變“考評績效”為“創(chuàng)造績效”G4Present1.案例簡述2.理論分析3.案例分析4.解決方案目錄案例簡述案例背景：1.員工薪酬在變革之前，完全由人力資源部門考核決定2.為完善公司制度，避免忽略積極因素，公司醞釀“提薪制度”3.但是幾個(gè)月過去了，沒有效果，原因是員工多有顧慮4.為了推進(jìn)深化薪資制度改革，人力資源部進(jìn)行創(chuàng)新5.創(chuàng)新結(jié)果是新的績效考核制度6.新業(yè)績考核制度率先在研發(fā)中心設(shè)計(jì)部試點(diǎn)，實(shí)施一個(gè)季度，獲得很大成功7.基于該成功，新業(yè)績考核制度向全公司推廣，同樣獲得巨大成功8.TT公司全面總結(jié)整合新業(yè)績考核制度，準(zhǔn)備向代理合作伙伴推廣9.但是，成功的光輝下也掩映著危機(jī)TT公司提供互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的全流程服務(wù)的技術(shù)型公司迅速由小型民營公司成長為國際化公司1.案例簡述2.理論分析3.案例分析4.解決方案目錄1.2.3.4.區(qū)別戰(zhàn)略最低成本戰(zhàn)略客戶中心戰(zhàn)略……

公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營管理目標(biāo)計(jì)劃績效考核績效監(jiān)控考核結(jié)果應(yīng)用……績效管理體系目標(biāo)設(shè)計(jì)過程指導(dǎo)考評反饋激勵(lì)發(fā)展……績效管理流程X理論與Y理論超Y理論社會(huì)人假設(shè)……戰(zhàn)略人力資源理論——整體思路理論——公司戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略商業(yè)反饋人力資源方面的配合薪酬制度區(qū)別戰(zhàn)略：提高產(chǎn)品的復(fù)雜性，縮短產(chǎn)品生命周期a.產(chǎn)品的領(lǐng)導(dǎo)地位b.轉(zhuǎn)向大眾化生產(chǎn)和創(chuàng)新c.周期靈敏、有冒險(xiǎn)精神、富創(chuàng)新意識的人a．獎(jiǎng)勵(lì)對產(chǎn)品創(chuàng)新和生產(chǎn)過程的改革b．薪酬以市場為基礎(chǔ)c．靈活的工作描述最低成本：注重效率a.操作精確b.尋求節(jié)省成本少用人多辦事a．重視競爭對手的勞動(dòng)成本b．提高可變工資c．重視生產(chǎn)力d．重視系統(tǒng)控制和工作分工關(guān)注顧客：提高顧客期望a.密切與顧客的關(guān)系b.售后服務(wù)c.對市場反應(yīng)迅速取悅顧客，超過顧客期望a．以顧客滿意為基礎(chǔ)的激勵(lì)工資b．以與顧客的交往為依據(jù)評價(jià)工作和技能各種人性的基本假設(shè)理論——戰(zhàn)略人力資源系統(tǒng)理論——績效管理體系考核結(jié)果應(yīng)用戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營管理目標(biāo)與計(jì)劃績效監(jiān)控績效考核理論——構(gòu)建績效體系的前提明確的價(jià)值觀體系清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃合理的組織結(jié)構(gòu)完善的人力資源體系(任職資格、薪酬福利、晉升發(fā)展、培訓(xùn)制度)足夠的領(lǐng)導(dǎo)力理論——績效管理流程目標(biāo)設(shè)計(jì)結(jié)果目標(biāo)工作行為考評反饋結(jié)果考核行為評價(jià)績效面談激勵(lì)發(fā)展薪酬調(diào)整培訓(xùn)晉升過程指導(dǎo)激勵(lì)反饋輔導(dǎo)組織目標(biāo)分解工作單元職責(zé)評估結(jié)果應(yīng)用員工發(fā)展計(jì)劃、培訓(xùn)、薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放、人事變動(dòng)績效期間績效計(jì)劃活動(dòng)：與員工一起確定績效目標(biāo)，發(fā)展目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃時(shí)間：新績效期間的開始績效實(shí)施與管理活動(dòng)：觀察、記錄和總結(jié)績效；提供反饋；就問題、與員工探討，提供指導(dǎo)、建議時(shí)間：整個(gè)績效期間績效評估活動(dòng)：評價(jià)員工的績效時(shí)間：績效期間結(jié)束時(shí)績效反饋面談活動(dòng)：主管人員就評估的結(jié)果與員工討論時(shí)間：績效期間結(jié)束時(shí)績效改進(jìn)活動(dòng)：與員工共同分析績效差的原因，制定績效改進(jìn)計(jì)劃時(shí)間：績效期間結(jié)束時(shí)理論——績效管理流程理論——績效管理設(shè)計(jì)原則與組織發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)形成整合的系統(tǒng)體現(xiàn)企業(yè)成功的關(guān)鍵要點(diǎn)工作目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)一致自上而下，達(dá)成一致及時(shí)反饋原則SMAT原則：具體性、可衡量、可實(shí)現(xiàn)、現(xiàn)實(shí)的、有時(shí)限的理論——績效考核方法績效考核常用方法：平衡計(jì)分卡(BSC)、關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)、

360°考核法考核方法優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)平衡計(jì)分卡(BSC)服財(cái)務(wù)評估方法的短期行為

使整個(gè)組織行動(dòng)一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)

能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標(biāo)和行動(dòng)

有助于各級員工對組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解

利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長和核心能力的培養(yǎng)

實(shí)現(xiàn)組織長遠(yuǎn)發(fā)展

通過實(shí)施BSC，提高組織整體管理水平實(shí)施難度大

指標(biāo)體系的建立較困難

指標(biāo)數(shù)量過多

各指標(biāo)權(quán)重的分配比較困難

實(shí)施成本大關(guān)鍵績效指標(biāo)

(KPI)目標(biāo)明確，有利于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

提出了客戶價(jià)值理念

有利于組織利益與個(gè)人利益達(dá)成一致KPI指標(biāo)比較難界定

KPI會(huì)使考核者誤入機(jī)械的考核方式

KPI并不是針對所有崗位都適用360°考核法打破了由上級考核下屬的傳統(tǒng)考核制度，可以避免傳統(tǒng)考核中考核者極容易發(fā)生的“光環(huán)效應(yīng)”、“居中趨勢”、“偏緊或偏松”、“個(gè)人偏見”和“考核盲點(diǎn)”等現(xiàn)象

管理層獲得的信息更準(zhǔn)確

可以反映出不同考核者對于同一被考核者不同的看法

防止被考核者急功近利的行為（如僅僅致力于與薪金密切相關(guān)的業(yè)績指標(biāo)）

較為全面的反饋信息有助于被考核者多方面能力的提升考核成本高。當(dāng)一個(gè)人要對多個(gè)同伴進(jìn)行考核時(shí)，時(shí)間耗費(fèi)多，由多人來共同考核所導(dǎo)致的成本上升可能會(huì)超過考核所帶來的價(jià)值

成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑。某些員工不正視上司及同事的批評與建議，將工作上的問題上升為個(gè)人情緒，利用考核機(jī)會(huì)“公報(bào)私仇”

考核培訓(xùn)工作難度大。組織要對所有的員工進(jìn)行考核制度的培訓(xùn)，因?yàn)樗械膯T工既是考核者又是被考核者理論——績效設(shè)計(jì)理論——績效考評的效能績效考評的效能考核評價(jià)“行為評價(jià)”重點(diǎn)看過程，評價(jià)工作過程中人的行為表現(xiàn)、工作能力。主要與員工的培養(yǎng)、晉升、使用掛鉤。

“業(yè)績考核”重點(diǎn)看結(jié)果，即檢查職工是否完成工作目標(biāo)。考核結(jié)果主要與工薪、獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤。理論——績效考核結(jié)果應(yīng)用1.案例簡述2.理論分析3.案例分析4.解決方案目錄1.2.3.4.員工薪酬變動(dòng)完全靠人力資源部門考核決定。存在的問題出臺“提薪制度”獲得員工高度評價(jià)，但效果并不理想薪酬制度改革員工有“顧慮”相信公司會(huì)看到自己的努力原因分析將人力資源部從“績效考評”的角色轉(zhuǎn)變?yōu)椤翱冃?chuàng)造者”取得重大成功準(zhǔn)備推廣戰(zhàn)略性變革出臺案例分析——現(xiàn)狀分析案例分析——成功的原因部門工作編號姓名基本工資出勤獎(jiǎng)扣公積金所得稅……設(shè)計(jì)部B009BEN.L1AbcD……舊工資表模式新“績效綜合表”模式包含以下內(nèi)容：1、工資條2、績效評價(jià)3、本考核期的表現(xiàn)鑒定4、考勤通報(bào)5、公司政策評述或提示6、批評建議及意見7、接受反饋的提示8、鼓勵(lì)與肯定案例分析——成功的原因成功的原因：有效整合了公司績效考評系統(tǒng)，成為引導(dǎo)員工職業(yè)生涯的有效手段，成為提拔、培養(yǎng)員工的科學(xué)工具。傳統(tǒng)的人事管理轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略人力資源管理：對于人性的基本假設(shè)Y理論，超Y理論等。1、績效體系樹立了公平選拔的民主文化和因材施用的績效文化，避免了選拔中的隨意性和不公平對績效管理的深刻理解：從“考評績效”變?yōu)椤皠?chuàng)造績效”形成了整合的績效考評系統(tǒng)2、目標(biāo)設(shè)計(jì)員工工作目標(biāo)與個(gè)人發(fā)展目標(biāo)達(dá)成一致：“春耕計(jì)劃”——“如何做”；“秋收藍(lán)圖”——“提薪、晉升”人力資源部能夠及時(shí)給予員工反饋

遵循SMART原則案例分析——成功的原因4、考核反饋準(zhǔn)備：人力資源部準(zhǔn)備的“績效綜合表”，員工領(lǐng)取提薪考核表，并遞交績效改進(jìn)計(jì)劃面談：人力資源經(jīng)理與員工面對面溝通，制定改進(jìn)計(jì)劃，接受申訴考核和評價(jià)：工作進(jìn)展回顧，結(jié)果和行為評價(jià)5、激勵(lì)發(fā)展業(yè)績提升職位晉升薪酬調(diào)整3、過程指導(dǎo)有明確的績效標(biāo)準(zhǔn)公平的工作進(jìn)展回顧及時(shí)的反饋和激勵(lì)案例分析——存在的問題一、目標(biāo)設(shè)計(jì)：1.員工目標(biāo)與部門目標(biāo)缺少一致性2.除了考勤外，對行為目標(biāo)沒有制定二、過程指導(dǎo)：1.績效管理的主導(dǎo)應(yīng)該是各職能部門，人力資源部起的作用應(yīng)該主要是組織、監(jiān)督、宣傳和培訓(xùn)2.職能部門對本部門員工工作過程缺少指導(dǎo)三、反饋過程反饋僅以工作目標(biāo)為主，缺少其他反饋比如客戶的反饋，工作的態(tài)度，同事的評價(jià)四、激勵(lì)發(fā)展激勵(lì)僅以升職以加薪為主，缺少對能力的培訓(xùn)和指導(dǎo)缺陷和爭議部門主管地位受到削弱；沒能自上而下達(dá)成一致即使副總對員工的加薪也只有動(dòng)議權(quán)，而沒有決定權(quán)；制定目標(biāo)時(shí)無部門領(lǐng)導(dǎo)參與，可能導(dǎo)致個(gè)人目標(biāo)與部門目標(biāo)的不一致短期效應(yīng)利益驅(qū)動(dòng)機(jī)制作用明顯，部分員工可能追求短期績效，急功近利。管理模式和績效考評機(jī)制要求嚴(yán)格，人力資源部工作量龐大必須以公司有健全、科學(xué)的管理模式和人力資源體系為前提，一方面缺乏就難以運(yùn)作。123案例分析——缺陷和爭議1.案例簡述2.理論分析3.案例分析4.解決方案目錄解決方法：建立并完善一整套管理體制和績效考核機(jī)制，各部門密切配合1.

設(shè)計(jì)考評體系，制定考評計(jì)劃考核誰？為何考核？考核什么(標(biāo)準(zhǔn))？誰來考核？怎樣考核？何時(shí)考核？2.建立考評共識（HR部、職能部門、被考核人）3.

對考核人進(jìn)行必要的培訓(xùn)準(zhǔn)備1.

自我、上級、同事、下屬等考核評定2.績效考評的信度與效度（精確與否）3.

反饋、面談HRP、培訓(xùn)、激勵(lì)、工資獎(jiǎng)勵(lì)等實(shí)施應(yīng)用解決方案該公司的主要問題在于：職能部門領(lǐng)導(dǎo)缺少監(jiān)管的權(quán)力解決方案2、目標(biāo)設(shè)計(jì)①要多方參與，不僅有人力資源部門和員工本人，員工所在部門主管必須參與，保證公司目標(biāo)、部門目標(biāo)和員工個(gè)人目標(biāo)的一致性②績效指標(biāo)應(yīng)基于趨勢而不僅僅是短期行為①對于員工的工作績效做到由部門隨時(shí)監(jiān)控，而非到考核期結(jié)束時(shí)“秋后算賬”②在明確員工績效改進(jìn)方案后，不僅要激勵(lì)和及時(shí)反饋，還要給員工提供必要的輔導(dǎo)和培訓(xùn)，不能放任自流3、過程指導(dǎo)解決方案4、考核反饋十大原則積極結(jié)束適時(shí)中止優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)要并重說清目的建立信任認(rèn)真傾聽鼓勵(lì)下屬說話集中在績