第2章管理理論的形成與發展講授者：鄒帆課件制作：鄒帆§2-1管理理論的萌芽一.中國古代管理實踐與思想1.中國古代管理實踐范例。2.中國古代管理思想。3.西方管理實踐。1.古代軍事著作《孫子兵法》。

2.秦王朝的中央集權制。

3.萬里長城、京杭大運河的修建。1.三大流派學派人性假設管理方式

儒家人性善仁政德治法家人性惡法制刑治道家人性自然無為而治中國古代管理思想2.中國古代的主要管理思想①弦御之術：識人上，《六韜》提出“八征法”；用人上，管子提出德、功、能3項標準；制人上，儒家主張德治教化。②用兵之策：兵以利動、分析態勢、先謀后戰、避實擊虛、以智取勝。③經營之道：待乏原則、積著之理、開源節流。④管理哲學：民貴君輕、重視“利器”。⑤領導方式：儒家主張“仁政德治”；法家主張“法制刑治”；道家主張“無為而治”。順道。重人。人和。二.中國早期管理思想總結守信。對策。法治。西方早期的管理實踐與管理思想人類早期的管理實踐和管理活動已存在幾千年了，一些文明古國已經在管理實踐方面取得了很高的成就。如：埃及的金字塔、中國的長城等。埃及的金字塔平均每座要動用230萬塊石料，平均每塊石料約重2.5噸，需10萬多個勞動力干20年，這樣巨大的工程在生產力不發達的古代，從設計、施工到組織管理都是了不起的杰作。西方早期管理思想的產生

18世紀末期，英國及其他資本主義國家相繼發生了產業革命，機器大工業代替了工場手工業。機器大工業的出現，工廠制度的出現，客觀上要求采用科學的管理方法。

18世紀末期，在西方，特別在歐洲出現了一些早期管理思想家。早期管理思想家主要代表人物

瑟諾芬

羅伯特·歐文

馬基埃維利

亞當·斯密

查爾斯·巴貝奇在公元前370年，希臘學者瑟諾芬（Xenophon)對勞動分工作了如下論述：“在制鞋工廠中，一個人只以縫鞋底為業，另一個人進行剪裁，還有一個人制造鞋幫，再由一個人專門把各種部件組裝起來。它所遵循的原則是：一個從事高度專業化工作的人一定能工作得最好”。他的這一管理思想與后來科學管理的創始人泰羅以及亞當·斯密的某些思想非常接近！希臘學者瑟諾芬羅伯特·歐文歐文是空想社會主義者，他是19世紀初期最有成就的實業家之一，最早注意到企業內部人力資源的重要性。歐文觀點：重視人的因素，尊重人的地位，可以使工廠獲得更多的利潤。歐文在人力資源管理方面的開拓性實踐，成了行為科學管理理論的先導。

15世紀的意大利，出現了一位著名的思想家和歷史學家馬基埃維利，他提出了4項領導原理：要得到群眾的擁護。具備維護組織內部的內聚力。具備堅強的生存意志力。具有崇高的品德和非凡的能力。馬基埃維利“如果1名工人沒有受過專門的訓練，恐怕工作1天也難以制造出1枚針來。如果希望他每天制造20枚針那就更不可能了。如果把制針程序分為若干項目，每一項就都變成一門特殊的工作了。1個人擔任抽線工作，另一個人專門拉直，第3個人負責剪斷，第4個人進行磨尖，第5個人在另一頭上打孔并磨角。這樣一來，10個工人，每天可以生產48,000枚針，生產效率提高的幅度是相當驚人的。但是，如果每個工人獨立完成所有的制針工作，這10個工人最快也不過每天制作200枚針。”亞當?斯密（AdamSmith）

1776年發表《國富論》：核心-市場與分工英國人查爾斯?巴貝奇和他的差分機分析了勞動分工使生產率提高的原因。提出了一種工資加利潤的分享制度，以此來調動勞動者工作的積極性。1.關于管理的職能：①人事管理。②組織管理。2.關于管理人員所具備的素質。3.關于動作和工時的研究。4.關于專業化和勞動分工。三.西方早期的管理思想總結§2-2古典管理理論西方古典管理理論1.泰羅與科學管理理論2.法約爾與一般管理理論3.韋伯與理想行政組織理論一.泰羅的科學管理理論泰羅（FredreickwTaylor）

1856年生于美國費城一個律師家庭

1875年入費城機械廠當徒工

1884年升為費城鋼鐵公司總工程師

1898-1901年伯利恒鋼鐵公司

1901年以后，主要從事寫作和演講

1906年任美國機械工程師學會主席

1915年3月21日于費城去世泰羅的代表作持續研究操作方法和動作時間而形成科學管理理論體系。

《計件工資》（1895年）

《車間管理》（1903年）

《科學管理原理》（1911年），闡述了科學管理理論科學管理之父----泰羅泰羅的做法和主張引起社會輿論的注意。美國國會在1912年曾就泰羅的科學管理舉行了聽證會。

《科學管理原理》的出版標志著系統化管理理論正式形成，管理正式成為一門科學，泰羅因此被稱為“科學管理之父”。泰羅曾經為一個工人計時。他上下班時每小時步行三四英里，下班后往往快步回家。但當他到了工作場所，就馬上把速度減慢到每小時大約1英里。例如，當他推一輛載重的獨輪車，上坡時走得很快，使載運時間越短越好；可在回程時卻馬上慢下來，慢到1小時只走1英里路。為了使自己決不比旁邊的懶漢多干一點，他還故意慢慢走。1.磨洋工理論這些人是在一個頗有名聲而且得到雇主器重的領班下面干活的。當有人提醒這個領班注意這種情況時，他說：“我有辦法不讓他們坐下來，可是魔鬼也沒法催促干活的人快走一步。”

1.磨洋工理論人的天性好懶是嚴重的，可使工人、雇主雙方遭受到比這大得多的最大害處還是“故意磨洋工”。這種“故意磨洋工”幾乎普遍存在于所有各種不同的管理制度之中，而且是工人經過仔細考慮之后，認為是符合他們最高利益而得出的結果。1.磨洋工理論一個年僅12歲但卻很有經驗的高爾夫球童，告訴對一個特別有勁頭和興致勃勃的新球童：為什么跟隨主人走近高爾夫球時必須在后面慢慢走？他說：“既然是按鐘點計酬的，那么跑得越快，所得的錢便越少；如果跑得太快，其他球童就會揍我一頓。”1.磨洋工理論這種類型的故意磨洋工，并不算很嚴重，因為這是雇主所能認識到的，只要有意加以阻止，是很容易阻止的。可大部分的故意磨洋工，則是工人蓄意不讓雇主了解究竟多快才能完成一項工作。1.磨洋工理論泰羅發現：工人磨洋工的重要原因之一是付酬制度不合理，計時工資不能體現按勞付酬，干多干少在時間上無法確切的體現出來。因此，泰羅認為：要在科學地制定勞動定額的前提下，采用差別計件工資制來鼓勵工人完成或超額完成定額！1.磨洋工理論泰羅認為：為了發掘工人們勞動生產率的潛力，首先應該進行時間和動作的研究。所謂“時間研究”：

就是研究人們在工作期間各種活動的時間構成，它包括工作日寫實與測時。

所謂“動作研究”：是研究工人干活時動作的合理性，即研究工人在干活時，其身體各部位的動作，經過比較、分析之后，去掉多余的動作，改善必要的動作，從而減少人的疲勞，提高勞動生產率。1.磨洋工理論①秒表測時②搬運生鐵實驗③鐵鍬實驗④高速鋼實驗2.泰羅的主要實驗秒表測時的原因：資本家不知道工人能干多少。工人偷懶。秒表測時的方法：標準作業方法。秒表測時。各種寬放。標準作業時間(工時定額)。①秒表測時

1898年，泰羅從伯利恒鋼鐵廠開始他的實驗。這個工廠的原材料是由一組記日工搬運的，工人每天掙1.15美元，這在當時是標準工資，每天搬運的鐵塊重量有12～13噸，對工人的獎勵和懲罰的方法就是找工人談話或者開除，有時也可以選拔一些較好的工人到車間里做等級工，并且可得到略高的工資。②泰羅的搬運生鐵實驗

----工作定額例如：有時工人彎腰搬運，有時他們又直腰搬運，后來他又觀察了行走的速度，持握的位置和其他的變量。通過長時間的觀察試驗，并把勞動時間和休息時間很好地搭配起來，工人每天的工作量可以提高到47噸，同時并不會感到太疲勞。②泰羅的搬運生鐵實驗

----工作定額后來泰羅觀察研究了75名工人，從中挑出了4個，調查了他們的背景習慣和抱負，最后挑了一個叫施密特的人，這個人非常愛財并且很小氣。泰羅要求這個人按照新的要求工作，每天給他1.85美元的報酬。通過仔細地研究，使其轉換各種工作因素，來觀察他們對生產效率的影響。②泰羅的搬運生鐵實驗

----工作定額泰羅也采用了計件工資制，工人每天搬運量達到47噸后，工資也升到1.85美元。這樣施密特開始工作后，第1天很早就搬完了47.5噸，拿到了1.85美元的工資。于是其他工人也漸漸按照這種方法來搬運了，勞動生產率提高了很多。②泰羅的搬運生鐵實驗

----工作定額搬運生鐵實驗的核心1.精心挑選工人。讓工人了解到這樣做的好處，讓他們接受新方法。2.對他們進行訓練和幫助，使他們獲得足夠的技能。3.按科學的方法工作可以節省體力。4.泰羅相信，即使是搬運生鐵這樣的工作也是一門科學，可以用科學的方法來管理。泰羅在伯利恒鋼鐵公司做過有名的鐵鍬試驗。當時公司的鏟運工人拿著自家的鐵鍬上班，這些鐵鍬各式各樣、大小不等，堆料場中的物料有鐵礦石、煤粉、焦炭等，每個工人的日工作量為16噸。③泰羅的鐵鍬實驗

----標準化泰羅經過觀察發現，由于物料的比重不一樣，一鐵鍬的負載大不一樣。如果是鐵礦石，一鐵鍬有38磅；如果是煤粉，一鐵鍬只有3.5磅，那么，一鐵鍬到底負載多大才合適呢？③泰羅的鐵鍬實驗

----標準化經過試驗，最后確定一鐵鍬21磅對于工人是最適合的。根據試驗的結果，泰羅針對不同的物料設計不同形狀和規格的鐵鍬。以后工人上班時都不自帶鐵鍬，而是根據物料情況從公司領取特制的標準鐵鍬，工作效率大大提高。堆料場的工人從400～600名降為140名，平均每人每天的操作量提高到59噸，工人的日工資從1.15美元提高到1.88美元。③泰羅的鐵鍬實驗

----標準化工人數工人的日工資平均每人每天的操作量（噸）59161.151.88（美元）140400～600（名）一鐵鍬21磅泰羅的鐵鍬鐵鍬試驗③泰羅的鐵鍬實驗

----標準化為了解決工人的怠工問題，泰羅進行了金屬切削試驗。他自己具備一些金屬切削的作業知識，于是他對車床的效率問題進行了研究，開始了預期6個月的試驗。在用車床、鉆床、刨床等工作時，要決定用什么樣的刀具、多大的速度等來獲得最佳的加工效率。④金屬切削實驗這項試驗非常復雜和困難，原來預定為6個月實際卻用了26年，花費了巨額資金，耗費了80多萬噸鋼材，總共耗費約15萬美元，最后在巴斯和懷特等十幾名專家的幫助下，取得了重大的進展。這項試驗還獲得了一個重要的副產品----高速鋼的發明并取得了專利。④金屬切削實驗定了人動時間，也應該定機動時間。進行了26年。切削了80萬噸鋼鐵。進行了3萬次實驗。發明了高速鋼，獲得了專利。用專利的收入宣傳科學管理。④金屬切削實驗1880－1900年310臺不同的機器，把80萬磅鋼鐵切成碎屑，記錄了50000次試驗數據，總結出影響工作效率的12項因素及各因素間的數量關系，并設計出一把專用快速計算尺，在此基礎上制訂工藝規范和勞動定額。新工人比10年以上老工人的生產效率還高2～9倍20萬$企業獲得了“比為實驗所支付的要多得多的收入”④金屬切削實驗3.泰羅思想的主要內容開發科學的作業方法。科學地選擇和培訓工人。實行有差別的計件工資制。將計劃與執行職能分開。實行職能工長制。在管理上實行例外原則。弗蘭克·吉爾布雷斯&莉蓮·吉爾布雷斯

（Frank&LillianGilbreth)吉爾布雷斯夫婦是首先采用攝影膠片來研究手和身體動作的研究者之一。吉爾布雷斯夫婦通過對動作分解研究把砌磚工的動作從18個壓縮到5個。相關案例拓展砌磚的動作研究

弗蘭克·吉爾布雷斯設計從砌磚工每只腳該站的精確位置，聯系到墻、灰漿箱和磚堆等的位置，這樣，使砌磚工每砌一塊磚，就無須再往磚堆來回走動了。我們常見到，砌磚工把每塊磚擱上灰漿后，會用泥刀把磚的一端敲打幾下，直到接縫處的厚薄度合適為止。吉爾布雷斯發現，要是把灰漿調得正合適，砌上磚塊時，只要用手往下壓，使磚達到以合適的位置，磚就砌好了。因此，他堅持要灰漿的調和工在調和灰漿時特別注意，這樣就可以節省砌磚工去敲打每塊磚的時間。

吉爾布雷斯研究出擱灰漿箱和堆放磚的最佳高度，設計了一種支架，擱上一張桌子，材料都堆置在上面，使磚、灰漿、砌磚工和墻處于各自合適的位置上。支架由一名專司其事的工人掌管，隨著墻的升高，他就為所有的砌磚工調高支架，這樣砌磚工在取每塊磚和每泥一刀灰漿時，就無須再做一俯一伸那樣使之勞累的動作了。在磚塊從車上卸下之后，運送給砌磚工之前，先由一名工人進行仔細分類，并把這些磚塊的最佳邊緣朝上，擱在一個簡易的木框架上。框架是這樣制作的，它能讓砌磚工在最快的時間里和最便利的位置上抓取到每塊磚。這樣一來，砌磚工在砌上一塊磚時，就無須再將每塊磚翻過來倒過去地檢點一下，砌磚工也無須再花時間去選擇磚的哪邊哪端最好，以便砌在墻的外沿。在許多情況下，砌磚工還無須再花時間去清理在支架上雜亂堆放的磚塊。這個磚塊“包”（吉爾布雷斯先生對設計的放磚塊的木框架的稱呼）由輔助工擱在可調整高度的支架的適當位置上，靠近灰漿箱。砌磚的動作研究砌磚的動作研究絕大多數有實踐經驗的人（幾乎所有的手藝人都反對將他們的方法和習慣作任何改動）對這類研究實際上可能取得的成果都表示懷疑。吉爾布雷斯報告說：在他所蓋起的一幢磚結構建筑物上，從商業的標準去證明，由于實踐上應用了他的科學研究成果，故取得巨大的利益。由砌磚工會的砌磚工砌一堵12英寸厚的墻，用2種磚，給墻兩邊的接縫抹泥和劃線，一批經吉爾布雷斯挑選并熟練了他那套新方法的工人，每人每小時能砌磚350塊；而農村來的工人用老方法操作的平均速度是每人每小時120塊。吉爾布雷斯的砌磚工是由他們的班組長教給其砌磚的新方法，如果誰經過培訓仍然不能提高效率，即予解雇，而那些在新方法培訓下變得熟練起來的工人，工資便會得到巨額（并非小額）的增長。4.泰羅的科學管理原理的應用泰羅的科學管理原理在實踐中的最大應用是現代流水生產線的使用。亨利·福特創建了第1條流水生產線----福特汽車流水生產線，使每輛汽車的裝配時間由12小時20分，壓縮到1小時30分。談談你對科學管理原理的評價，它在現代是否仍是有效的管理方法？聯合郵包服務公司（UPS）雇傭了15萬員工，平均每天將900萬個包裹發送到美國各地和180個國家。為了實現他們的宗旨，“在郵運業中辦理最快捷的運送”，UPS的管理當局系統地培訓他們的員工，使他們以盡可能高的效率從事工作。以送貨司機工作為例，了解他們的管理風格。聯合郵包的科學管理

UPS工程師對司機的行駛路線進行了時間研究，并對每種送貨、暫停和取貨活動都設立了標準。工程師們記錄了紅燈、通行、按門鈴、穿院子、上樓梯、中間休息喝咖啡時間，甚至上廁所時間，將數據輸入計算機，從而給出每位司機每天中工作的詳細時間標準。為了完成每天取送130件包裹的目標，司機們必須嚴格遵循工程師設定的程序。當他們接近發送站時，他們松開安全帶，按喇叭，關發動機，拉起緊急制動，把變速器推到1檔上，為送貨車完畢的啟動離開作好準備，這一系列動作嚴絲合縫。聯合郵包的科學管理然后，司機從駕駛室出來，右臂夾著文件夾，左手拿著包裹，右手拿著車鑰匙。他們看一眼包裹上的地址把他記在腦子里，然后以每秒3英尺的速度快步跑到顧客的門前，先敲一下門以免浪費時間找門鈴。送完貨后，他們回到卡車上的路途中完成登錄工作。聯合郵包的科學管理這種刻板的時間表看起來有點繁瑣，但它能帶來高效率！UPS是世界上公認的效率最高的公司之一。比如，聯邦捷運公司平均每人每天不過取送80件包裹，而UPS卻是130件。在提高效率方面的不懈努力，看來對UPS的凈利潤產生發積極的影響。雖然這是一家未上市的公司，但人們普遍認為它是一家獲利豐厚的公司。聯合郵包的科學管理5.對科學管理理論的評價二.法約爾的一般管理理論1.經營管理理論之父----法約爾法約爾(HenryFayol,1841-1925)，法國人。1860年從圣艾蒂安國立礦業學院畢業進入康塔里·福爾香堡采礦冶金公司工作，從采礦工程師一直做到公司總經理。

1916年發表《工業管理與一般管理》。其管理理論不但可用于工商企業，還用于政府、教會、慈善團體和軍隊。第1個概括和闡述一般管理理論的管理學家。2.主要內容

區別了經營和管理兩個不同的概念。

明確了管理職能：計劃、組織、指揮、協調、控制5大職能。

歸納了管理的一般原則：14項管理原則。

倡導管理教育：管理能力可以通過教育來獲得.分工。權力與責任。紀律。統一指揮：1個人只能有1個上司。統一領導：1個領導，1個計劃。個人利益服從整體利益人員報酬：數量和支付方式要公平。法約爾的14項管理原則(1)法約爾的14項管理原則(2)集中。等級鏈(ChainofCommand)：上下級之間建立明確的職權等級系列。秩序：成員明確其崗位。公正：對下屬仁慈、公平。保持人員穩定。首創精神。集體精神。3.法約爾橋（Fayol’sBridge）

概念：指管理機構中，最高一級到最低一級應該建立關系明確的職權等級系列，這既是執行權力的線路，也是信息傳遞的渠道。一般情況下不要輕易地違反它。但在特殊情況下，為了克服由于統一指揮而產生的信息傳遞延誤，由法國企業家法約爾設計出一種“跳板”，也叫“法約爾橋”(Fayolbridge)。與泰羅側重某車間、工場的微觀分析不同，法約爾橋著重企業全面經營管理研究。該方法將企業組織結構作為梯形指揮系統分析，視最高管理層到最低管理層為梯形結構系統。但因梯形系統層層上報下達，效率低，從而主張改革管理體制，允許生產過程中越級（“跳板”原則）上報，跳過傳統的組織程序直接聯系處理，并將各自行為報告上級。3.法約爾橋（Fayol’sBridge）3.法約爾橋（Fayol’sBridge）

A代表這個組織的最高領導，按照組織系統，F與P之間發生了必須兩者協議才能解決的問題，F必須將問題向E報告，E在報告D，如此層層由下而上，由上而下到達P，然后P將研討意見向O報告，層層上報到A，再經過B、C……最后回到F。這樣往返一趟，費時誤事，所以法約爾提出作一“跳板”，使F與P之間可以直接商議解決問題，再分頭上報。3.法約爾橋（Fayol’sBridge）如工長F想同工長P聯系，他可直接進行聯系，而不用向上級報告（F通過E到A）以及按順序A向下傳遞給P。但是這種聯系只有等級中所有各方都同意，而且上級人員隨時都了解情況的時候才能進行。E與O同意各自的下屬F和P直接聯系，就“捍衛了等級原則”；F與P分別向各自的上級匯報了情況，“整個情況就完全合乎規則”。3.法約爾橋（Fayol’sBridge）因此，“跳板”原則使得側向聯系可以迅速有效地進行，而且既不使路線負擔過重，又維護了統一指揮原則、捍衛了等級原則。法約爾的等級制度傾向于所有的員工安排均有明確的等級機構。但他也意識到上下級之間存在溝通問題，因此，他也提倡適當的橫向聯系。3.法約爾橋（Fayol’sBridge）

“跳板”原則的優點：“天橋”的利用簡單、迅速、可靠。它可以使F與P兩方開1次會，在幾小時之內就處理了某種問題，若通過等級線路，將經過20次的情報傳達，打擾許多人，帶來一大堆廢紙文件，失掉幾個星期或幾個月，而得到的卻是一個總的來說比人們讓F與P直接接觸而得到的要差的解決辦法。3.法約爾橋（Fayol’sBridge）層級原則與“跳板”原則之間會存在矛盾，因此說，“天橋”不可隨意使用，否則組織整體就會面臨崩潰，但如果因循守舊、按部就班則只能對企業造成更大的損害。

法約爾指出：“當一個職員迫于就某個問題做出決定，并且又得不到上司的幫助和支持時，他就必須具有足夠的勇氣和自由，根據由整體利益規定的原則做出決定。”3.法約爾橋（Fayol’sBridge）5.法約爾理論簡評從經營活動中獨立出管理活動。提出管理活動所必需的5大職能。提出14項管理原則。為管理科學提供了一套科學的理論構架。該理論后來成為管理過程學派的理論基礎。法約爾為管理教育提供了理論依據。三.馬克斯·韋伯與行政組織理論1.組織理論之父----韋伯馬克斯·韋伯(MaxWeber,1864-1920)，德國人。曾擔任過教授、政府顧問、編輯。他提出的理想行政組織理論對后世產生了深遠的影響。其理論產生的歷史背景正是德國企業從小規模世襲管理向大規模專業管理轉變的關鍵時期。韋伯與泰羅、法約爾同為西方古典管理理論的3位先驅。任何組織都必須以某種形式的權力作為基礎，沒有某種形式的權力，任何組織都不可能達到自己的目標。人類社會存在的3種權力

傳統權力：由傳統慣例或世襲得來。

超凡權力：來源于別人的崇拜與追隨。

法定權力：（理性的）法律規定的權力。2.法定權力是行政組織的基礎只有法定權力才能作為行政組織體系的基礎，最根本的特征：法定權力提供了慎重的公正。原因在于：

管理的連續性使管理活動必須有序進行。以“能”為本的擇人方式提供了理性基礎。領導者的權力并非無限，應受到約束。3.理想行政組織模式的特征1.明確的分工。2.自上而下的等級系統。3.人員的任用：培訓、教育、正式選拔。4.職業管理人員。5.遵守規則和紀律。6.組織中人與人之間的關系：組織中人與人之間的關系完全以理性準則為指導，不受個人情感的影響。4.韋伯理論簡評韋伯對組織理論的貢獻：明確系統地指出有效維系組織連續和目標達成的基礎是合法權力，即理性的行政組織體系最符合理性原則。強調制度、能力、知識的行政組織理論為社會發展提供了一種高效、理性的管理體制。復習反饋1.西方古典管理理論有哪些流派？2.其代表人物是誰？3.它們各自的側重點是什么？4.它們有什么共同的局限性？1.泰羅與科學管理理論：

動作與時間研究。側重于基層作業的管理。2.法約爾與一般管理理論：

針對整個組織的管理。3.韋伯與理想行政組織理論：

現代組織結構設計理論。4.共同局限性：

忽視人的局限性。忽視組織與外部的聯系。本節點評古典理論是古典的，然而也是現代的，古典管理的精華永存。本節點評§2-3行為科學理論西方行為科學理論又稱為“人力資源管理”學派。主張要研究人，尊重人，關心人，滿足人的需要以調動人的積極性，并創造一種能使組織成員充分發揮力量的工作環境。是西方主要的管理理論。

梅奧：人際關系理論

馬斯洛：需求層次理論

麥克雷戈：人性假設理論西方行為科學理論埃爾頓·梅奧一.梅奧與霍桑試驗梅奧(GeorgeEltonMayo,1880-1949)，美籍澳大利亞人，人際關系理論創始人。

1924-1932年在美國西屋電氣公司霍桑(Hawthorne)進行了長達9年的實驗研究。梅奧與霍桑試驗

試驗的初衷：通過改變工作條件和環境，找出提高生產率的途徑。

試驗分為：照明、繼電器裝配小組、大規模訪談和接線板工作室4個階段。試驗結果出乎意料，由此誕生了人際關系學說。霍桑試驗第1階段

----照明實驗霍桑廠是一個制造電話交換機的工廠，為了弄明白照明的強度對生產效率所產生的影響，他們選擇了一個繞線圈的班組，把它分為實驗組和對照組。實驗組不斷改善照明條件，而對照組的照明條件不變。實驗設計者原來認為實驗組的產量一定高于對照組，但結果是兩組產量都在提高。后來又采取相反的措施，把兩名女工單獨安排在一個房間里，照明亮度降低，即實驗組條件改變，但結果是產量仍在提高。研究者發現這個意外事件有2個原因：一是工人在特定條件下進行勞動，他們認為這是雇主對他們的重視，于是產量提高。二是實驗中管理人員與工人、工人與工人之間關系融洽，促使實驗中兩組的產量都有提高。進一步推論認為，在調動工人勞動積極性方面，照明等勞動條件遠非人際關系來得重要。霍桑試驗第1階段

----照明實驗實驗的第2階段是在繼電器裝置實驗室進行的，研究人員選出5名裝配工人和1名劃線工共6名女工，在單獨的房間從事裝配電器的工作。在實驗過程中逐步增加一些福利條件(縮短工作時間、延長休息時間、免費供應點心等)，實驗設計者原來設想，這些福利條件的改善會刺激工人積極性發揮，一旦撤銷這些措施，勞動生產率一定會下降。但奇怪的是突然取消這些福利條件，工人的勞動生產率不但沒有下降，反而繼續上升。霍桑試驗第2階段

----福利實驗霍桑試驗第2階段

----福利實驗

分析發現：依然是融洽的人際關系在發揮作用。

得出結論：在提高勞動生產率方面，人際關系的好壞比福利措施的改善顯得更加重要。霍桑試驗第3階段

----電話線圈裝配實驗在這個實驗中選擇14名男工在單獨的房間里從事繞線、焊接和檢驗工作，對這個班級實行特殊的個人計件工資制度。實行這套辦法旨在使工人在競爭中更加努力工作，以便得到更多的報酬。實驗從1931年11月到1932年5月，共觀察了半年多。但實驗結果發現，產量只保持在中等水平，每個工人的日產量幾乎都差不多，而且工人并不如實報告產量。霍桑試驗第3階段

----電話線圈裝配實驗深入調查研究表明，這是工人內部形成一個不成文的規則：

誰也不能干得太多，突出自己。誰也不能干得太少，影響班組成績。不準向當局告密，如有人違反這個規定，就要受到群體的懲罰。

工人的目的：為了維護班組內部的團結，維護群體中各個成員的利益，形成一種融洽的人際關系，使群體內的各個成員心情愉快地投入工作，可以放棄物質利益的誘惑。

說明：良好的人際關系比物質利益更加重要。霍桑試驗第3階段

----電話線圈裝配實驗霍桑試驗第4階段

----訪談實驗梅奧等人從1928年9月開始到1930年5月在霍桑廠進行了2年多的大規模的態度調查，談話達2萬人次以上。規定在談話過程中實驗者必須耐心傾聽意見、牢騷，并作詳細記錄，不作反駁和訓斥，而且對工人的情況要深表同情。這次談話實驗收到了意想不到的效果，工廠的產量大幅度提高。這是由于工人長期以來對工廠的各項管理制度和管理立法有許多不滿和意見，受到壓抑，無處發泄，形成了工人和管理者的對立情緒。通過談話，緩解了工人和管理者之間的矛盾沖突，管理者和被管理者之間形成了良好的融洽的人際關系。因此，工人心情舒暢，有主人感、使命感和責任感。霍桑試驗第4階段

----訪談實驗這說明良好的人際關系的重要性。

實驗證明：監工對工人士氣和勞動生產率起著決定性作用，非正式組織的情緒和協作，對于完成組織的目標也有很重要的影響。從此，梅奧發展了人際關系學說。霍桑試驗第4階段

----訪談實驗霍桑試驗簡評人際關系學說修正了古典管理理論的缺陷，開辟了管理理論研究的新領域，為現代行為科學奠定了基礎。發現了霍桑效應：由“受注意”所引起的效應。人才是企業發展的源動力。1.照明等對生產效率的影響微不足道。2.生產小組的行為規范：

不要干得太多否則就是“害人精”。不要干得太少否則就是“懶惰鬼”。不要告訴監工同伴的事否則就是“告密者”。不要試圖對別人保持距離或多管閑事。不要過分喧嘩、自以為是或熱心領導。3.原因：一怕定額提高，二怕失業，三要保護同伴。霍桑試驗的發現二.人際關系學說的內容工人是“社會人”，而不是單純追求金錢收入的“經濟人”。企業中除了正式組織之外，還存在著非正式組織。新型領導通過增加員工“滿意度”來提高“士氣”，從而達到提高效率的目的。勒溫實驗

通常人們喜歡用“我講你聽”的方式來傳授知識，貫徹領導意圖，或打通思想。

從形式上看，這樣做效率高，但從實際效果看卻并不如此。勒溫實驗

勒溫實驗：要說服美國婦女用動物內臟做菜，用哪種方法去說明更有效，他把婦女分成2組。

A組：用講演方式，請營養學、烹飪學專家講課，要求她們回去試做食用。

B組：用討論加實習方式，讓大家一起議論內臟的營養價值、烹調方法以及可能遇到的問題，最后由營養專家指導每人親自烹煮。被動參與A組采用講演方式B組采用討論加實習方式主動參與3％32％勒溫實驗兩組實驗的結果：

A組有3％的人回家采用了動物的內臟做菜。

B組有32％的人采用了動物的內臟做菜。勒溫實驗

可見“被動參與”和“主動參與”的效果不同。“滿堂灌”式的單純由領導布置任務的方式效果也不一定好，單純聽報告對思想的說服力有限。

管理科學根據一系列試驗，提出了讓職工“主動參與”（決策方案的討論和實施）的理論，并把它應用于企業管理，取得了很好的效果。勒溫實驗馬斯洛(AbrahamH.Maslow,1908-1970)，美國人。需要層次論是研究人的需要結構的理論。馬斯洛與需要層次論生理需要安全需要社交需要自尊需要自我實現需要需要層次理論（1）自我實現需要尊重需要社交(歸屬)需要安全需要生理需要需要層次滿足方式挑戰性項目,創新與創造機會,培訓重要項目,賞識,顯赫的辦公位置朋友,權貴,上級,顧客工作保證;醫療人壽保險;安全規則基本工資,工作機會,溫暖,飲水,工作餐需要層次理論（2）麥克雷戈：人性假設理論道格拉斯·麥克雷戈(DouglasMcGregor)，美國社會心理學家、行為科學家。

1957年麥格雷戈發表了《企業的人性面》一文，文中提出了著名的“X-Y理論”。圍繞“人的本性”來論述人類行為規律及其對管理的影響。

X-Y理論是兩種相對的人性假設。道格拉斯·麥格雷戈提出了有關人性的兩種截然不同的觀點：一種是消極的X理論，即人性本惡，另一種是基本上積極的Y理論，即人性本善。這一理論任何一位管理者都應當熟知并嫻熟運用。

X理論闡述了獨裁式的管理風格，而Y理論則闡述了民主式的管理風格。麥克雷戈：人性假設理論通過觀察管理者處理員工關系的方式，麥格雷戈發現，管理者關于人性的觀點是建立在一些假設基礎之上的，而管理者又根據這些假設來塑造他們自己對下屬的行為方式，基于這種思想，他提出了X理論----Y理論。麥克雷戈：人性假設理論雇員:

天生懶惰工作是為了生活回避責任沒有抱負尋求安全雇員:

天生勤奮自我約束勇于承擔責任具有創造能力有高層次的需求人性假設：X理論vs.Y理論管理方法:

胡蘿卜加大棒專制式管理管理方法:

尊重人把人當作組織最寶貴的資源民主式管理人性假設與管理方法課堂討論談談你對人性的認識和對人性假設理論的評價。

麥格雷戈認為：與X理論的假設相比，Y理論更實際有效，因此他建議讓員工參與決策，為員工提供富有挑戰性和責任感的工作，建立良好的群體關系，這都會極大地調動員工的工作積極性。麥克雷戈：人性假設理論在過去的數十年中，世界許多大公司企業都較為堅定地相信道格拉斯·麥格雷戈的Y理論，他們相信人是愿意負責、具有創造性和進取心的，每一位員工應當受到尊重和值得信任，并據此制定了大量的人才招聘、培訓、選拔和激勵制度和方案，結果在實踐中獲得了巨大的成功。麥克雷戈：人性假設理論總結：人性有善的一面，也有惡的一面，是復雜人。

Y理論有積極的一面，但并非對所有人都有效。應針對不同的人、不同工作性質采用不同的管理方法。管理思想任務容易測定的工廠任務不易測定的研究所X理論效率高(亞克龍工廠)效率低(卡美研究所)Y理論效率低(哈特福工廠)效率高(史托克頓研究所)美國的喬伊·洛爾施和約翰·莫爾斯在麥格雷戈的理論基礎上，通過對比實驗，提出了超Y理論。X理論和Y理論試驗結果表超Y理論超Y理論的內容（1）人的需要是多種多樣的，而且這些需要隨著人的發展和生活條件的變化而發生變化。每個人的需要都各不相同，需要的層次也因人而異。人在同一時間內有各種需要和動機，它們會發生相互作用并結合為統一整體，形成錯綜復雜的動機模式。超Y理論的內容（2）

例如：兩個人都想得到高額獎金，但他們的動機可能很不相同。一個可能是要改善家庭的生活條件，另一個可能把高額獎金看成是達到技術熟練的標志。人在組織中的工作和生活條件是不斷變化的，因此會不斷產生新的需要和動機。這就是說，在人生活的某一特定時期，動機模式的形式是內部需要與外界環境相互作用的結果。超Y理論的內容（3）一個人在不同單位或同一單位的不同部門工作，會產生不同的需要。

例如：一個人在工作單位可能形單影只，但在業余活動或非正式群體中卻可使交往的需要得以滿足。超Y理論的內容（4）由于人的需要不同，能力各異，對于不同的管理方式會有不同的反應。因此，沒有一套適合于任何時代、任何組織和任何個人的普遍行之有效的管理方法。超Y理論的內容（5）超Y理論的內容不同的人對管理方式的要求不同。工作性質、員工的素質也影響到管理理論的選擇，不同的情況應采取不同的管理方式。管理理論的是否有效，取決于管理的對象、環境和管理者自身的條件。

（權變理論）。§2-4現代管理理論

管理理論的叢林

現代管理理論的新思潮西方現代管理理論

管理過程學派

經驗管理學派

系統管理學派

決策管理學派

管理科學學派

權變管理學派管理理論的叢林管理過程學派又叫管理職能學派、經營管理學派。古典管理學派和行為科學學派之后歷史最久、影響最大的一個管理學派。

法約爾是該學派的開山鼻祖，代表人物是哈羅德·孔茨，他認為存在著“管理理論的叢林”，而過程方法能夠包含、綜合當今的各種管理理論。主要研究管理職能及其執行過程和原則。

5種管理職能形成一個完整的管理過程。管理過程學派

代表人物：德魯克(PeterF.Drucker)，斯隆(A.P.Sloan)等。主張通過分析經驗(案例)來研究管理問題，強調實用。以大公司的管理經驗為主要研究對象。通過成功或失敗的案例學習管理。經驗管理學派（案例學派）系統管理學派代表人物是卡斯特與羅森茨維奇。組織作為一個轉換系統，是由相互依存的眾多要素所組成。

局部最優不等于整體最優。

組織是一個開放系統，要重視環境因素。環境封閉系統系統與環境之間沒有交換系統是確定的開放系統系統與環境之間是相互作用的系統的結構是變化的系統不是確定的封閉系統vs.開放系統代表人物：赫伯特·西蒙，美國人，1978年諾貝爾獎金獲得者。管理就是決策。計劃、組織、領導、控制等管理職能都需要決策。以“滿意標準”代替傳統的“最優標準”。決策是復雜的過程，而不是“拍板”的一瞬間。決策可分為：程序化和非程序化決策。決策管理學派管理科學學派（數量學派）在研究和解決管理問題時，著重強調合理性，進行定量分析。把運籌學、統計學和電子計算機用于管理決策和提高組織效率。管理科學學派的出現標志著管理從定性階段走向定量階段。過分依賴物質技術而忽略人的作用。典型思路提出問題。建立數學模型。得出解決方案。對方案進行驗證。建立對解決方案的控制。把解決方案付諸實施。管理科學學派科學管理學派的繼續與發展。側重于管理中的定量技術與方法。提倡用邏輯步驟構造問題、收集信息、建立數學問題的解決方法并應用于實踐。要求管理者具備數學、統計學、工程學、經濟學和一般商業技能。主要方法：運籌學、排隊論、計劃評審術、博弈論、計算機模擬（仿真）。組織是由“經濟人”組成的追求經濟利益的系統，也是物質技術和決策網絡組成的系統。強調管理程序中的計劃與控制職能。減少管理活動中的經驗、直覺、主觀判斷或個人藝術成分。應用先進的計算工具。管理科學學派研究內容權變管理學派權變的意思就是權宜應變，隨機制宜。

核心觀點：認為不存在“普遍適用，一成不變，最好的”管理理論或方法。權變理論的核心是在變化的環境中靈活運用管理的理論和方法。不存在普遍適用的管理理論和方法。在大系統或大環境中考慮組織的發展。強調管理的適應性和靈活性，但否認絕對的“應變”。權變管理學派簡評點評管理是系統的，又是權變的，不斷地自我超越是管理的生命之源。課堂討論1.對同一組織，要保證目標的實現，你更傾向選擇那一派理論？2.為什么說----管理就是決策？3.管理需要規范，更需要靈活和實事求是，對嗎？案例分析LMT公司案例貝茨先生是LMT公司總裁，這個公司是一家規模很大的公司，生產的產品有飛輪、制動機、彈簧、無線電和其他為汽車制造公司配備的部件。這家公司還有一個分部，從事開發和制造宇航計劃的零部件，宇航計劃活動是由總經理桑德斯小姐擔任領導。案例分析桑德斯小姐的人事經理向她提出建議，為使這個分部中的各級主管人員得到發展，應該讓他們在心理學和人際關系方面進行學習并給予訓練。因為他認為管理工作歸根到底是“人”的問題，而要人們能成為有效的主管人員的惟一方法，就是完全理解他們自己，并且理解同他們在一起工作的主管人員和職工。LMT公司案例案例分析桑德斯小姐為這種思想所感動，她告訴這位人事經理，同意他的計劃并要他立即執行。這位人事經理于是盡力而認真地貫徹執行。幾年以后，這個分部從最高層到基層的全部工作人員，都通過了一系列課程的學習和訓練，理解了自己和別人，也理解了人際關系的所有方面。LMT公司案例案例分析LMT公司案例然而，桑德斯小姐發現，縱然清楚地表明人們之間有了更好的了解，但這個分部的管理質量并沒有因此而有所改進，公司的其他部門的成績要比宇航分部好得多。貝茨總裁對此也很注意，并且要求桑德斯小姐解釋，她的部門是怎樣培訓主管人員的。貝茨先生在聽完該計劃的內容后說：“我懷疑，你們是否走在正確的軌道上？”答案1.你認為這個宇航分部的訓練方法是否抓住了管理學實質？

答案：沒有。他們采用了行為科學管理理論，但該理論過于強調人的重要性，對組織目標有所忽視，因而在實踐中常造成效率不高。LMT公司案例答案2.如果你是貝茨先生，你是否將會向桑德斯小姐建議應該做什么？

答案：讓管理人員系統學習各流派的管理理論，既認識到人的重要性，也認識到嚴格監督與控制的重要性，應該針對不同情況采用不同的管理方法。LMT公司案例§2-5管理理論新發展現代管理理論的新思潮

戰略管理

企業文化

“學習型組織”理論

企業再造理論戰略管理企業戰略于20世紀60年代出現在美國，70年代是其盛行時期，80年代后企業戰略得到進一步的完善，企業管理進入戰略管理時期。現代環境下，市場競爭就是企業戰略的競爭，企業戰略是決定一些企業能否取得最終成功的重要因素。邁克爾·波特與《競爭戰略》的五力模型波特的3個普遍性競爭策略成本領先戰略（overallcostleadership）差別化戰略（differentiation）目標集聚戰略（focus）:（集中一點戰略）一.企業文化企業文化研究的興起源于日本經濟的崛起對美國所造成的沖擊，二戰以后，日本經濟在短短30年時間里迅速崛起，成為世界第2大經濟強國，使西方發達國家為之震驚。

1979年美國的沃爾格發表了《日本名列第1》一書，開創了企業文化研究的先河。進入20世紀80年代，美國理論界接連出版了：

《Z理論——美國企業界如何迎接日本的挑戰》《日本企業管理藝術》《企業文化——企業生存的習俗和禮儀》《追求卓越——美國最成功公司的管理經驗》

這4本著作以其嶄新的思想、獨到的見解、精辟的論述和豐富的例證，構成了一個理論體系，標志著企業文化理論的誕生。若以大象為主題寫作文，德國、法國和俄羅斯人會分別寫大象的什么？德國人寫《大象的思維》。法國人寫《大象的愛情》。俄羅斯人寫《俄羅斯大象是世界上最偉大的大象》。為什么？文化的差異腦筋急轉彎1.企業文化的含義企業文化是指一定歷史條件下，企業在生產經營和管理活動中所創造的具有本企業特色的精神財富及其物質形態。2.企業文化的構成

構成：精神文化、制度文化和物質文化3部分。（包括文化觀念、價值觀念、企業精神、道德規范、行為準則、歷史傳統、企業制度、企業內外部環境、企業產品、企業形象等。）其中體現企業價值觀的企業精神和經營理念是企業文化的核心內容。①物質文化層

又叫表層文化，這是指由企業職工創造的產品和各種物質設施等所構成的實物文化，即能夠看得見摸得著的文化形態。包括：企業產品的結構和外表款式、職工勞動環境和員工娛樂休息環境，職工的文化設施以及廠容廠貌等。②制度文化層也稱中層文化，是企業員工行為方式及企業各種規范、管理條例的總和。包括：各種規章制度、行為規范、傳統習慣、領導風格、職工修養、人際關系等。③精神文化層也稱深層文化，它是企業文化的核心內容，指企業的生產經營活動過程中形成的獨具本企業特征的意識形態和文化觀念。包括：企業精神、企業道德、價值觀念、企業日標和行為準則等。

物質文化

制度文化精神文化

精神文化層決定了制度文化層和物質文化層。

制度文化層是精神文化層與物質文化層的中介。

物質文化層和制度文化層是精神文化層的體現。

企業文化是組織成員共同的或共享的價值觀體系核心物質載體中介3.企業文化的功能凝聚功能。導向功能。約束功能。激勵功能。輻射功能。協調功能。4.企業文化的作用對外可以促進社會形象的樹立，產生品牌效應，拓展市場和增加產品附加值。對內形成強大的凝聚力，起到學習、維系和激勵的機能，引導、協調并約束員工行為，實現員工個人目標與組織整體目標的一致，促進組織和個人共同成長。進入20世紀以來，隨著經濟的發展和信息技術的推廣，越來越多的企業跨出國門投入到世界市場的競爭中去。跨國經營的企業占全世界企業總數的60%，控制著全球總產值的40%，國際貿易的50%-60%，國際技術貿易的60%-70%，研究與開發費用的80%-90%，以及國際投資的90%。跨文化管理是新世紀各國企業的主導管理模式。跨文化管理的含義

含義：指與企業有關的不同文化群體，在交互作用過程中出現文化矛盾和沖突時，如何有效地解決這種矛盾，達到文化的理解、溝通、協調、融合，從而高效地事項企業管理。

特點：多元化、綜合化、動態化。企業如何進行跨文化管理企業必須重塑自己的價值觀。企業必須善于學習，大膽引進世界上先進適用的管理思想和管理方法。再造企業管理模式，形成跨文化管理模式。重塑員工的人格結構，使員工盡快成為合格的跨文化管理模式的實施主體。二.“學習型組織”理論“學習型組織”理論是美國麻省理工學院教授彼得·圣吉在其著作《第5項修煉----學習型組織的藝術與實務》中提出來的。該理論的提出，受到了全世界管理學界的高度重視，許多現代化大企業，乃至其他組織，包括城市，紛紛采用這一理論，努力建成“學習型企業”、“學習型城市“等。理論產生的背景基本思想未來真正出色的企業，將是能夠設法使各階層人員全心投入，并有能力不斷學習的組織。這種組織由一些學習團隊組成，有崇高而正確的核心價值、信心和使命，具有強韌的生命力與實現共同目標的動力，不斷創新，持續蛻變，從而，保持長久的競爭優勢。③改善心智模式ImprovingMentalModes②超越自我PersonalMastery⑤團隊學習TeamLearning④建立共同愿景BuildingSharedVision①系統思考SystemThinking1.“學習型組織”的5項修煉2.構建“學習型組織”的基本方法培養領導者的學習行為。從整體出發配置組織的職權。建立有利于團隊學習的激勵約束機制。組織結構柔性化。材料學習從總裁推薦文章看學習型組織的構建得利斯集團總裁鄭和平酷愛讀書，每次看到精彩的文章，總要推薦給員工。一次，某雜志“名牌列傳”專欄刊載的一篇文章《“同仁”最是真》引起他的共鳴，鄭總一連在15處文字下劃了著重號。這些內容集中反映在：做精品要嚴格規范，精益求精；做事要兢兢業業，埋頭苦干；做人要認認真真實實在在……材料學習

鄭總認為同仁堂造藥，得利斯食品都是吃的東西，是關系到人的身體健康的東西，兩者具有很多的相似之處。鄭總對這篇文章不僅自己閱讀研究，而且向全體員工推薦，他希望這篇文章對全體