解決中青旅現實困境的思路中青旅的悖論綜上所述，中青旅在戰略、營銷和管理等三個層面面臨著現實的困境，每一個層面的問題都難以在短期內解決，三個層面問題的疊加，使得解決更難。只有找到辦法，同時打通這三個層面，解決戰略、營銷和管理問題，才能使中青旅擺脫目前面臨的困境。問題是：一，時間有限；二，中青旅現行的組織架構在短期內不宜做太大調整；三，缺乏信息處理能力。結果前后臺的管理失效，使得規模越大，越失效。如果規模不是建立在效益基礎上，不是建立在整體信息平臺的基礎上，規模的擴大意味著隱患的擴大。大網絡夢想之路將被現實和習性堵死。解決問題的出發點只有在內部尋找機會，發展增量，無論是從抓終端客戶資源入手，還是通過控制采購成本從而形成增量，等諸方式，力圖在短期內見利見效，從而帶動管理的升級，營銷網絡的建設，信息平臺的建設，以及戰略性的資金投向。切入點的選擇必須具有帶動全局改善的戰略意義。一定要著眼于未來大網絡的發展，著眼于整個系統的發育。后臺能力是支撐大組織的關鍵，必須打通前后臺，提高前后臺的能力。依賴小利益主體的裂變是沒有前景的。近期中青旅最有可能的增量源泉入境市場雖然是青旅的傳統強項，但是增長潛力有限，且由于國外大型旅行社對中國市場的逐步滲透，使得國內旅行社的利潤空間逐步縮小。國內公民市場卻呈現出方興未艾的增長勢頭，無論是國內游還是出境游，都呈現快速增長趨勢（見附表一）。因此，中青旅尋求增量的機會在于中國公民市場。公民部的運作現狀（１）2001年3月，中青旅將中國公民部和出境部合并，成立公民部。在此之前，中青旅也曾經在原來的中國公民部和出境部都進行過組織調整，按流程劃分部門，但是效果不理想。公民部現由八個職能和業務處組成，分別是：綜合處、管理處、日韓處、東南亞處、澳新處、會展處、國內處、接待處和財務。管理處：產品管理，價格管理，廣告宣傳，合同管理，行政管理的和質量管理綜合處：會展處：商務團體、獎勵旅游和非開放目的地地區的旅游。國內處、日韓處、東南亞處、澳新處：搜集市場信息，產品開發，銷售支持，產品操作，質量保證，建客戶檔案接待處：市場調研，北京地區產品開發，開發進京客源市場，接待進京客戶，采購，建立客戶檔案，質量保障。公民部的運作現狀（２）各業務處內部人員一般分為幾大塊：與連鎖店的對接、簽證、銷售支持、采購、協調等，除銷售功能有所減弱外，其他功能依然保留。各業務處內部分工經過磨合，較為明確。但是處與處之間沒有聯系，部門與部門之間在銜接上存在模糊區域，造成各業務處并未按照原來的初衷成為真正意義上的后臺，而是完成了旅游業務的整個流程。某些業務處有好的做法，但僅僅是個人或本部門的成果，并未通過組織的努力，推廣好的模式，實現資源共享。會展處定位模糊，銷售功能弱化，仍沿襲一條龍的做法，背離了原來的構想。各業務處主要考核指標為人數、經營收入和利潤。職能處由于時間短，尚未發揮作用。會展處現狀（1）處長楊恒弘本人簡要介紹：蔫蔫地，整個訪談過程中，始終趴在桌子上，用手支撐的下巴，不時變動姿勢，從左手換到右手。會展處成立才一個月2000年3月中國公民部銷售處成立，2000年9月改為商務會展處，今年３月份，由國內商務會展處和出境部的商務處合并而成會展處?，F有人員12人2個副處長，1個副處長張銳帶2人負責與連鎖店的對接，做連鎖店的后臺；１個副處長董杰帶４人負責國內市場包括展會策劃和旅游安排等；楊本人帶５人以國際業務為主。主要業務中國公民赴未開放國家和地區的旅游，大客戶以及特殊團體。l

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會展處現狀（2）不是很明確本處的功能是以做連鎖店的后臺為主，還是做大客戶或未開放地的業務。商務團和旅游觀光團不同在選擇地接社時也不同，商務團的附加值較大。而連鎖店一般是以地域將客戶發給各業務處，沒有按商務和非商務進行區分，可能會因此喪失部分利潤。簽證是瓶頸業務處各處獨立解決（過去有簽證處）。因此，會展處必須得到各業務處的支持。但是，由于各業務處本身有大量業務，且業務處以利潤為主要考核指標，優先考慮的是自己的指標，對會展處的要求也就表現的不積極，責任也不明確。會展處現狀（3）處長的思路1）首先以北京及周邊地區為主，開展業務，主要進行大客戶的會議安排2）大型活動的策劃和操作，如類似申奧活動。3）把重點放在未開放地區未開放地區的特點：客戶主要集中于商務和公務：外企公司邀請客戶出訪,部委、協會、機關團體的公務出訪，展會，公司獎勵旅游。僅諾基亞每年有200-300人次的出訪，700-800萬元的營業收入。非旅游團體，要求特殊。利潤高。2000年僅此一項，利潤占整個公民部的1/4-1/3。東南亞處的經驗（１）東南亞處處長馮濤初步印象:非常用心地去做自己的事兒，肯動腦子，下功夫培育市場。人很爽快、務實，沒有太多的客套。中青旅公民部在天津市場占了60%的份額在天津當地選擇一家綜合實力較好的旅行社，幫助它做大。具體做法是幫助宣傳、策劃；根據天津市場的特點，在價格上給與優惠，使其具有競爭力。與天津青旅已經進行了4年有規模的合作，在合作的第一年，市場份額就增長迅速，并一直保持到現在。遼寧的市場份額也很大具體做法是，結合國中青三家地方旅行社，幫助他們與航空公司他價格，設計航線，甚至拉航空公司進來，一起合作，三家旅行社定期包機位，使其在當地有別于其他旅行社。1個半月做了1700多人。東南亞處的經驗（２）本部門13個人分工為：2人負責簽證；3人負責直客市場，即做連鎖店的后臺支持；1人負責設計產品；3人負責同業團體；1人負責港澳；1人負責游輪。旅游批發是可以做大的必須解決同行欠款回收問題；地區航線的沖擊問題。流程問題要及早解決

流程必須強化。

現在業務量不大，問題暴露得還不明顯，但是隱患，如果業務量突然增大，就很危險。公民部成為切入點的條件和必然性增量的來源相對完整的內部運作職能部門和業務部門的綜合體矛盾的焦點和難點——改革的前沿連接連鎖與在線的必由之路對系統的意義如何帶動戰略\營銷\管理的全面啟動從對公民部－最有可能實現增量的部門－的分析入手，可以重新明確中青旅在旅游行業中的戰略定位，是做旅游批發商，還是零售商，還是批零兼營？還是？一旦定位，就可以清楚地知道下一步的資金投向，階段性的戰略目標，以及對目標的層層分解，部門的階段性分目標。一旦明確目標，就可以知道公民部在進行改革試點過程中，到底要做那些方面的改進，要解決的關鍵環節和要點，并鍥而不舍地找到解決辦法。大處著眼小處著手明確戰略定位抓客戶資源抓基礎管理在管理網絡的基礎上建設信息網絡戰略定位抓客戶資源直接見效于經營收入帶動客戶數據庫的建設和維護帶動銷售模式的改進帶動服務質量的提升抓基礎管理公民部旅游市場最有可能發育出一個完整的網絡。還可以納入連鎖店模式，確立連鎖店的信息采集和處理功能，在連鎖的平臺上建立模本，幫助其他的控股旅行社發育網絡，在短期內見利見效。這肯定是一個復雜的管理過程。但這樣做，一是有助于整體信息平臺的建立，二是有助于支持整個系統（前臺和后臺）的發育，三是有助于明確未來一個時期的投資方向，應在于整個資源的整合上，而非境外或其他行業。出境游今年一季度較去年同期各項指標均實現了翻番，特別是自聯團客源國內游明顯在中青旅的業務架構中處于弱勢，國內游較去年同期在接待人數和營業額上有所增長，分別增長了44.91%，和18.65%，說明成本費用居高，市場定價過低，由于客源等原因，國內游的競爭還主要表現在價格競爭上，使得毛利過低：5-6%，稍有意外就出現虧損。一月份尤為突出：接待人數增長202.25%，營業額僅增長了9.37%。（統計數字，公民部的毛利率2.68%，去年6.25%）附表一：青旅股份旅游總部2001年1月各業務部門經濟指標完成情況對比表部門人數營業額(萬元)利潤(萬元)本期去年同期增長(%)本期去年同期增長(%)經營利潤效益工資部門利潤去年同期增長(%)日本部33461594109.91440.26230.4791.0356.5056.518.61303.60美加部15946245.6531.0421.5144.303.6803.681.41160.99歐一部91254-64.1720.3451.54-60.54-10.040-10.046.39-257.12歐二部23917338.1563.9537.4570.764.704.72.8863.19歐亞部1260-49.030-6.1506.15-0.25-亞大部110381635.17172.16143.0120.3814.85014.854.81208.73小計5064288375.65776.78483.9860.5075.84075.8433.85124.05出境部3815989285.742859.22485.05489.47342.40342.427.061165.34公民部30891022202.25321.42293.899.370.5900.598.97-93.42合計119681196