第四

章決策通過對本章的學習，了解決策在整個管理過程中的重要性，了解決策的概念、特征和作用，掌握決策的程序和類型以及方法，嘗試在不同的環(huán)境條件下學會做出決策。

一、決策概念狹義：決策的最直觀的含義就是從若干個可供選擇行動的方案中作出抉擇。

廣義：決策是人們?yōu)榱诉_到一定的目標，在掌握充分信息和對有關情況進行深刻分析的基礎上，用科學的方法擬定并評估各種方案，并從中選出合理方案的過程。因此決策是一個過程，而不是僅體現(xiàn)在方案的抉擇上。第一節(jié)決策的定義、原則與依據(jù)掌握科學的決策含義，需明確以下幾點：1.決策是行為的前提和基礎。2.決策要有明確的目標。3.決策是一種多方案的選擇。4.決策的目的是為取得優(yōu)化效應。5.決策是一個動態(tài)的、分析判斷的過程。要點：決策的主體是管理者決策的本質(zhì)是一個過程局側的目的是解決問題西南航空公司的成功管理決策n

赫布·凱萊赫是西南航空公司的總裁，他決定將公司飛機機艙前部的壁櫥去掉。他這樣做不是為了增加更多的座位，而是為了縮短乘客上下機的時間。由于西南航空公司的所有飛機都實行不對號入座，所以第一個登機的乘客會徑直走向機艙前的壁櫥，放好自己的行李并選擇最近的座位坐下。當飛機著陸時，下飛機的乘客不得不等著前排乘客在壁櫥里翻找自己的行李。n

正如凱萊赫所言，改變壁櫥的位置只不過是“1000項簡化設計小決策”之一，其他一些為達到簡化目標的決策還有：不提供餐點，不預訂座位和不設立頭等艙座位，不采用計算機化訂票系統(tǒng)，不在航班間轉(zhuǎn)運行李，飛機標準化（全是波音737），以及可重復使用的登機牌。另外，當其他小航空公司決定開通歐洲航線或與大航空公司面對面競爭時，凱萊赫仍堅持他的細分市場戰(zhàn)略。他說：“你必須對大量的能做什么和不能做什么的選擇做出判斷。”他很早就決定以極大地強度占領少數(shù)市場。西南航空公司以大量航班“轟炸”一個城市，“我們不會以1-2個航班進入一個城市市場，要進就是10-12個航班”。凱萊赫看來很清楚他應當做什么。自從1971年西南航空公司作為上下班性質(zhì)的小航空公司誕生以來，凱萊赫已將它發(fā)展成為美國第八大航空公司，年收入為12億美圓。顧客喜歡西南航空公司的低票價和準時，該公司將近85%的航班每15或不到15分鐘就有一班（其他航空公司平均要隔上1個小時）。西南航空公司是美國極少數(shù)獲利的航空公司之一。通常，西南航空公司的飛機每天在空中飛行的時間達11個小時，而該行業(yè)的飛行時間為8小時。同時，西南航空公司每有效座位里程的成本為6.5美分，將美國航空公司和聯(lián)合航空公司等競爭對手拋在了后面，它們的成本分別為9美分和15美分。

二、決策的原則滿意而不是最優(yōu)三、決策的依據(jù)適量的信息第二節(jié)決策的類型一、從決策影響的時間看：

長期決策又戰(zhàn)略決策：方向長遠性、全局性

短期決策又戰(zhàn)術決策：手段二、從決策的重要性：戰(zhàn)略決策

長期性、方向性戰(zhàn)術決策

管理決策業(yè)務決策

執(zhí)行決策三、從決策的主體集體決策個人決策四、從決策的起點初始決策追蹤決策五、從決策所涉及的問題程序化決策非程序化決策六、從環(huán)境因素的可控程度確定型決策風險型決策不確定型決策第三節(jié)決策的理論一、古典決策理論：經(jīng)濟人假設二、行為決策理論：“有限理性”標準和“滿意度”原則三、當代決策理論：決策貫穿于整個管理過程，決策程序就是整個管理過程案例：某城市繁華地段有一個食品廠，因經(jīng)營不善長期虧損，該市政府領導擬將其改造成一個副食品批發(fā)市場，這樣既可以解決企業(yè)破產(chǎn)后下崗職工的安置問題，又方便了附近居民。為此進行了一系列前期準備，包括項目審批、征地拆遷、建筑規(guī)劃設計等。不曾想，外地一開發(fā)商已在離此地不遠的地方率先投資興建了一個綜合市場，而綜合市場中就有一個相當規(guī)模的副食品批發(fā)場區(qū)，足以滿足附近居民和零售商的需求。面對這種情況，市政府領導陷入了兩難境地：如果繼續(xù)進行副食品批發(fā)市場建設，必然虧損；如果就此停建，則前期投入將全部泡湯。在這種情況下，該市政府盲目做出決定，將該食品廠廠房所在地建成一居民小區(qū)，由開發(fā)商進行開發(fā)，但對原食品廠職工沒能作出有效的賠償，使該廠職工陷入困境，該廠職工長期向上反映不能解決賠償問題，對該市的穩(wěn)定造成了隱患。

第四節(jié)決策的過程一、決策的過程（一）識別機會、把握住問題的要害（二）明確決策的目標（三）找到可能行動的方案（四）對諸備選方案進行綜合評估（五）選擇一個方案（六）選擇實施戰(zhàn)略（七）對于付諸實施的抉擇進行評價

定義問題明確目標可行方案1可行方案n可行方案2預期結果預期結果預期結果方案評估及選擇方案實施信息反饋

決策的過程案例分析：該市領導解決問題時是出于好心，既要解決企業(yè)生產(chǎn)不景氣的問題，又要為城市居民解決購物問題，對企業(yè)職工也有一個比較好的安排，但作出決策比較倉促，沒能充分考慮清楚問題涉及的各種因素，在決策失誤時又進一步?jīng)Q策失誤，造成了非常被動的工作局面，也給企業(yè)職工造成了不可挽回的損失。用領導科學來分析，該決策反映出以下幾個問題：

(1)此案例反映了領導決策中信息原則的重要性。造成這種兩難境地的主要原因是沒有很好地堅持領導決策的信息優(yōu)先原則。信息是決策的基礎，充分、及時、全面、有效的信息是科學決策的前提。該區(qū)政府領導在決定副食晶批發(fā)市場項目之前，顯然缺乏全面細致的市場調(diào)查，不了解在建的綜合市場特別是其內(nèi)部的副食品批發(fā)場區(qū)。因此盲目決策，匆忙上馬，陷入困境。

(2)此案例反映了追蹤決策的重要性。當原有決策方案實施后，主客觀情況發(fā)生了重大變化，原有的決策目標無法實現(xiàn)時，要對原決策目標或方案進行根本性修訂，這就是追蹤決策。該市領導在客觀情況發(fā)生了重大變化時，沒能認真分析，而是倉促作出新的決策，在追蹤決策上存在失誤。

(3)走出兩難境地的方案，可以有不同的思路。比如，一種是迎接挑戰(zhàn)，繼續(xù)興建。但要調(diào)查研究，對原決策方案進行修訂和完善，使得所建批發(fā)市場在規(guī)模、設施、服務和管理等方面超過競爭對手，以期在市場競爭中獲勝；另一種是及早決斷，對原決策方案進行根本性修訂，重新考察、確立和論證新的項目，實行轉(zhuǎn)向經(jīng)營。該市領導在沒有確立和論證新的項目的情況下，對該地進行房地產(chǎn)開發(fā)，帶有很大的隨意性。

(4)沒能把人的問題放在首要地位。領導者作出決策，首先要解決的問題歸根到底是人的問題，而處理好人的問題是領導決策得以實現(xiàn)的關鍵。如果僅從經(jīng)濟效益上考慮問題，而忽略了人的問題的解決，全然不顧人的思想工作，那么引起的社會問題和社會矛盾等可能會讓政府付出更大的代價。

二、有效決策的基本要素彼得·德魯克：有效決策必須具備五個要素：1.卓有成效的決策者必須思想明確。2.有效的決策者必須對決策所要達到的目的有十分明確的說明。1965年11月《紐約時報》。3.有效的決策者必須反復推敲什么是“對的”，解決問題的方案必須滿足哪些條件？（斯隆）座右銘：“我不給你規(guī)定需要研究什么，寫什么，應該得出什么結論。我的唯一要求是：把你認為正確的東西寫下來。你只管提建議，不必為我們應該采取的妥協(xié)措施而操心。公司的管理者人人都懂得要采取妥協(xié)措施。不過，他們都不知道如何采取‘正確的’妥協(xié)措施，除非你先告訴他們什么才是‘正確的’。”4.必須落實措施，將決策轉(zhuǎn)化為行動。5.有效的決策需要重視“反饋”，以便能根據(jù)實際情況不斷地驗證決策的正確性和有效性。第五節(jié)、決策的方法一、集體決策方法（一）頭腦風暴法（二）德爾菲法（三）電子會議二、有關活動方向的決策方法（一）經(jīng)營單位組合分析法：大企業(yè)都有兩個以上的經(jīng)營單位。企業(yè)要為不同的經(jīng)營單位確定不同的活動去向。確定去向時要綜合考慮企業(yè)或該經(jīng)營單位在市場上的相對競爭地位和業(yè)務增長情況。兩個標準：相對競爭地位，業(yè)務增長率。

○金牛——市占高，業(yè)增低（需要的投資也就小）產(chǎn)出可滿足經(jīng)營需要

○明星——市占高，業(yè)增高（投入多產(chǎn)出也多，代表最高利潤增長率，最佳投資機會），必要是企業(yè)要增加這塊的生產(chǎn)規(guī)模。

○幼童——市占低，業(yè)增高（剛開發(fā)的有前途的，企業(yè)要投入金，提高市占，使其變?yōu)槊餍牵?/p>

○瘦狗——都低，采取放棄戰(zhàn)略（二）政策指導矩陣荷蘭皇家／殼牌公司(RoyalDutchshll)是一家國際知名的集團公司，為了確定其經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，公司有關人員創(chuàng)立了政策指導矩陣，主要是用矩陣來根據(jù)市場前景和競爭能力定出各經(jīng)營單位的位置(如圖下所示)。市場前景分為吸引力強、吸引力中等、無吸引力3類，并用贏利能力、市場增長率、市場質(zhì)量和法規(guī)形勢等因素加以定量化。競爭能力分為強、中、弱3類，由市場地位、生產(chǎn)能力、產(chǎn)品研究和開發(fā)等因素決定。據(jù)此制定相應的發(fā)展戰(zhàn)略。

行業(yè)市場前景

由矩陣可以看出，對落入不同區(qū)域的產(chǎn)品，用了不同的關鍵詞指明應采用的戰(zhàn)略類型。必須指出，由那些矩形組成的區(qū)域并未精確地加以限制。該公司的經(jīng)驗是：①各區(qū)域的形態(tài)是不規(guī)則的；②區(qū)域的邊界不固定，可以相互變化；③在某些情況下，區(qū)域之間允許重疊。處于矩陣中不同位置的經(jīng)營戰(zhàn)略可供各事業(yè)單位選擇，其含義概括如下：

(1)領先地位。應優(yōu)先保證該區(qū)域產(chǎn)品需要的一切資源，以維持其有利的市場地位。

(2)不斷強化。應通過分配更多的資源，努力使該區(qū)域產(chǎn)品向下一區(qū)域(領先地位區(qū))移動。

(3)加速發(fā)展或撤退。讀區(qū)域產(chǎn)品應成為公司未來的高速飛船。不過，只應選出其中最有前途的少數(shù)產(chǎn)品加速發(fā)展，余者放棄。

(4)發(fā)展。這個區(qū)域中的產(chǎn)品一般會遇到2~4個強有力的競爭對手，因此，沒有一個公司處于領先地位。可行的戰(zhàn)略是分配足夠的資源，使之能隨著市場而發(fā)展。

(5)密切關注。該區(qū)域產(chǎn)品通常都有為數(shù)眾多的競爭者。可行戰(zhàn)略是使其能帶來最大限度的現(xiàn)金收入，停止進一步投資。

(6)分期撤退。這些區(qū)域應采取的戰(zhàn)略是緩慢地退出，以收回盡可能多的資金，投入盈利更大的經(jīng)營部門。

(7)資金源泉。可行戰(zhàn)略是只花極少投資用于未來的擴展，而將其作為其他快速發(fā)展的經(jīng)營部門的資金來源。

(8)不再投資。所應采取的戰(zhàn)略是盡快清算，將其資金轉(zhuǎn)移到更有利的經(jīng)營部門。1.確定型決策決策條件非常明確，通過對各種方案的分析，都會知道其明確的結果。（1）線性規(guī)劃法：是一種為尋求資源最佳效用的數(shù)學方法，用于組織內(nèi)部有限資源的調(diào)配問題。（2）盈虧平衡分析法：是企業(yè)經(jīng)營決策常用的一種有效方法，其基本思想是根據(jù)產(chǎn)品的銷售量、成本和利潤三者的關系，分析各種方案對盈虧的影響，從中選出最佳方案。（三）有關活動方案的決策方法某公司制造A、B兩種產(chǎn)品，它們都要經(jīng)過甲、乙兩道工序，其有關資料如表：AB可利用工序時間甲24180小時乙32150小時產(chǎn)品工時消耗工序假定市場狀況良好，企業(yè)生產(chǎn)的全部產(chǎn)品都能銷售出去，則產(chǎn)品組合決策是確定型決策，即只要確定為資源條件和市場條件所決定的產(chǎn)品組合，就可獲得最大利潤。例題1首先建立線性規(guī)劃模型，設x1、x2分別為A、B兩種產(chǎn)品的生產(chǎn)件數(shù)，則目標函數(shù)為：maxZ=40x1+60x2制造兩種產(chǎn)品所花的時間不能超過各道工序可利用的工時，則約束函數(shù)為：甲工序：2x1+4x2<180乙工序：3x1+2x2<150最優(yōu)方案：x1=30，x2=30maxZ=3000元==公式：盈虧平衡點產(chǎn)（銷）量=固定成本/（單位售價-單位變動成本）

某廠生產(chǎn)一種產(chǎn)品，根據(jù)預算其成本如下：固定成本每天400元，原材料和工人工資等變動成本平均每件產(chǎn)品為11元，該產(chǎn)品單價為15元。需要決策的問題是每天生產(chǎn)多少才能使盈虧平衡呢？盈虧平衡的產(chǎn)量（Q）=400/（15-11）=100（件）例題2

（1）概念

風險型決策是指決策問題的每個可行方案有兩個以上的自然狀態(tài)，哪種自然狀態(tài)發(fā)生預先無法肯定，但每種自然狀態(tài)的發(fā)生，可以根據(jù)以往的統(tǒng)計資料得到一個客觀概率，決策時只能根據(jù)各種自然狀態(tài)發(fā)生的概率進行決策。2．風險型決策

（2）特征：1）要有一個明確的決策目標，如最大利潤、最低成本、最短投資回報期等；2）存在著決策者可以選擇的兩個以上方案；3）存在著不以決策者主觀意志為轉(zhuǎn)移的兩種以上的自然狀態(tài)，如銷路好、不好、一般等狀態(tài)；4）不同可行方案在各種自然狀態(tài)下的損益是可計算的或已知的；5）各種自然狀態(tài)發(fā)生的概率是已知的或可以統(tǒng)計出來的。

（3）方法：期望值法決策樹法有一項引進的工程項目，保險公司為此需要決定是否開辦一個新的險種。經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)，如果開辦而不出險，則每年可獲得保險收入5萬元，但是如果開辦后發(fā)生了責任事故，則將給保險公司帶來100萬元的賠款損失。如果不開辦，則不論出險或不出險，保險公司都要付出調(diào)研費5千元。根據(jù)過去不完全的統(tǒng)計資料，預測承保后不出險的概率為0.96，而出險的概率為0.04，在這種情況下保險公司對工程項目究竟承保還是不承保，試決策之。例題1不出險出險0.960.04承保50000-1000000不承保-5000-5000概率方案自然狀態(tài)承保方案的期望值=0.96×50000+0.04×（-1000000）=8000不承保方案的期望值=0.96×(-5000)+0.04×(-5000)=-5000因為:8000>-5000應選擇開辦。決策樹是以方塊和圓圈為結點，并由直線連接而成的一種樹狀結構。方塊結點叫做決策結點，有決策結點引出的直線，形似樹枝，所以稱為方案枝，每一枝條代表一個方案。圓圈結點是狀態(tài)結點，由狀態(tài)結點引出的直線稱狀態(tài)枝，每一枝條代表一個狀態(tài)。在狀態(tài)枝的末端列出不同狀態(tài)下的收益值或損益值，狀態(tài)的概率標示在狀態(tài)枝的上部。由左到右，由簡到繁，形成一個樹形網(wǎng)狀結構圖。123開辦不開辦不出險0.96出險0.04不出險0.96出險0.045000-1000000-5000-5000-50008000方案一：新建大廠，需投資300萬元。據(jù)初步設計，銷路好時，每年可獲利100萬元，銷路不好時虧損20萬元。服務期限10年。方案二：新建小廠，需投資140萬元。銷路好時，每年可獲40萬元，銷路不好時仍可獲利30萬元。服務期限10年。方案三：先建小廠，3年后銷路好時再擴建，追加投資200萬元，服務期限7年，每年估計獲利95萬元。預測：銷路好概率0.7，銷路不好的概率0.3例題212銷路好0.7銷路差0.3銷路差0.3銷路好0.7銷路差0.3銷路好0.7131245100萬-20萬40萬30萬95萬40萬30萬1.01.0擴建不擴建前3年后7年點①[0.7×100+0.3×（-20）]×10-300=340點②

[0.7×40+0.3×（30）