第七章計劃與戰略管理第一節計劃的類型、作用和編制過程一、計劃與決策

區別

聯系這兩項工作需要解決的問題不同:

決策是關于組織活動方向、內容以及方式的選擇。計劃則是對組織內部不同部門和成員在該時期內從事活動的具體內容和要求。決策是計劃的前提，計劃則為決策的邏輯延續。在實際工作中，決策與計劃是相互滲透，有時甚至是不可分割地交織在一起的。二、計劃的類型從時間上看，可以將計劃分為長期計劃和短期計劃。從空間上看，亦根據職能標準分類，可以將計劃分成業務計劃，財力計劃以及人事計劃。三、計劃的作用為組織活動的分工提供依據為組織活動的資源籌措提供依據為組織活動的檢查與控制提供依據四、計劃編制的程序

收集資料

目標或任務分解

目標結構分析

綜合平衡

編制并下達執行計劃

1、收集資料，為計劃編制提供依據。2、目標或任務分解。就是將決策制定的組織總體目標分解落實到各個部門、各個活動環節，將長期目標分解為各個階段的分目標。分解的結果形成組織的目標結構，包括時間結構和空間結構。3、目標結構分析。研究較低層次的目標對較高層次目標的保證能否落實。4、綜合平衡。第一，任務的時間平衡和空間平衡。第二，組織活動與資源供應的關系。第三，不同環節在不同時間的任務與能力之間的平衡。5、編制并下達執行計劃。五、計劃編制的方法1、網絡計劃技術(是以網絡圖的形式來制定計劃，通過對工作過程進行科學的統籌安排，并據以組織和控制工作的進行，以達到預期的目標.)網絡圖的構成“”工序。是一項工作過程，有資源消耗，經過一段時間才能完成。“”事項。兩個工序的連接點。既不消耗資源，也不占用時間，只表示前道工序結束，后道工序開始的瞬間。路線。由始點事項出發，沿箭頭方向前進，連續不斷達到終點事項為止的一條通道。最長路線被稱為關鍵路線。確定關鍵路線，據此合理安排資源，對工序活動進行進度控制，是利用網絡計劃技術的主要目的。例：某飛機發動機維修項目，包括以下作業

A.拆卸，5天；B.電子器件檢查，8天；

C.機械零件檢查，10天；D.機械零件更換，6天；

E.機械零件維修，15天；F.電子器件更換，9天；

G.組裝，6天；H.試車，3天。

465378DEFGH12ABC5108159663利用網絡計劃技術制定計劃，包括三階段工作：（1）分解任務。分解為具體工序，并確定各工序時間，明確各工序間的相互關系。（2）繪制網絡圖。根據各工序間的相互關系和一定的規則繪制。（3）計算各線路的路長，找出關鍵線路。2、投入產出分析。首先根據某一年份的實際統計資料求出各部門之間的一定比例，編制投入產出表；然后計算各部門之間的直接消耗系數和間接消耗系數；進一步根據某些部門對最終產品的要求，算出各部門應達到的狀況，據此編制綜合計劃。第二節組織戰略管理一、組織戰略的構建1、組織使命（或宗旨）。是回答組織是誰，為什么而存在的問題。是超越組織的具體的活動，是指導一切活動的準則；它規定了組織的核心價值觀和核心目標，是組織處世的態度和原則。在決策的基礎上，從組織的使命出發，根據組織外部環境的分析與自身資源分析，將自身資源與環境發展相匹配的過程。2、SWOT分析：由公司的優勢（Sterngths)、劣勢(Weaknesses)、機會(Opportunities)、威脅(Threats)四方面分析構成。包括四個基本問題：我們能做什么（優劣勢）、我們打算做什么（組織和個人的價值）；我們可以做什么（機會、威脅）；其他人期望我們做什么（股東的期望）。四個基本步驟：對外部環境進行研究，發現機會和威脅，找到成功的關鍵因素；對內部資源進行評估，認清企業的優勢和劣勢，形成特色競爭力；結合企業社會責任，依據管理者的價值理念將可以做的和能做的相匹配，制定出戰略方案；由此來評估和選擇戰略方案。四種戰略制定和選擇思想。加以比較形成可行的最佳戰略。SO將內部優勢與外部機會相匹配WO將內部劣勢與外部機會相匹配ST將內部優勢與外部威脅相匹配WT將內部劣勢與外部威脅相匹配二、業務層面戰略戰略涵義低成本戰略組織通過各種降低成本的手段，總以低于競爭對手的成本或價格的方式，提供實物產品、服務和觀念，從而獲得高于行業平均利潤的戰略。差異化戰略通過提供不同于競爭對手的某種特殊產品，或以不同的產品提供方式，或者以特殊保證產品使用價值實現方式來實現顧客價值增值，從而獲得高于行業平均利潤

.集中化戰略專注于某一具體的區域市場、產品市場或購買群體，形成在特定領域內的獨特資源和能力，從而獲得高于行業平均利潤的戰略。1、低成本戰略。第一，擴大規模，實現規模經濟；第二，改進技術降低成本；第三，提高管理水平，降低管理費用；第四，整合上下游企業，降低交易成本；第五，重新構造價值鏈，改變整體成本結構等等。2、差異化戰略。核心是顧客價值增值，（1）降低顧客成本：財務成本、時間和精神成本；（2）提高顧客的收益：經濟與非經濟收益，與顧客偏好相關。3、集中化戰略。基于低成本的集中和基于差異化的集中。關鍵是企業將注意力投向這些領域中能否形成獨特的資源和能力，集中化戰略的本質是根源于注意力經濟。三、公司層面戰略

戰略

涵義一體化戰略所謂縱向一體化戰略是企業通過獲取所有權，將公司活動范圍擴張到上下游領域的戰略。所謂橫向一體化戰略則是指企業通過獲取所有權，在同一行業中擴張活動范圍的戰略。多元化戰略就是公司在多個行業或產品市場中，為了獲得競爭優勢而對業務進行的組織和管理行為。合作戰略戰略聯盟看成是企業合作的最基本形式，所謂戰略聯盟是企業之間的資源、能力和核心競爭力都能夠結合在一起使用，從而獲得兩者在設計、制造、產品或服務上的共同利益。1、一體化戰略。縱向一體化和橫向一體化。選擇縱向一體化的原因：分享上下游的豐厚利潤；消減交易成本；充分利用過剩資源；傳遞核心資源和強化市場力量。橫向一體化主要原因是為了實現規模經濟和增強市場控制力。2、多元化戰略。相關多元化（增加與原有業務相關的新的產品與服務）和非相關多元化。3、合作戰略。戰略聯盟、串謀、長期契約、集團網絡等形式。串謀是指行業中的幾個企業合作起來減少競爭、抬高價格并使得價格明顯高于競爭水平價格。長期契約是企業在純粹市場交換基礎上的一種合作形式。集團網絡是特指在產業鏈上下游企業間長期的、半正式關系的復雜聯合體。合作戰略的優勢：（1）獲得低成本進入市場的機會、克服行業壁壘；（2）加快產品研發、分擔市場風險；（3）獲取范圍經濟和規模經濟；（4）降低交易成本，實現穩定交易。（5）促進企業學習。第三節計劃的執行與動態管理

組織計劃的基本要求是保證全面、均衡地完成計劃。一、目標管理步驟制定目標執行目標成果評價實行獎罰制定新目標

新的目標管理循環

二、滾動計劃（一）

滾動計劃法的基本思想

1.滾動計劃是在一個時期的行動計劃后，在執行過程中根據組織內外條件的變化定期加以修改，使計劃期不斷延伸，滾動向前的一種現代計劃方法。2.具體做法：在制定計劃時，同時制定未來若干期的計劃，計劃內容近細遠粗；在計劃期的第一階段完成以后，根據實際情況與計劃進行比較并分析原因，然后修訂計劃使之向前滾動一個階段；以后根據同樣的原則逐期滾動。2004實際完成情況績效分析計劃本身的原因五年計劃調整的措施方案選擇加強和改進措施實際執行中的經驗績效分析2005實際執行情況20082007200620052004比較粗略計劃比較具體計劃具體計劃本期五年計劃20092008200720062005比較粗略計劃比較具體計劃具