準，可以構筍靜態技術壁壘，減少競爭對手，取得戰略主動。企業聯盟的主要特點有以下六點。（1）目標產品性。企業聯盟進行一個機遇產品的開發、生產經營，以產品創新為目標，這也是動態聯盟最基本的特征。（2）優勢性。企業聯盟集中各個企業在新產品開發中的部分優勢，使原有企業在技術創新上累積的經驗在新產品開發中發揮更大的作用。（3）動態性，又稱臨時性。任何企業聯盟的存在時間都只是其生產經營產品的生命周期聯盟將隨著產品退出市場而最終解體。（4）連接的虛擬性。企業聯盟由相關企業構成的組織網絡所形成，是建立在某種共同協定基礎上的由潛在合作伙伴組成的無邊界性的技術創新集合體，能夠適應市場快速變化的動態的、虛擬的、網絡化的要求。（5）組織的柔性。柔性組織結構也稱雙形式結構。它是一個多維概念，要求靈活性與多樣性的統一，要求具有創新和彈性機制。柔性組織能應付諸如集權與分權、穩定與變化、統一與多樣這樣成對出現的壓力，并具有調和的功能，而信息時代要求技術創新組織具有穩定性、靈活性、多面性和持續的創新能力等優勢。（6）結構的扁平性。為了提高技術創新效率和組織應變能力，進入信息時代的企業組織要求組織結構盡可能扁平化。一般而言，企業聯盟的組織運行模式有星形模式（sta-likemode）、平行模式（parallelmode）和聯邦模式（federationmode）三種類型。（7）星形模式。星形模式是一種有盟主的企業聯盟組織形式。這類聯盟一般由占主導地位的企業盟主和一些相對固定的伙伴（如供應商）組成。盟主負責制定聯盟的運行規則，并負責協調各個伙伴之間的關系，負責在伙伴之間出現沖突時做出合理仲裁。這種模式的盟主常由掌握關鍵技術、資產的企業擔任。這種聯盟以盟主企業為核心，由盟主企業統一計劃、管理、調度聯盟內的各種資源并負責監督成員企業產品的質量。聯盟內的資源互補和共享在很大程度上通過盟主企業計劃、管理和調度來體現。垂直供應鏈型企業適宜采用星形模式。例如，許多大公司的很多產品都不是自己生產的而是外包給其他的生產商。他們選擇生產商的標準是成本要低、交貨要及時、品質要有保證。公司在全球范圍內選擇合格的生產商，將自己的設計圖紙交給遍布全球的代工廠，讓他們嚴格按照圖紙樣式進行生產，并保證相應的質量，之后由公司貼牌。將產品制造和零售分銷業務外包，公司所有的人力、物力、財力等資源集中起來專心于產品的研發和市場營銷。公司與遍布全球的代工廠組成的企業聯盟就是一種星形聯盟，公司是盟主，負責管理遍布全球的生產商。（8）平行模式。平行模式是由多個實力較強且較均衡的優勢互補企業或同類企業依據定的市場機制共同組建，沒有盟主，沒有核心企業，所有企業沒有明顯的主從關系，共同制定運作規則，共同尋找市場，各企業有高度的自主權，合作伙伴地位平等、獨立，各成員企業共同參與決策，共享聯盟內的各種資源和利益，共擔風險，通過自發性協調機制共同完成任務。這種模式較為符合市場競爭國際化、產品生產敏捷化的發展趨勢，適用于對存在某一市場機會的產品的聯合開發以及出于長遠考慮的企業間戰略合作。例如，泊斯咨詢公司主要從事戰略規劃的咨詢，托尼公司的業務在信息化規劃領域，摩爾公司擅長系統開發。三個公司組成聯盟，由聯盟共同提供戰略規劃、信息化規劃和系統開發服務。合作者在“需要”的基礎上聯合在一起，形成了一個能夠提供廣泛技術服務的咨詢機構。每個合作者承擔同樣的責任，付出同等的努力。一旦他們發現商業機會，單靠一家公司無法單獨完成任務時，他們就重新組成聯盟。（9）聯邦模式。這種聯盟的所有參與者在平等的基礎上相互合作，參與者在保持自身獨立的同時，為聯盟貢獻自己獨特的“核心能力”。為了更好地對聯盟的資源和技術力量進行統管理，從而實現聯盟內資源的優化調度，通常會建立聯盟協調委員會。聯邦模式的動態聯盟的組織結構一般可以分為兩層，即核心層（團隊）和外圍層（團隊）。核心層由具備核心能力的企業聯合構成，爸主要負責動態聯盟的組織并控制其運行過程。核心層的合作伙伴結合比較緊密，具有主要的核心能力，合作關系也比較長久。核心層的各個伙伴在整個動態聯盟的生命周期中比較穩定，不宜變更，同時為了便于管理和協調，成員不宜太多。在整個聯盟的運作過程中，不斷發生變化的伙伴所組成的集體稱為外圍層。這種聯盟可用于高新技術產品的快速開發。例如，2007年，由于日本市場關于產品容積規定的新法規的實施，日本市場上所有的冰箱制造商都面臨一個新的挑戰，同時也是一個新機遇。企業技術創新的內部組織模式企業作為技術創新的主體，必須在內部形成一整套技術創新體系，并形成與企業戰略、技術、規模以及人員素質相適應的技術創新組織結構模式。（一）內企業美國學者吉福德?平肖第三在其著作《創新者與企業革命》一書中提出了內企業家的概念。企業為了鼓勵創新，允許自己的員工在一定限度的時間內離開本崗位工作，從事自己感興趣的創新活動，并且可以利用企業的現有條件，如資金、設備等。由于這些員工的創新行為頗具企業家的特征，但是創新的風險和收益均由所在企業承擔，因此稱這些從事創新活動的員工為“內企業家”，由內企業家創建的企業稱為“內企業”。內企業家與企業家是有差別的，其根本的不同在于，內企業家的活動局限在企業內部，其行動受到企業的規定、政策和制度以及其他因素的限制。內企業由少數幾個人組成，基本上沒有分工，自主決策、自主開發，而且其運作方式基本上是非正式的，所以，內企業是結構最為簡單、行動最為靈活的創新組織形式。它對激發創新意識，實現創新人員的成就感具有良好的促進作用。其生產和營銷也納入了所在企業的軌道。圍繞產品創新改變生產方式和營銷方式，使原企業擺脫了舊的運行機制，實現了一部分資本和人員的優化重組。實踐證明，這類模式較好地處理了企業制度約束與創新的自由運作這一矛盾。（二）技術創新小組技術創新小組產生于第二次世界大戰期間。當時，美國、英國的科學家和技術專家為解決對德軍轟炸等復雜的軍事技術問題，相繼成立了“作業分析小組”，進行技術攻關，這便是早期的技術創新小組形式。經過幾十年的演化，技術創新小組日益成為企業技術創新活動不可缺少的有機組成部分，在企業技術創新活動中扮演著十分重要的角色，甚至起著核心技術創新小組是指為完成某一創新項目臨時從各部門抽調若干專業人員而成立的一種創新組織。其主要特點是：①技術創新小組是針對復雜的技術創新項目中的技術難題或較簡單小型的技術項目而成立的，組成人員少，但工作效率卻很高；②一般情況下，技術創新小組可由企業研究開發、生產、營銷和財務等部門人員組成，這些人員在一定時期內脫離原部門工作，完成創新任務之后就隨之解散；技術創新小組是一個開放性組織，小組成員隨著技術項目的需要增加或減少；④技術創新小組具有明確的創新目標和任務，企業高層主管對創新小組充分授權，完全由創新小組成員自主決定工作方式；⑤小組成員既要接受原部門的領導，又要接受技術創新小組的領導，其組織形式是一種典型的簡單矩陣式結構；⑥技術創新小組成員之間不存在嚴格意義上的上下級關系，而是工作中的協作與合作關系，多為扁平型結構。因此，技術創新小組是一個自由聯合體，可以消除由于職能部門分工不同而造成的跨部門的效率損失，而且體制靈活，是最適合中小企業的一種技術創新組織形式。技術創新小組的優點：淡化縱向和橫向的直線權力制，個人決策變為小組成員共同決策，減少由縱向信息交流所產生的等級影響和橫向信息交流障礙導致的部門之間的矛盾，小組接近“自由人聯合體”，更容易具有認同感、歸屬感、成就感，具有更多的自由意識。（三）新事業發展部新事業發展部是大企業為了開創全新事業而單獨設立的組織形式，是獨立于現有企業運行體系之外的分權組織。全新事業可能是重大的產品創新，也可能是全新的工藝創新。由于重大的技術創新伴有很大的風險，所以建立這種創新組織形式是十分必要的。新事業發展部擁有很大的決策權，只接受企業最高層的領導。這類組織是一種固定性的組織，多數由若干部門抽調專人組成，是企業進入新的技術領域和產業領域的重要方式之一。新事業發展部的設立和發展，為企業開展多元化經營提供了組織支持，也為企業進行重大創新提供了一種適宜的組織環境。因為重大創新意味著巨大的風險，如果將它納入某一事業部，就有可能使這個財務獨立核算單位的收益受到影響；擾亂正常的經營秩序，從而很容易受到排斥。此外，重大創新在管理模式、協作關系甚至價值體系、工作方式等方面都與現有體系發生沖突，因此，重大創新很難在現有體系內開展；識能借助于設立新的部門來開展這種全新的事業。創新不能一味地追求分權，重大創新需要集權；因為它在一定程度上意味著風險和利益的重新分配，因此，在設立新事業發展部以后，應該充分授權，使它在創新過程中表現出高效率。企業技術中心也稱企業技術研發中心或企業科技中心，是企業特別是大中型企業實施高度集中管理的科技開發組織，在本企業（行業）的科技開發活動中，起著主導和牽獎作用，具有權威性，處于核心和中心地位。技術中心并不僅僅從事研究開發，同時它還是企業的試驗檢測中心、情報信息中心、數據處理中心和教育培訓中心。它是科學與生產整體化發展的現代企業技術創新組織形式之一。企業技術中心一般采取矩陣式組織架構。技術中心的大部分項目實行項目經理負責制由不同專業技術人員組成跨部門的課題組。根據項目的進展情況，企業技術中心的主要職責包括：①開展有市場的新產品、新工藝、新技術、新材料的儲備性研究，促進其產生經濟效益；開展企業重大產品和關鍵技術的研究開發，對引進的新技術進行消化吸收，并進行二次開發；③開展將科技成果轉化為生產技術和商品的中間試驗；④參與企業重大技術引進項目、技術改造項目的技術審定以及企業技術進步發展規劃的制定和執行；③積極推進產學研相結合，加強國內外技術交流與合作。企業外部環境分析外部環境分析是企業戰略管理的基礎，其任務是根據企業目前的市場位置和發展機會來確定未來應該達到的市場位置。外部環境分析主要包括宏觀環境分析和行業環境分析。（一）宏觀環境分析宏觀環境又稱一般環境，是指在國家或地區范圍內對一切行業部門和企業都將產生影響的各種因素或力量。企業可以采用PESTEL分析法對企業外部的宏觀環境進行戰略分析。政治環境是指制約和影響企業的各種政治要素及其運行所形成的環境系統。政治是一種重要的社會現象。要考察企業面臨的宏觀環境，政治因素及其運行狀況是企業宏觀環境中的重要組成部分，主要包括政治制度、政治體制、政治結構、方針政策和政治形勢等多個方面。政治因素給企業帶來的影響異常巨大和明顯，同時影響企業生存和發展的其他社會因素也都會因為政治條件及狀況的不同而對企業產生不同的影響。經濟環境是指企業所在地區或國家國民經濟發展的概況，主要包括宏觀和微觀兩個方面的內容。宏觀經濟環境主要是指一個國家的人口數量及其增長趨勢，國民收入、國民生產總值及其變化情況以及通過這些指標能夠反映的國民經濟發展水平和發展速度。微觀經濟環境主要是指企業所在地區或所服務地區的消費者的收入水平、消費偏好、儲蓄情況和就業程度等因素。這些因素直接決定著企業目前及未來的市場大小。企業的經濟環境分析就是要對以上的各個要素進行分析，運用各種指標，準確地分析經濟環境對企業的影響，從而制定出正確的企業經營戰略。社會環境是指企業所處的社會結構、社會風俗、宗教信仰、價值觀念、行為規范、生活方式、文化傳統、消費偏好、人口狀況與地理分布等因素的形成與變動情況。這些因素是人類在長期的生活和成長過程中逐漸形成的，人們總是自覺或不自覺地接受這些行動準則的影響。各個國家和民族都有其各不相同的社會文化，這些因素對企業戰略運營和經營決策均產生顯著的影響。科技環境是指企業所在地區或國家的科技水平、科技政策、新產品開發能力以及技術發展動向等科技要素的集合。企業的發展在很大程度上受到科學技術方面因素的影響。科技進步會給企業提供有利的發展機會；也會給企業帶來相應的威脅。企業必須密切關注最新的技術發展趨勢，以便及時進行企業戰略的制定和調整生態環境是指影響企業生存與發展的水資源、土地資源、生物資源以及氣候資源等因素的集合，是關系到社會和經濟持續發展的復合生態系統。生態環境通過外部效應對企業的成本產生影響，有利的生態環境會給企業帶來正外部效應，降低企業的生產成本。不利的生態環境會阻礙企業的綠色可持續發展。隨著工業化、城鎮化和市場化進程的加快推進，企業不合理地開發利用自然資源對于生態環境的破壞不容小覷。企業只有秉承綠色環保的理念，崇尚低碳經濟、循環經濟、綠色經濟、節能減排、保護環境，才能實現企業的長期穩定發展。法律環境是指與企業相關的社會法制系統及其運行狀態，主要包括國家和地方的法律法規，國家司法、行政執法機關等因素。法律法規對企業的規范和發展起到了保障、監督和限制的作用。隨著社會經濟的發展，企業所處的市場環境日趨復雜，隨之面臨各種顯在和潛在的法律問題。企業的戰略制定和經營決策都必須合法合規，遵循國家和地區的法律法規企業可以通過對以上六個方面因素的綜合分析，從總體上把握宏觀環境，并評價這些因素對企業戰略目標和戰略制定的影響，從而有效地制定、選擇、調整企業的發展方向和未來戰略（二）行業環境分析1、行業生命周期分析行業生命周期是行業演進的動態過程。同任何事物一樣，每一行業都有自己產生和衰退的過程。行業生命周期分為四個階段。（1）形成期。形成期是指某一行業剛出現的階段。在此階段，有較多的小企業出現，因為企業剛建立或剛生產某種產品，忙于發展各自的技術能力而不能全力投入競爭，所以競爭壓力較小。研究開發和工程技術是這個階段的重要職能，在營銷上則側重廣告宣傳，增進顧客對產品的了解。（2）成長期。進入成長期，行業的產品已較完善，顧客對產品已有認知，市場迅速擴大，企業的銷售額和利潤迅速增長。同時，有不少后續企業參與進來，行業的規模擴大，競爭日趨激烈，那些不成功的企業已開始退出。市場營銷和生產管理（提高質量和降低成本）成為關鍵性職能。（3）成熟期。進入成熟期后，一方面，行業的市場已趨于飽和，銷售額已難以增長，在此階段的后期甚至會開始下降；另一方面，行業內部競爭異常激烈，企業間的合并、兼并大量出現，許多小企業退出，于是行業由分散走向集中，往往只留下少量的大企業。產品成本控制和市場營銷的有效性成為影響企業成敗的關鍵因素。（4）衰退期。到了衰退期，市場萎縮，行業規模縮小，行業中留下的企業越來越少，競爭依然很殘酷。這一階段的行業就是“夕陽行業”，可能延續一段較長的時間，也可能迅速消失。2、行業競爭結構分析著名戰略管理學家邁克爾?波特教授提出的“五力模型”分析法是分析行業結構的重要工具。在一個行業里，普遍存在著五種基本競爭力量，即潛在進入者的威脅、行業中現有企業間的競爭、替代品的威脅、購買者的談判能力和供應者的談判能力。這五種基本競爭力量的狀況以及綜合強度，引發行業內在結構的變化，從而決定著行業內部競爭的激烈程度，決定了誰是行業中獲得利潤最大化的最終贏家。（1）潛在進入者的威脅。如果潛在的競爭對手帶著新增生產能力進入市場，必然要求分享市場份額和資源，因而構成對現有企業的威脅。這種威脅的大小依進入市場的障礙、市場潛力以及現有企業的反應程度而定。進入市場的障礙主要包括規模經濟、產品差異、資本需要轉換成本、銷售渠道開拓、政府行為與政策、不受規模支配的成本劣勢、自然資源、地理環境等方面。新企業進入一個行業的可能性大小，取決于進入者主觀估計進入所能帶來的潛在利益，所需花費的代價與所要承擔的風險這三者的相對大小情況。（2）行業中現有企業間的競爭。在大多數行業中，企業之間是相互依存的。一個企業的競爭性行為無疑將會引起其他企業的反競爭行為。行業內現有企業的競爭激烈程度取決于行業市場集中度的大小、行業增長速度的快慢、固定費用和存儲費用的高低、產品特色與用戶的轉變費用、退出壁壘等。現有企業之間的競爭常常表現在價格、廣告、產品介紹、售后服務等方面。（3）替代品的威脅。向市場提供任何一種產品或服務的企業都在不同程度上受到替代品的威脅。這種威脅可以是直接的，也可以是間接的，它主要表現為替代品對企業產品價格的限制。替代品價格越低、質量越好、用戶轉換成本越低，替代品所能產生的競爭壓力就越大；而這種來自替代品生產者的競爭壓力的強度，可以具體通過考察替代品銷售增長率、替代品廠家生產能力與盈利擴張情況來加以描述。（4）購買者的談判能力。購買者可以通過壓價、要求提供更好的質量和服務，使供應者相互傾軋來極大地影響企業。當一名購買者或一群購買者具有以下特征時，便具有較強的談判能力：購買供應者的大部分產品或服務；具有自主生產該產品的潛力；有許多可供替代的供應者；轉向其他供應者的成本很低。（5）供應者的談判能力。供應者可以通過提價、降低產品或服務的質量來影響企業。當供應者具有以下特征時，將處于有利的地位：供應者的行業由少數企業控制，而購買者卻很多；沒有替代品；購買者只購買供應者產品的一小部分。3、戰略群體分析戰略群體是指一個行業內執行同樣或相似戰略并具有類似戰略特征或地位的一組企業。評價企業戰略的相同或相似之處，主要是指這一組企業的戰略及其競爭地位的決策變量比較接近，這些決策變量主要是指企業規模、產品技術選擇、產品質量水平、垂直化分工程度、分銷渠道選擇等。如果行業中各企業的戰略基本一致，市場地位相稱，那么該行業實際上就只有一個戰略群體；相反，在另一個極端上，如果行業中的競爭企業所追求的競爭策略互不相同，各自在市場上的競爭地位也有著很大的差別，那么在該行業中，有多少競爭廠商就有多少戰略群體。行業中戰略群體的競爭主要包括以下兩種。戰略群體內的競爭。在戰略群體內部，由于各個企業的優勢不同，彼此間會形成競爭。同一戰略群體內的企業雖然采用相同的戰略，但各企業在實施戰略的能力上會有差別，即在管理能力、生產技術能力、研究開發能力與銷售能力等方面存在差別。能力強的企業就會占優勢，處于有利地位。戰略群體間的競爭。在行業中，如果存在兩個以上的戰略群體，群體間就有可能相互為對方設置進入障礙，導致戰略群體間的競爭。各戰略群體經濟效益的差別，實際上就是各戰略群體競爭的結果。戰略群體間抗衡的程度，是由許多因素決定的。戰略群體間的競爭激烈程度不僅影響著整個行業的潛在利潤，而且在對付潛在的進入者、替代產品、供應者和購買者等方面表現出很大的差異性。一般來說，戰略群體間的市場相互牽連程度、戰略群體數量以及它們的相對規模、戰略群體之間的產品差異化、戰略群體采用戰略的差異四個方面的因素決定著一個行業中戰略群體之間競爭的激烈程度。（三）外部因素評價矩陣（externalfactorevaluationmatrix，管理矩陣）是對企業的關鍵外部因素進行分析和評價的常用方法。其做法是先從機會和威脅兩個方面找出影響企業未來發展的關鍵因素，然后根據各個因素影響程度的大小確定權重，再按企業對各關鍵因素的有效反應程度對各關鍵因素進行評分并計算每個因素的加權分數，最后計算出企業的總加權分數。通過外部因素評價矩陣，企業可以把自己所面臨的機會與威脅匯總，明確企業自身對外部環境和競爭做出的反應是積極有效的，還是消極無效的。管理矩陣的使用可分為以下五個步驟。（1）列出關鍵因素。關鍵因素分為機會和威脅兩大類，因素總數控制在10-20個。首先列舉機會，其次列舉威脅，盡量具體，盡可能采用百分比、比率和對比數字等。（2）賦予每個因素以權重。所有因素的權重總和必須等于權重反映該因素對于企業在行業中取得成功的影響程度的相對大小，機會往往比威脅得到更高的權重，但當威脅因素特別嚴重時也可得到高權重。確定權重時，主要以行業為基準，同時注意將各個具體機會或威脅因素對行業的整體影響與對企業的具體影響結合起來考慮。（3）按照企業現行戰略對關鍵因素的有效反應程度，為各關鍵因素進行評分。分值范圍為1-4分。其中，4分代表反應很好，3分代表反應超過蘋均水平，2分代表反應為平均水平，1分代表反應很差。評分反映了企業現行戰略的有效性，因此它是以企業為基準的。（4）計算每個因素的加權分數。用每個因素的權重乘以它的評分，即得到每個因素的加權分數。（5）將所有因素的加權分數相加，即得到企業的總加權分數。總加權分數的范圍都是從最低的1分到最高的4分，平均分為5分。總加權分數低于5分的，對外部影響因素的反應程度相對較差，企業需要改i經營戰略以適應外部宏觀環境的變化；高于5分，則說明企業對外部影響因素能做出較好的反應，企業經營戰略是積極有效的。由于指標的選擇、權重的確定和評分過程均有一定的主觀性，不同專家的評價會存在一定差異。因此，采用管理矩陣評價時，應力求科學、客觀，保證評價方法使用的有效性。企業內部環境分析企業內部環境是指企業能夠加以控制的內部因素。企業內部環境是企業經營的基礎，是制定戰略的出發點、依據和條件，是競爭取勝的根本。在企業內部戰略因素中，有的是企業自己可以控制的，有的則是企業在短期內無法控制的。一般來說，一個企業的內部環境主要包括企業結構、企業文化、企業資源等。對企業內部環境的分析，有助于企業了解自身優勢和劣勢，取長補短，獲得競爭優勢。（一）企業核心競爭力分析核心競爭力是一個企業能夠長期獲得競爭優勢的能力，是企業所特有的、能夠經得起時間考驗的、具有延展性的，并且是競爭對手難以模仿的技術或能力。核心競爭力是企業競爭力中那些最基本的能使整個企業保持長期穩定的競爭優勢、獲得穩定超額利潤的競爭力，是將技能資產和運作機制有機融合的企業自身組織能力，是企業推行內部管理性戰略和外部交易性戰略的結果。現代企業的核心競爭力是一個以知識、創新為基本內核的企業關鍵資源或關鍵能力的組合，是能夠使企業、行業和國家在一定時期內保持現實或潛在競爭優勢的動態平衡系統。1、核心競爭力的體現企業的核心競爭力主要體現在以下三個方面。（1）關系競爭力。這里指的是企業在競爭過程中所發生的或者可以形成的各種關系。企業競爭力所涉及的關系一般包括企業所在產業的發展狀況，本企業與相關企業的關系，企業活動與國家的關系，企業活動所處的國際經濟關系以及經濟、社會、政治環境。（2）資源競爭力。這里指的是企業所擁有的或者可以獲得的各種資源，包括外部資源和內部資源，如人力資源、原材料資源、土地資源、技術資源、資金資源、組織資源、社會關系資源、區位優勢、所在地的基礎設施等。（3）能力競爭力。這里指的是能夠保證企業生存和發展以及實施戰略的能力。對企業能力的研究更強調企業自身的素質，即企業的戰略、體制、機制、經營管理、商業模式、團隊默契、對環境的適應性、對資源開發控制的能動性以及創新性等。2、核心競爭力的特征企業核心競爭力的特征主要體現在以下六個方面。（1）價值性。核心競爭力是企業獨特的競爭能力，它必須特別有助于實現顧客所看重的核心價值，如顯著地降低成本、提高產品質量、提高顧客滿意度等，能夠為顧客提供根本性和實質性的利益和效用，從而給企業帶來顯著的競爭優勢。其價值性主要通過市場檢驗來實現。消費者是決定一種能力是否為核心競爭力的最終裁判，企業符合市場需求程度越高，核心競爭力價值越大，企業的競爭優勢就越顯著（2）異質性。核心競爭力是企業內部不同的部門、不同的員工、不同的資源相互作用的結果，且這種相互作用會受到企業組織結構、部門規模、資源規模、人員素質等多種因素的影響由此形成的核心競爭力不太可能在其他企業重復出現。任何企業的核心競爭力都是具有一定差異性的。這種差異就是企業核心競爭力的差異，核心競爭力在相當長的一段時間內是企業獲得超額利潤的源泉。（3）延展性。核心競爭力應該具備一定的延展性，能為企業在未來的發展提供潛在途徑，能夠滿足顧客的當前及潛在需求，對企業一系列產品或服務的競爭都有促進作用。核心競爭力可以支持企業向多種產品或服務領域發展，而不是只局限于某一種產品或服務領域。核心競爭力的意義遠遠超出單個產品是否獲利。例如，某企業的液晶顯示技術，使其可以在計算器、電視顯像技術等領域都比較容易獲得一席之地，取得競爭優勢。（4）持久性。持久性是指企業戰略資源和核心競爭力作為利潤源泉的持久程度。持久性并不是指企業的設備、產品等有形資源，而是指無形資源的持久性。因為隨著技術不斷進步，有形資源的生命周期越來越短已成為不爭的事實，但是無論產品和設備如何變化，只要企業的運營能力和制度建設一如既往，無形資源價值的影響力就會體現在多代產品上并持久地發揮作用（5）難以轉移性。轉移性是指戰略性資源轉移的程度。轉移性越低，企業的競爭優勢就越大。有些資源經常出現轉移，如原材料、機器設備、產品、掌握某種特殊技能或普通技能的員工甚至是企業的部分股權，這些非戰略性資源與非核心競爭力的交易均屬正常活動，并不影響企業的競爭優勢。而企業專有的戰略性資源與核心競爭力（如扎根于企業組織、融于企業文化的管理優勢和經營理念、獨特且領先的技術和良好的公眾形象等）是企業獲得豐厚利潤的資源支撐點，不能輕易地轉移，否則將有可能使企業的競爭優勢喪失殆盡。（6）難以復制性。復制性是指企業的戰略資源能被競爭對手輕易模仿和復制的可能性，企業的戰略資源越容易被競爭對手模仿和復制，企業就越難以擁有獲取高額利潤的競爭優勢其戰略資源的重要性就越低。同時，缺乏差異性和專有性的資源人皆有之，一般不能稱之為戰略性資源，也不可能形成優于競爭對手、體現競爭優勢的核心競爭力。企業應合理分析自身的要素，找出現有的核心競爭力，制訂獲取核心競爭力的計劃，不斷培養新的核心競爭力，將核心競爭力在企業內部進行擴散和重新部署，使一項核心競爭力在多種業務或者新市場上發揮作用。（二）價值鏈分析價值鏈分析是從企業內部條件出發，把企業經營活動的價值創造、成本構成同企業自身的競爭能力相結合，與競爭對手經營活動相比較，從而發現企業目前及潛在優勢與劣勢的分析方法。它是指導企業戰略制定與實施活動的有力分析工具。（1）價值鏈。戰略管理學家邁克爾?波特教授認為，企業的每項生產經營活動都是其為顧客創造價值的經濟活動。那么，企業所有的互不相同但又相互關聯的價值創造活動疊加在起，便構成了創造價值的一個動態過程，即價值鏈。企業所創造的價值如果超過其成本，就能盈利；如果超過競爭對手所創造的價值，就會擁有更多的競爭優勢。總之，企業通過比競爭對手更廉價或更出色地開展價值創造活動的方式來獲得競爭優勢。（2）價值鏈要素。企業價值鏈由主體活動和輔助活動兩部分構成。主體活動是指企業生產經營的實質性活動，一般分為原料供應、生產加工、成品儲運、市場營銷和售后服務五種活動。這些活動與商品實體的加工流轉直接相關，是企業基本的價值增值活動，又稱基本活動。（3）價值鏈分析方法。運用價值鏈對企業內部能力進行分析，一般包括兩個方面。一是單項能力分析，即對每項價值活動進行逐項分析，以發現企業這一價值活動環節存在的優勢和劣勢。二是綜合能力分析，即對價值鏈中各項價值活動之間的聯系進行分析。分析這種聯系既必要又重要。認為它具有必要性，是因為價值鏈所表示的不是一系列相互獨立的活動，而是相互依存的活動系統；認為它具有重要性，是由于這種聯系常常以整體活動的最優化和協調兩種方式給企業帶來優勢。通過價值鏈分析就可以發現企業的優勢不僅來源于價值鏈的單項活動本身，也來源于各種活動之間的聯系。而且從更廣泛的角度來講，單獨分析企業的能力并不能準確判斷能力的優劣，也不能改進其能力，需要通過與其他企業，特別是領先企業進行對比分析。（三）波士頓矩陣分析波士頓矩陣根據業務增長率和市場占有率兩項指標，將企業所有的戰略單位分為“明星”“金牛”“瘦狗”和“幼童”四大類，并以此分析企業的產品競爭力，為科學選擇企業戰略提供參考。（1）金牛區。金牛區位于直角坐標系的右下角。本區的產品業務增長率較低，但市場占有率較高，能給企業帶來大量的現金流，但是未來的發展前景有限。相應的戰略是采取穩定戰略，保持金牛產品的市場份額。（2）瘦狗區。瘦狗區位于直角坐標系的左下角。本區的產品業務增長率和市場占有率均較低，這意味著該產品的利潤較低，發展前景堪憂，且不能給企業帶來充足的現金流。一般來說，理智的戰略是清算戰略，如果有可能，亦可采取轉向或放棄戰略。（3）幼童區。幼童區位于直角坐標系的左上角。本區的產品業務增長率高，但市場占有率低，其財務特點是利潤率較低，所需資金不足，負債比率高。相應的戰略是，對幼童產品進行必要的投資，以擴大市場占有率，從而使其轉變成明星產品。如果管理者認為不能轉變成明星產品，那就應采取放棄戰略（4）明星區。明星區位于直角坐標系的右上角。本區的產品業務增長率和市場占有率均較高，代表著最優的利潤增長率和最佳的投資機會。相應的戰略是對明星產品加大投資，從而進一步擴大產品競爭優勢。（四）內部因素評價矩陣（internalfactorevaluationmatrx，管理矩陣）是一種對企業內部因素進行分析的工具，是確定企業競爭地位的一個有效途徑，是用量化的方法評估企業在每個行業的成功要素和在評價競爭優勢的指標上相較于競爭對手的優勢和劣勢。內部因素評價矩陣是先從優勢和劣勢兩個方面找出影響企業未來發展的關鍵因素，然后根據各個因素影響程度的大小確定權重，再按企業對各關鍵因素的有效反應程度對各關鍵因素進行評分并得到每個因素的加權分數，最后算出企業的總加權分數。通過管理矩陣，企業可以較好地總結和評價企業在各個領域的主要優勢和劣勢，明確企業內部因素的競爭地位，以幫助企業經營決策者制定有效的戰略。管理矩陣可按如下步驟來建立。（1）列出在內部分析過程中確定的關鍵因素。采用10-20個內部因素，包括優勢和劣勢兩個方面。首先列出優勢，其次列出劣勢。要盡可能具體，盡可能采用百分比、比率和比較數字。（2）給每個因素以權重，其數值范圍由所有權重之和等于1。權重標志著各因素對于企業在產業中成敗影響的相對大小。無論關鍵因素是內部優勢還是劣勢，對企業績效產生較大影響的因素就應當得到較高的權重。（3）為各關鍵因素進行評分。分值范圍為1-4分。其中，1分代表重要劣勢；2分代表次要劣勢；3分代表次要優勢；4分代表重要優勢。值得注意的是，優勢的評分必須為4分或3分，劣勢的評分必須為1分或2分。評分以企業為基準，而權重則以行業為基準。（4）用每個因素的權重乘以它的評分，即得到每個因素的加權分數。（5）將所有因素的加權分數相加，即得到企業的總加權分數。2、不論管理矩陣包含多少因素，總加權分數的范圍都是從最低的1分到最高的4分，平均分為5分。總加權分數低于5分的企業的內部狀況處于弱勢，而分數高于5分的企業的內部狀況則處于強勢。企業的總加權分數越高，企業的競爭地位就越強。與管理矩陣相似，管理矩陣也存在主觀性和動態性的特點。因此，在使用該方法評價企業內部因素時，應注意評價的科學性和客觀性的修正。企業經營決策的流程決策是提出問題并解決問題的過程。科學的決策流程，大致包括五個階段，即確定目標階段、擬訂方案階段、選定方案階段、方案實施和監督階段、評價階段。這五個階段構成復雜的決策流程。（1）確定目標階段。確定目標是企業經營決策的前提，企業經營目標的確定建立在信息收集的基礎上。這一階段，企業通過收集組織所處環境中有關決策的各方面情報并加以分析，來識別企業經營過程中存在的問題，診斷出問題出現的原因，從而針對問題和原因制定企業經營決策的目標。（2）擬訂方案階段。在目標確定之后，就要探索和擬訂各種可能的方案。一般的做法是，擬訂一定數量和質量的可行方案，供擇優采用，才能得到最佳的決策。經營決策在于選擇，沒有選擇就沒有決策，提供各種可能的方案以供評價和選擇是決策的基礎。（3）選定方案階段。選定方案就是對每個備選方案的效果進行充分論證，在此基礎上做出選擇。在這個階段中所要解決的兩個根本問題是確定合理的選擇標準和方法。如果說確定目標是決策的前提，擬訂備選方案是決策的基礎，那么方案的評價與選擇就是決策中最關鍵的一步，是決策的決策。（4）方案實施和監督階段。在方案的實施過程中，要保持決策目標與行為的可控性和動態性，要依靠監督和反饋來實現，這是提高決策水平的重要步驟。由于環境條件和組織過程總是處于不斷變化和發展之中，因此，在實施方案的過程中，企業要制定出能夠衡量方案進展情況的監測目標和具體步驟，從而以有效的監督來及時發現方案實施中出現的新情況和新問題（5）評價階段。當企業經營決策實施結束后，及時的方案評價有助于企業經營管理水平的提升。企業應按照決策目標以及實施計劃的要求和標準，對方案的執行進展情況進行檢查和評價，以便及時發現新問題、新情況，發現執行情況與預計情況之間是否存在偏差并找出原因，從而為下一次決策方案的制定和選擇提供必要的參考。企業經營決策的方法企業經營決策的科學性必須以科學的經營決策方法作為保證。科學的企業經營決策方法是人們對決策規律的理解和把握，是具體解決決策問題的手段或工具。科學的經營決策方法一般分為定性決策方法和定量決策方法。（一）定性決策方法定性決策方法也稱主觀決策法，是直接利用人們的知識、智慧和經驗，根據已掌握的有關資料對決策的內容進行分析和研究，對決策的方案進行評價和擇優。定性決策方法主要有下述四種。1、頭腦風暴法頭腦風暴法又稱思維共振法，即通過有關專家之間的信息交流，引起思維共振，產生組合效應，從而形成創造性思維。在典型的頭腦風暴會議中，決策者以一種明確的方式向所有參與者闡明問題，使參與者在完全不受約束的條件下，敞開思路，暢所欲言，并在一定的時間內“自由”提出盡可能多的方案，不進行任何批評，且所有方案都當場記錄下來，留待稍后再做討論和分析。頭腦風暴法的目的在于創造一種自由思考與討論的氛圍，誘發創造性思維的共振和連鎖反應，產生更多的創造性思維。頭腦風暴法對預測有很高的價值，但這種方法本身仍存在缺點和弊端，即受心理因素影響較大，易屈服于權威者或大多數人的意見，而忽視少數人的意見。2、德爾菲法德爾菲法又稱專家調查法，是由美國著名的蘭德公司首創的被用于預測和決策的方法。該方法以匿名方式通過幾輪函詢征求專家的意見，預測組織小組對每一輪的意見進行匯總整理后作為參考再發給各專家，供他們分析判斷，以提出新的結論。幾輪函詢后，專家意見漸趨一致，最后供決策者進行抉擇。運用德爾菲法的關鍵在于：①選擇好專家，這主要取決于決策所涉及的問題或機會的性質。②決定恰當的專家人數，一般10-30人較好。③擬定好意見征詢表，因為它的質量直接關系到決策的有效性。現在這種方法普遍運用于政府機構、企業及各類組織中。3、名義小組技術名義小組技術是指以一個小組的名義來進行集體決策，而并不是實質意義上的小組討論要求每個與會者把自己的觀點貢獻出來，其特點是背靠背，獨立思考。決策者首先召集具備定知識和經驗的與會者，把要解決的問題的關鍵內容告訴他們，要求每個人獨立地將自己的想法羅列出來。而后再按次序讓與會者一個接一個地陳述自己的觀點或方案，每次每個成員能提出一個觀點或方案，不斷循環，直到把所有人的觀點都涵蓋完。與會者絕對不允許對他人的觀點加以反駁，只能盡可能多地羅列觀點，除非是請求解釋觀點，否則，與會者不可以和其他人交談或交流觀點。在此基礎上，由小組成員對提出的全部觀點或方案進行投票，根據投票的結果，確定最終的決策方案。盡管如此，企業決策者最后仍有權決定是否接受這一方案。4、哥頓法哥頓法又稱提喻法。該方法由美國學者哥頓發明，是一種由會議主持人指導進行集體討論的定性決策方法。首先由會議主持人把決策問題向會議成員做籠統的介紹，其次由會議成員（即專家成員）自由討論解決方案，當會議進行到適當時機時，決策者將決策的具體問題展示給會議成員，使會議成員的討論進一步深化，最后由決策者吸收討論結果，進行決策。其特點是不讓會議成員直接討論問題本身，而只讓其討論問題的某一局部或某一側面；或者討論與問題相似的某一問題；或者用“抽象的階梯”把問題抽象化后再向與會者提出。會議主持人對提出的構想加以分析研究，一步步地將會議成員引導到問題本身上來。例如，在進行新型烤面包器的構想決策時，哥頓法先以“燒制”作為主題，尋求有關各種燒制方法的設