第2章運營戰略

OperationsStrategy

學習目標了解環境與競爭理論描述具有競爭優勢的運營戰略

新龜兔賽跑故事第一輪：兔睡覺龜贏第二輪：兔不睡覺兔贏第三輪：龜提出新線路先過山路后過河龜贏第四輪：龜兔合作雙贏一、環境與競爭理論1、企業競爭環境與要素的變化

二十世紀企業所處工業化社會的特點企業圍繞著一種獨特的方式生產產品企業追求單一的市場競爭優勢企業競爭的空間有限

二十一世紀企業所處時代的特征需求的迅速變動與生產過程的調整競爭空間的擴大創新的要求取得競爭優勢的變化國情發達國家急起直追經濟全球化市場經濟信息化革命工業革命經濟全球化信息化革命工業革命半封建半殖民經濟計劃經濟市場經濟WTO2.戰略和戰略管理的重要性“人無遠慮，必有近憂”未來學家托夫勒：“對沒有戰略的企業來說，就像在險惡氣候中飛行的飛機，始終在氣流中顛簸，在暴風雨中沉浮，最后很可能迷失方向，即使飛機不墜毀，也不無耗盡燃料之虞。”企業生存環境的變化使戰略管理成為企業高層領導人最重要的工作

制定戰略要回答的3大問題1.

我們現在在哪里（Wherearewenow）?2.

我們想到哪里去（Wheredowewanttogo）?進入哪個或哪些行業？滿足哪些顧客需求和為哪些顧客群服務要取得的結果是什么?3.

我們如何到達那里（Howdowegetthere）?

應選擇什么樣的競爭戰略？3.戰略“金三角”戰略目標環境資源使命目標公司總體戰略職能戰略營銷戰略生產運作戰略財務戰略人力資源戰略戰術戰術戰術戰術過程過程過程過程4.戰略層次5、邁克爾.波特的三大競爭戰略1、低成本戰略2、差異化戰略3、細分市場集中戰略二、運營戰略

在企業（或任何其他組織）經營戰略的總體規劃下，決定如何通過運作活動來達到企業的整體經營目標。

運營戰略就是要決定企業生產什么產品、如何生產、生產流程、生產方法、生產能力、生產計劃等方面的選擇。5運營決策市場企業戰略運營戰略運營管理營銷戰略財務戰略人力工廠部件工藝計劃與控制系統生產系統原料與顧客輸入產品與服務輸出運營戰略實例戰略過程客戶需求企業戰略運營戰略制造過程決策更多的產品擴大企業規模增加生產能力新建工廠三、具有競爭優勢的運營戰略

(一）.基于質量的競爭戰略

(Quality-basedStrategy)以滿足客戶為中心，保證并不斷提高整個運營過程的質量水平

方式：貫徹全面質量管理(TQM)

貫徹ISO9000

實施6σ管理（二）.基于時間的競爭戰略

自20世紀80年代以來，競爭優勢己逐漸轉為時間和品種上。誰能迅速適應市場環境的變化，推出用戶所需要的全新產品，誰就能占領市場，贏得競爭。

方式1為了提高對市場需求的響應速度，企業必須對內部資源進行業務流程再造。2單純考慮企業內部資源重組還不能適應基于時間競爭的需要，企業必須充分利用外部資源,敏捷制造(AgileManufacturing,AM)也就應運而生.

1業務流程再造BPR

(BusinessProcessReengineering)（1）傳統企業的業務流程圖總經理市場部經理制造部經理銷售部經理訂單落實用戶需求傳統企業業務流程圖

傳統企業業務流程的特點建立在詳細分工基礎上上一環節完成后才能開始下一環節的工作產品流經各部門各項工作在職能部門之間被分解得支離破碎傳統的業務流程的缺點沒有一個部門對顧客負責周期長質量得不到保證部門主義泛濫、整體意識變得淡薄員工工作單調管理的間接費用增大（2）業務流程再造BPR

BPR是Hammer和Champy在他們著名的著作《公司再造》(1993)中提出的術語。他們認為，多數企業的流程都是陳舊的，這些過程很花時間，難以給顧客提供良好的服務，而且非常低效和浪費需要進行徹底的重新設計業務流程再造(BPR)基本思想

必須徹底改變傳統的工作方式“為了飛躍性地改善成本、質量、服務、速度等現代企業的主要運作基準，對工作流程進行根本性地重新思考，并徹底改革”拆除人為設在市場、研發、生產、銷售、財務、人事和其它工作之間的圍墻，使各項工作齊頭并進，以加快企業對市場的反應速度BPR的企業組織結構圖企業戰略決策層人力資源流程1流程2流程n職能1職能m信息技術流程再造的特征

(1)BPR以顧客需求、面向顧客為出發點。(2)設事件經理與顧客聯系(3)BPR以流程為核心，打破了傳統的勞動分工的理論框架。

。(4）工作同步進行。

(5)流程模式非標準化。BPR的一些具體方法：把一項完整的工作任務交給一個工作小組去做給予職工決策拍板的權利為同一工作設置若干種進行方式

2敏捷制造

產生背景：敏捷制造是美國為重振其在制造業中的領導地位而提出的一種新的制造模式。1998年美國通用汽車公司(GM)和李海大學(LehighUniversity)的艾柯卡(Iacocca)研究所正式出版的《21世紀制造企業的戰略》，標志著敏捷制造戰略的誕生。定義:綜合了JIT、MRPⅡ等先進的生產管理模式的優點，能系統全面地滿足生產管理目標要求它代表著現代生產管理模式的最新發展。

敏捷制造模式的特點

面對全球化激烈競爭的買方市場，它以多品種、變批量生產代替大量大批生產采用扁平組織結構代替金字塔式的多層管理結構注重發揮人的創造性變企業之間你死我活的競爭關系為既有競爭又有合作的“共贏”(Win—win)關系強調基于互聯網的信息開放、共享和集成

敏捷制造的三根支柱

(1)技術支柱。

(2)管理支柱。

(3)人力資源支柱。

（三）、生產集成化戰略當決定生產某個產品后，構成這個產品的全部生產過程是都集中在企業內部，還是將其中一部分委托給其它企業，這決定著對制造（服務）資源的整合程度。這是生產戰略制定中的重要問題

縱向集成模式

定義:企業從產品的最底層或靠近底層的階段開始直接生產；或者企業從事相當大一部分零部件的直接生產優點:利潤獨享、協調管理方便。弊端:投資大風險較大、成本較高、周期長、不利于實現專業化生產過去很多企業采用這種模式橫向集成模式

定義:把生產中的大部分零部件或者相關業務委托給其它企業去做，自己集中精力做好具有關鍵性的業務。

優點：避免投資大時間過長可以分散風險有利于發揮專業化優勢

弊端:由于地域分散，因而協調與管理的難度很大。（四）、外包戰略內部資源不足難以管理控制和降低運營成本

改進公司核心業務

共擔風險

現金流入

外包的主要原因案例美特斯邦威的嫁接之路借雞生蛋和借網捕魚.docDell

1984年邁克爾·戴爾(MichaelDeIl)還是一名大學生時便開始在他宿舍里銷售個人電腦了。他沒有制造計算機元件的資源，因此他沒有選擇制造計算機，而是專注于計算機的銷售。與主要的計算機制造商不同，他不向經銷商售貨。相反，他直接向個人電腦用戶銷售。由于沒有了這些中間環節。戴爾能以較低的成本和較快的速度供貨。戴爾的做法與那些大制造商有哪些不同呢?首先，他從供應商那里買元件，而不是制造它們。這一做法為戴爾帶來了很大的回旋余地。他幾乎沒有庫存、沒有研發(R&D)開支、使用的雇工相對較少。而他的供應商擁有這些，因此要承擔相應的風險。由于戴爾與他的供應商們緊密合作，有情況及時讓他們知道，因此這些供應商愿意讓戴爾銷售他們的產品。戴爾與他的顧客保持著直接的聯系，從而能夠把握住顧客的期望和需要，并將這些信息傳遞給他的供應商。幾乎沒有庫存使得戴爾較其競爭對手多了幾點優勢。當新的、運行速度更快的計算機芯片面市時，由于戴爾幾乎無存貨待售，因此能夠以比他的競爭對手快得多的速度提供新款計算機。另外，當多種元件的價格下降時(經常會出現這種情況)，戴爾就能夠利用這一時機，保持他的平均供貨成本低于其競爭者。（五）、信息化戰略傳統手工管理難以解決的問題

任務吃不了，能力吃不飽

生產不均衡，物流不通暢

加班又突擊，質量不穩定

短缺不配套，交貨不按期

生產周期長，生產效率低

庫存數量大，資金缺又緊

成本失控制，盈虧道不明

信息不共享，數據不統一

管理不規范，責任難分清

市場摸不準，決策少依據

環境變化快，

應付急又疲員工素質經營戰略機制環境產品開發CAD/PDM

制造工藝CAPP/CAM

現代化管理

TQM/TPM/OA低成本價格高性能質量交貨期短優質服務客戶滿意ERP

利潤

CAD——計算機輔助設計PDM——產品數據管理CAPP——計算機輔助工藝規程設計CAM——計算機輔助制造CIMS——現代集成制造系統技術OA——辦公自動化TQM——全面質量管理TPM——全公司設備的預防維修MRP——物料需求計劃MRPII——制造資源計劃ERP——企業資源計劃MIS——管理信息系統SCM——供應鏈管理CRM——客戶關系管理MRPMRPIIERP的擴展關系ERP需求市場/制造企業/供應市場信息集成企業資源計劃EnterpriseResourcePlanningMRPII物料/資金信息集成制造資源計劃ManufacturingResourcePlanningMRP物料需求計劃MaterialRequirementsPlanningERPII面向供應鏈信息集成(1965)(1980)(1991)(2004)是發展/包羅不是取代/否定SCM銷售公司制造部物資供應公司ERP（供需鏈管理

/Internet）主體企業（盟主）聯盟（虛擬）企業聯盟（虛擬）企業聯盟（虛擬）企業批發商代理商維修服務辦事處內銷外銷MRP/MRPIIDRPCRM電子商務（B2B）

（B2B、B2C）供應商供應商供應商供應商供應商供應商供應商供應商供應商供應商供應商供應商供應商客戶客戶客戶客戶客戶客戶零售商零售商維修點代銷點服務點代銷點直銷客戶客戶MIS系統理念技術模式運輸、倉儲運輸、倉儲、配送虛擬企業(動態聯盟)（六）、供應鏈管理（SCM）與信息技術的應用

供

應市

場財務與成本控制

（資金流/業務流）

資金流入資金流出

物流

增值流原材料采購半成品

產成品需

求市

場分銷商商品加工裝配銷售產成品

企業（資金）企業（物料）需求信息支持因素：全球競爭意識／知識管理/資本運營管理/……供需鏈管理原理圖運輸倉庫運輸倉庫搬運存儲搬運存儲搬運存儲運輸倉庫供應鏈：組織與相關方形成一條從供應商到組織再到分銷商直至最終顧客的“鏈”四、運營戰略的實施與監控運營戰略績效測評指標顧客滿意類運作過程類輔助性指標企業戰略實施中的脫節現象戰略制定雄心勃勃戰略執行完全兩樣運營系統整體生產率運營過程類指標顧客滿意類指標輔助性指標性能和服務成本質量時間生產率員工技能過程質量生產循環期新產品開發成本供貨過程成本生產過程成本交貨過程成本訂單處理過程成本資金增長資金流動資金效益

練習與思考為什么要進行業務流程重組？什么是BPR?敏捷制造有什么特征就你所熟悉的企業來談談該企業應采取什么運營戰略案例戰略執行.doc2、企業贏得競爭的主要因素效率成本

質量

柔性

時間

總經理人力財務生產營銷產品開發A車間B車間生產小組生產小組生產小組生產小組運營系統對利潤增長影響的因素利潤質量(Q)服務(S)成本(C)生產周期(T)X

靈活適應性(F)品牌（B）（響應速度）現代企業在產品競爭方面的特點產品生命周期短品種、型號、規格多產品成本結構變化交貨期短大公司合并和跨國公司的發展先進制造技術的發展信息技術在BPR中的重要作用建立數據共享、協同工作的基礎不是改善舊過程，而是擯棄之打破舊方式，建立新流程從工作流程重構到企業重構BPR組織結構的改變規章制度的改變對人的素質、技能要求的改變企業的根本性變革

企業流程重構的方法

轉變觀念、改造企業文化高層領導人以身作則，明確地認同新的價值觀創設新的儀式、象征、典故來取代原有的建立新評估及賞罰制度以正式化的、成文的條文，取代非正式化的、不成文的規范讓員工參與的方式，取得員工的共識企業流程重構的方法（續）

借助外部的力量如咨詢公司等借助信息技術選取最關鍵的流程作為改造的突破口以點帶面，全面突破

3敏捷制造

產生背景：敏捷制造是美國為重振其在制造業中的領導地位而提出的一種新的制造模式。1998年美國通汽車公司(GM)和李海大學的艾柯卡(Iacocca)研究所正式出版的《21世紀制造企業的戰略》，標志著敏捷制造戰略的誕生。由敏捷制造戰略引申出的生產管理模式即敏捷制造模式，綜合了JIT(LP)、MRPⅡ等先進的生產管理模式的優點，能系統全面地滿足高效、低成本、高質量、多品種、迅速及時、動態適應、極高柔性等現在看來難以由一個統一生產系統來實現的生產管理目標要求，因而它代表著現代生產管理模式的最新發展。

基于資源外包戰略的生產管理的變化80年代90年代2000年+制造資源計劃

推動式系統

物料訂貨以可分配需求為基礎

消除安全庫存和周轉庫存

依賴于相關訂貨計劃和可靠的預測

通過變動對供應商需求實現柔性準時生產制(JIT)拉動式系統

來自最終用戶的固定需求量

生產能力與需求匹配

固定的生產協作單位

柔性的制造系統

相似產品范圍很小

經濟生產批量很小

供應商提前期很短精細生產和供應·消除浪費·庫存和在制品占用最小·成本在供應鏈上透明·多技能員工·減少工件排隊·調整轉換時間很短·多品種小批量生產·每一個階段連續改進供應鏈·快速反應·供應具有柔性·顧客化定制生產·與最終需求同步生產·受控的供應鏈過程·合作伙伴間的能力是集成的·全面應用電子商務·并行的產品開發（八）、服務戰略服務性活動的特殊性產品是看得見而服務是無形的，因此服務設計更側重于無形要素服務的設計、生產與提供給用戶是同時發生的，因而幾乎沒有時間修改某些缺陷，因此，員工的培訓、過程設計和用戶關系是至關重要的服務沒有庫存，這就要求有很好的柔性，能力設計也十分重要服務對是用戶高度透明的某些服務很容易進入和退出，競爭者效仿非常容易，因而增加了警惕競爭對手的難度選址是服務項目（產品）設計的重要內容，因此常將服務設計與選址聯系在一起。服務戰略：重點與優勢(ServiceStrategy:FocusandAdvantage)對顧客態度友好、熱情周到提供快速和便捷服務服務的價格提供多樣化、豐富化的服務一站式購物(One-stopShoppingPhilosophy)提高伴隨服務而提供的有形產品的質量服務的技能水平宏觀環境分析行業結構分析企業資源與能力評價提出戰略展望設立戰略目標和財務目標制定、評價和選擇戰略構造組織預算決策戰略制定戰略實施戰略評價戰略實施創建支持戰略的文化評價采取調整措施流程再造的過程

(1)再造隊伍的構筑。

(2)現有流程的識別與流程圖的繪制。

(3)現有流程的分析(4)繪制新流程

(4)流程關鍵點的確定。信息技術在BPR中的重要作用建立數據共享、協同工作的基礎不是改善舊過程，而是擯棄之打破舊方式，建立新流程

第3章產品開發和設計

學習目標

掌握在產品開發設計中的先進的管理方法

新產品/服務開發的

重要性產品更新換代的需要有利于增強企業的市場競爭力工業有利于擴大市場份額適應個性化定制生產的需要一.產品開發和設計的原則

設計用戶需要的產品。設計可制造性強的產品。設計強鍵的產品。設計綠色產品。

二質量功能展開

(QualityFunctionDeployment)1.定義：質量功能展開（QFD）是一種將顧客的要求引入產品設計規范，把顧客要求轉化成設計要求、產品特性、工藝要求、制造要求的多次分析方法。2.QFD的基本工作原理是從質量保證出發，有目的地通過市場調研掌握顧客的需求。在識別顧客需求的基礎上，采用矩陣圖解法將顧客需求分解到產品開發的各個階段和各職能部門中并通過協調各部門的工作來達到保證最終產品質量的目的，使設計和制造的產品能真正滿足顧客的要求。

↑↑↓↑↓↓最大功率輸出3◎隨時使用保障4◎○◎△穩定5◎◎△部件壽命長2△◎效率高4◎◎可維持2◎容易找出故障1633857993627千瓦數總共可運轉時間總共被迫停用時間部件周期壽命燃油消耗率總共修理維持時間A千瓦C小時/年D年E費用/千瓦F小時B小時/年◎強烈正相關○正相關×負相關※強烈負相關需要什么如何達到◎◎○◎◎×※方向越多越好越少越好固定量關系◎強烈－9○適中－3△微弱－13.QFD運行過程①將顧客需求轉化設計需求。②將設計需求轉化成零部件特性。③將零部件特性轉化成工藝特性。④將工藝特性轉化成操作特性。＃1＃2＃3技術要求主要工藝流程主要零部件特征客戶需求技術要求零部件特征關鍵性技術要求關鍵零部件特征關鍵工藝流程＃4主要操作任務工藝流程關鍵操作任務三、價值工程所謂價值工程，是指在功能分析的基礎上，致力于以最低的總成本可靠地實現用戶所需的功能的有組織的創造性活動。公式：價值＝提高產品價值有以下幾種途徑

（1）在保持成本的基礎上，提高功能（2）保證功能，降低成本（3）成本有所提高，功能大幅度提高（4）功能有所下降，但成本大幅度降低（5）成本下降，功能提高

四并行工程并行工程是對傳統的產品開發模式和組織管理方式的創新與變革，要求從設計一開始就要考慮產品整個壽命周期中從概念形成到產品報廢處理的所有因素（一）、定義

指在設計階段的早期將設計和工程制造人員召集起來，同時進行產品設計和生產制造系統的開發串行的產品設計方法串行設計：從需求分析、產品結構設計、工藝設計一直到加工制造和裝配是一步步在各部門之間順序進行。產品開發工作流程：市場人員提產品構想質量控制人員作質量保證計劃確定產品總費用和生產周期制造工程師確定工藝工程設計人員完成產品定義傳統的串行的產品設計方法市場調查產品設計產品規劃制造銷售了解市場需求結構設計

工藝設計制造

b)并行過程

a)串行過程

(二）并行工程的特點

（1）分布式的組織結構（2）突出“并行”的理念和方法（3）強調系統集成的思想（4）面向產品壽命周期的設計過程開發小組營銷設計環保制造（三）并行工程的優點并行工程建立跨部門的多學科人員組成的產品開發團隊從產品的整個壽命周期的角度全盤考慮產品設計中的問題及早發現、暴露問題。并行工程消除了部門之間的壁壘，對改善產品質量、降低成本、縮短開發周期具有重要意義。思考并行工程存在什么不足，應如何避免和減少三、國際企業產品開