NBHN管理模式診斷(zhěnduàn)報告ZL管理(guǎnlǐ)咨詢公司2001年11月機密精品資料ALLPKU_NHN-2001-11-92重要(zhòngyào)說明本報告為中期匯報，所有意見(yìjiàn)均非最終結論。精品資料ALLPKU_NHN-2001-11-93導讀(dǎodú)項目小結(xiǎojié)戰略分析組織結構分析營銷管理分析采購管理分析運作管理分析財務管理分析人力資源管理分析企業文化分析下階段計劃精品資料ALLPKU_NHN-2001-11-94項目(xiàngmù)進程第二周15/10-21/10NB29/10-04/11NB第五(dìwǔ)周05/11-08/11訪談分析階段面訪：40人（公司內部34人，供應商5家，國家有關經濟部門1人）撰寫報告階段匯報第三周22/10-28/10北京NBNB09/11員工訪談，高層訪談，資料分析問卷調查，工作分析，供應商訪談，集中討論，資料補充撰寫建議報告初稿，專家討論修改報告中期匯報第四周第二期末第一周初步內部資料收集，資料分析NB09/10-14/10精品資料ALLPKU_NHN-2001-11-95導讀(dǎodú)項目小結戰略分析組織結構分析營銷管理分析采購管理分析運作管理分析財務管理分析人力(rénlì)資源管理分析企業文化分析下階段計劃精品資料ALLPKU_NHN-2001-11-96戰略(zhànlüè)分析NBHN在外貿行業的競爭環境下，進行了戰略調整，并取得了一定的成效，也遇到一定的困難。NBHN在戰略調整中，缺乏明確的戰略規劃，導致對戰略方向(fāngxiàng)的不明確。在不明確的戰略指導下，NBHN的戰略實施效果不明顯，并導致管理中的問題。精品資料ALLPKU_NHN-2001-11-97企業的管理活動(huódòng)是圍繞戰略進行的，戰略的關鍵在于企業如何在價值創造的過程中形成自己的核心能力戰略(zhànlüè)組織結構運行體系人員確定企業遠景確定企業目標在內外部環境下，為實現目標確定競爭策略根據實現戰略所需職能進行機構設置根據職能實現界定組織之間的關系保障組織結構運行，制定：業務運作制度財務內控制度決策制度任務分解到個人根據任務目標要求進行人員配置控制目標完成過程與結果控制、調整精品資料ALLPKU_NHN-2001-11-98整個產業價值鏈中，眾多(zhòngduō)廠商在不同增值環節創造價值，同時獲得利潤，NBHN長期以來以外貿為主研發(yánfā)采購制造物流國際貿易國內貿易批發零售新產品開發部門采購部門制造部物流部門營銷部門進口商批發商零售商設計中心如設計院、設計公司等采購集團如采購聯盟、專業采購公司等加工中心專業倉庫運輸公司外貿公司質檢質檢部專業檢驗中心價值增值過程一體化企業專業公司售后服務售后服務部門特約維修商批發商批發商精品資料ALLPKU_NHN-2001-11-99伴隨外部環境的變化(biànhuà)，外貿公司選擇向價值鏈橫向和縱向整合外貿行業代理差價日趨下降業務競爭日漸激烈(jīliè)人員流失行業借鑒：中技進出口公司：縱向整合，投資入股生產廠家、建筑公司等江蘇海企：自行投資工廠NB聯合公司：橫向整合，專做代理進出口權進一步放開國家改革開放力度擴大對外交流渠道日益增多國內經濟向外向型轉化即將加入WTO精品資料ALLPKU_NHN-2001-11-910NBHN在環境變化中基于對利潤的追求和資源的控制，采取(cǎiqǔ)品牌戰略，在價值鏈上進行了縱向延伸研發(yánfā)采購制造物流國際貿易國內貿易批發零售質檢售后服務研發采購制造物流對外貿易進口貿易批發零售質檢售后服務精品資料ALLPKU_NHN-2001-11-911在價值鏈延伸的同時，NBHN的服務對象實質(shízhì)上由供應商與國外進口商轉向終端用戶供應商生產(shēngchǎn)什么？國外進口商賣什么？用戶能買到什么？供應商能生產什么？國外進口商能不能賣？HN提供什么？用戶想買什么？NBHN能否撮合？精品資料ALLPKU_NHN-2001-11-912NBHN通過做品牌實現價值增值，取得了一定(yīdìng)的成果，品牌產品銷售額增長較快單位(dānwèi)：萬美元精品資料ALLPKU_NHN-2001-11-913在此過程中，隨著品牌資源的定向投入，HN也由綜合(zōnghé)外貿公司向專業化公司過渡產品類別1995為例出口額2001年電動工具、打火機、注塑機、五金(wǔjīn)水泵、工具、文具各類產品出口額變化大，不穩定水泵出口額穩步上升精品資料ALLPKU_NHN-2001-11-914市場中強勢(qiánɡshì)廠商NBHN在一定程度(chéngdù)上也隨之提高了利潤控制能力成本=價格-利潤=價格+利潤=價格-利潤成本成本市場中弱勢廠商市場中競爭廠商廠商可調節因素廠商受控因素HN換匯成本的價格制定標準只是在做與不做中權衡，受制于外商與供應商，自身缺乏對利潤的控制能力，只能通過對交易的選擇來影響利潤。在競爭日趨激烈的市場中，可選擇的余地將越來越少，最后將被迫降低利潤要求，從而使企業的盈利能力受到影響。做品牌使HN在部分地區具備一定程度的價格影響能力，從而控制利潤水平。企業由于某種優勢擁有市場價格控制能力，通過調整價格或控制成本兩種方式來實現利潤，也可以選擇超額利潤或樹立高進入壁壘保持競爭優勢，一般為市場壟斷企業或技術壟斷企業，如八十年代國企、英特爾、微軟等，價格受市場的制約，廠商可以通過控制成本來保證股東的利潤實現。西方企業通常的價格模型企業在市場中處于弱勢，價格受市場制約，本身無優勢，產品成本受供應商或自身成本費用制約無法控制，利潤的實現完全依賴市場價格與產品成本的差值，自身無力控制利潤，利潤一般小于行業平均利潤甚至虧損。一般為供大于求市場中無競爭優勢廠商，如家電業中科龍、華菱冰箱等國有企業精品資料ALLPKU_NHN-2001-11-915利潤來源逐漸集中于水泵及成套(chéngtào)業務，形成公司的主導業務資料來源(láiyuán)：HN內部資料分析注：以上毛利為銷售收入減銷售成本和經營費用單位：萬元NBHN近年各部門毛利額NBHN近年各部門毛利占公司比例精品資料ALLPKU_NHN-2001-11-916但在變革(biàngé)中，出現人員流失，造成銷售收入的大幅下滑，并對利潤產生直接影響單位(dānwèi)：萬元左軸右軸精品資料ALLPKU_NHN-2001-11-917戰略(zhànlüè)分析NBHN在外貿行業的競爭環境下，進行了戰略調整，并取得了一定的成效，也遇到一定的困難(kùnnɑn)。NBHN的戰略調整缺乏明確的戰略規劃，導致對戰略方向的不明確。在不明確的戰略指導下，NBHN的戰略實施效果不明顯，并導致管理中的問題。精品資料ALLPKU_NHN-2001-11-918戰略規劃缺乏科學(kēxué)的分析和廣泛的參與，屬于拍腦袋式決策，隨意且不嚴密問題(wèntí)現狀決策程序信息收集確定戰略目標確定規劃制定部門戰略規劃過程公司領導層根據公司短期業務目標提出憑主觀認識提出零散，基本沒有市場和競爭對手資料，僅依靠頭腦中積累的數據上層直接拍板確定1、憑經驗，時間有限2、缺少專門分析人員1、沒有分析外部市場結構和環境的變化2、沒有分析消費者需求的變化3、沒有分析競爭對手4、沒有考慮管理人才的配套是否跟得上1、不系統2、不全面1、缺乏上下雙向溝通導致結果戰略規劃技能積累少，戰略調整不及時，戰略控制無人長期關注資源使用分散，形不成集中優勢決策時對許多因素未予考慮，隨時根據信息的獲得進行戰略決策調整對全面信息掌握不足難以讓下層把目標轉化為工作熱情精品資料ALLPKU_NHN-2001-11-919公司為實現平衡過渡(guòdù)，以溫和的促進方式推進戰略轉移，缺乏明確的長期戰略規劃和具體的戰略實施措施現狀缺乏規劃，沒有明確的發展方向；企業戰略定位不清晰，對市場(shìchǎng)環境的分析缺乏足夠的投入；對戰略性方向資源投入有限后果無法合理分配企業資源；組織結構設置不明確，公司制度不系統；無法有效建立可持續企業文化；無法合理分配工作內容并建立有效考核標準提倡做品牌19972001提出虛擬企業CI策劃1999精品資料ALLPKU_NHN-2001-11-920結果是員工知道NBHN的發展方向是經營品牌(pǐnpái)，但對到底什么是虛擬企業大部分員工感到迷茫訪談中，大家(dàjiā)對如何做成虛擬企業存在疑問，因此引發對企業發展方向和發展前景的懷疑大部分員工和業務員認為目前的經營定位是：外貿業務為主，結合品牌經營員工認為業務員認為精品資料ALLPKU_NHN-2001-11-921戰略實施中戰略目標的不明確導致公司(ɡōnɡsī)在發展上無明確的方向，以短期的業務目標為導向財務我們應向股東(gǔdōng)們展示什么？學習與成長如何保持和提高能力?客戶向客戶展示什么?內部經營過程哪些業務過程我們應該建立優勢?目標近期財務指標相對比較重視，但計劃制訂隨意，執行約束不強對具體的業務過程的要求建立在財務指標基礎上以滿足業務需要為要求客戶的合同成為追求的最終目標目標和計劃不明確戰略目標的實現主要在于保持長期的競爭優勢，也就是持續保持和加強核心能力。核心能力依賴于上述四個方面目標的實現。精品資料ALLPKU_NHN-2001-11-922在組織的各個層次中，存在對戰略(zhànlüè)的理解和執行不一致

公司(ɡōnɡsī)業務員業務部門對戰略目標的認識錯位，著眼于經營收入，而對目標/市場份額的要求僅停留于要求，無調查，對部門沒有支持，缺少落實措施和評價考核指標根據公司的指導開展本部門的工作，對公司的意圖了解認識不明確，或從自身利益出發回避公司的戰略要求對戰略目標的認識錯位，對品牌，而對市場份額的要求僅停留于口頭要求，員工沒有認同度和認真執行。缺少落實措施和評價考核指標目標不能實現也無嚴格措施，只是獎金上有些差別戰略目標得不到明確的界定，公司對核心能力培養缺乏方向，無法控制核心能力形成，只能聽任發展階段性及部門性目標的實現與否缺乏有力的控制，影響公司的戰略總目標實現。精品資料ALLPKU_NHN-2001-11-923對戰略的理解與認同(rèntónɡ)不同，導致各部門對戰略執行結果的不協調單位(dānwèi)：萬美元資料來源：2000年業務統計數據各部門對品牌建設的態度不同，結果也不同精品資料ALLPKU_NHN-2001-11-924還造成業務活動中重視財務業績指標，忽視戰略性業績指標，在核心能力的建設(jiànshè)上考慮不多出口退稅投資回報率現金流品牌實力戰略性指標財務性指標產品開發客戶服務企業存在的目的是獲得利潤，包括短期利潤和長期利潤。財務性指標保證公司的短期盈利能力，企業的短期盈利一是為實現股東的回報要求(yāoqiú)，更重要的是為公司繼續發展提供資金動力。戰略性指標保證公司的長期盈利能力，戰略性指標實現的同時也形成了企業的核心能力，從而保持和增強了企業的長期競爭優勢，在市場競爭中能獲得穩定的市場地位和份額，也形成了穩定的長期利潤來源。NBHN對戰略性指標的忽視，使企業在市場中缺乏長期競爭優勢，業務穩定性不高，容易產生業績波動風險。精品資料ALLPKU_NHN-2001-11-925戰略規劃的缺乏，導致組織結構設置(shèzhì)和調整隨意性大，降低組織效率新業務(yèwù)的產生業務量上升業務量下降組織結構的層級、規范性受到挑戰，從心理上導致對組織控制的弱化導致長期權責利失衡，只關注短期目標導致部門職能作用弱化導致資源的投入隨意，資源浪費與重復設立新部門，如成套部設立新部門，如電機部成立合并部門，如日用品與九部合并人員流失裁撤部門，如電機部與軸承部戰略是隨環境變化的，組織結構為確保戰略的實現也應隨之調整，并且通過組織結構的不斷調整，促進企業能力的提高和組織的優化。西方公司大多每年調整組織結構，國內如聯想、海爾等企業每年隨戰略調整組織結構。組織結構的調整，意味著資源的重新配置，需放棄和再投入某些資源，如無目標的調整，導致資源的無目的浪費；由于經驗曲線的存在，新的組織結構有一段適應期，效率受到影響。組織結構的調整要在長期目標的指導下有的放矢，系統考慮。精品資料ALLPKU_NHN-2001-11-926戰略方向的缺乏，還導致公司運行體系中缺乏業務指導(zhǐdǎo)和規范控制的依據財務(cáiwù)策略營銷策略采購策略人力資源策略無法進行目標客戶定位，產品開發、價格定位、渠道建立、推廣手段均無法進行相應的規劃，只能由各業務部門業務員自己決定，高層缺乏判斷的依據對合同的履行無法規定質量標準、服務標準，完全因客戶的不同而采取隨意的做法（合同中用語“質量好一些”）無法建立長期的供應商關系，只能需要什么采購什么，對供應商的條件因事、因人而異，造成供應商與業務員的特殊關系，而與公司產生距離無法界定對供應商與客戶的信用政策，為防范風險只能統一采取保守的信用政策無法規劃需要什么樣的人，需要多少人，如何發展，只能根據當前業務需要碰到事情再進人運作策略精品資料ALLPKU_NHN-2001-11-927導讀(dǎodú)項目小結戰略分析組織(zǔzhī)結構分析營銷管理分析采購管理分析運作管理分析財務管理分析人力資源管理分析企業文化分析下階段計劃精品資料ALLPKU_NHN-2001-11-928組織(zǔzhī)結構分析NBHN的組織結構以業務單元為核心設置和管理，呈現多元小作坊式特點，未發揮企業組織資源的規模(guīmó)效應。職能部門職能弱化，公司整體的管理職能未能充分發揮，部門職責劃分不明確。層級中日常管理授權不足，而業務權限實際失控。橫向部門的協作以程序為導向，而非以責任為導向精品資料ALLPKU_NHN-2001-11-929NBHN內部(nèibù)價值鏈研發(yánfā)人力資源管理財務管理行政、后勤、質量管理

售后服務

運作市場推廣報價/投標合同簽定采購質檢物流保修企業在價值創造過程中存在必然存在這些職能，各職能的實現程度在不同企業不同，因此而形成各企業不同的核心能力。所有職能創造的價值共同形成了對客戶的價值。每一項職能的強化，都提高了對客戶的價值。低成本地實現每一個職能，使企業形成整體的成本優勢。間接價值創造職能直接價值創造職能精品資料ALLPKU_NHN-2001-11-930NBHN組織(zǔzhī)結構總經理企業文化、黨政總經理助理副總經理成套部儲運部財務部辦公室人力資源部企劃部品管部輕紡部工具部水泵部精品資料ALLPKU_NHN-2001-11-931NBHN的組織結構是以銷售運作為中心設置(shèzhì)，而非以市場為中心設置(shèzhì)供應商客戶(kèhù)業務部門總經理儲運部財務部辦公室人力資源部企劃部品管部在不同的市場環境下，企業組織結構設計應有不同的導向，供不應求時應以生產為導向，市場供求基本平衡時應以產品為導向，市場供給局部過剩時應以銷售為導向，市場競爭激烈時應以市場為導向。NBHN以銷售運作為中心的設置，有利于集中發揮銷售與運作職能，保證業務人員的積極性與靈活性，但同時也使企業對市場反應滯后，僅依靠業務人員的個人靈活性而非整個企業的市場響應機制。業務部門業務部門業務部門供應商供應商客戶客戶精品資料ALLPKU_NHN-2001-11-932各業務部門乃至業務員個人分別承擔(chéngdān)基本完整的創造價值職能，形成“小作坊”式生產單元研發人力資源管理財務管理行政、后勤

售后服務

運作營銷推廣報價/投標合同簽定采購質檢物流保修業務部門承擔了大部分直接與間接職能，同時也分割了大部分資源，從而擁有了更多的決策權力。在缺乏目標導向的情況下，各部門各自(gèzì)發展，自行控制發展方向，使公司發展方向與資源配置方向不統一，各個業務單元成為互不相關的獨立主體，組織的最基本的協同職能未得到發揮。精品資料ALLPKU_NHN-2001-11-933各產品業務部門職能的劃分(huàfēn)未能體現出專業分工的原則，導致組織效率不高主要任務1）聯系客人，確認訂單50%2）聯系工廠，確定價格，安排生產35%3）其他瑣碎(suǒsuì)事情，如安排彩盒，銘牌等包裝事宜，偶爾出去考察工廠，驗貨15%主要任務1）客戶傳真來往、工廠聯系60%2）外商訂單、銷售合同的聯系20%3）內部的協調、溝通20%4）市場研究、總結調研等臨時任務1）VCD制作2）新產品開發3）貨源工作、品管工作

工具部某業務員工作內容水泵部某業務員工作內容專業分工即要讓擁有某一技能的人專門做某一項工作，從而形成現代科學管理所要求的協同效果。業務人員的業務技能在工作中僅有限的發揮，大部分時間用于其它工作，造成對業務技能的浪費，同時要求業務人員掌握更多的其它技能，不利于業務人員業務能力的積累和提高。精品資料ALLPKU_NHN-2001-11-934業務部門以承包代替(dàitì)管理，導致公司對各部門管理失控，且容易使各部門傾向短期行為費用預算執行(zhíxíng)無監督，根據財務程序由總經理控制目標年初分配業務指標年初業務指標由公司根據以住業績加成作出，而非根據業務單元本身的發展目標做出資源投入根據業務指標做費用預算業績評價創匯及利潤指標品牌產品出口實行獎勵，業務員掙的是做品牌的辛苦費，而非經營業績的報酬對業務缺乏過程控制，無法約束業務部門朝向業務單元目標發展；換匯成本控制方式僵化，且接近于失控管理控制換匯成本表控制缺乏業務單元規劃、長期目標和管理制約，未能體現出業務單元的戰略發展優勢，更象一個單純的生產型單元，實際上變成自生自滅。管理控制的不足，導致業務部門有機會根據個人意愿積累資源（客戶關系和供應商關系）。自己發展的好，也控制了資源，成為事實上的獨立王國，一有機會即拉出單干。精品資料ALLPKU_NHN-2001-11-935組織結構(jiégòu)分析NBHN的組織結構以業務單元為核心設置和管理，呈現多元小作坊式特點，未發揮企業組織資源的規模(guīmó)效應。職能部門職能弱化，公司整體的管理職能未能充分發揮，部門職責劃分不明確。層級中日常管理授權不足，而業務權限實際失控。橫向部門的協作以程序為導向，而非以責任為導向精品資料ALLPKU_NHN-2001-11-936長期以來，職能管理部門(bùmén)一直被視為后勤部門(bùmén)存在精品資料ALLPKU_NHN-2001-11-937職能部門以執行操作為主，未體現(tǐxiàn)出管理的職能總經理企業文化(wénhuà)、黨政總經理助理副總經理成套部儲運部財務部辦公室人力資源部企劃部品管部輕紡部工具部水泵部根據業務部門要求質檢按業務部門通知辦理相關儲運事宜會計薄記為主尚未起動合同法律審核、計算機系統管理等事務性工作為主職能分離后僅有行政后勤職能職能部門未承擔的管理職能，轉由總經理承擔，從而造成總經理管理內容的寬廣，必然造成管理職能的弱化。精品資料ALLPKU_NHN-2001-11-938綜合部門(bùmén)職責界定不清晰，以事務劃分，而非以職能劃分總經理企業文化(wénhuà)、黨政總經理助理副總經理成套部儲運部財務部辦公室人力資源部企劃部品管部輕紡部工具部水泵部1）人力資源2）文秘、檔案、資產管理3）行政事務4）后勤事務5）文化宣傳與人力資源部、企劃部功能重合多1)薪酬體系設計2)績效評估體系設計實際工作現以品管部設置為主，人力資源職能未發揮1)規范公司內部管理，提高管理效益；2)能及時準確反應投資項目信息；3)對外處理好公司法律事務，對內規避法律風險。企業管理職能未實現計算機非信息管理而是維護操作資料來源：問卷調查、工作分析表、訪談員工對部門間職責劃分的觀點質量管理技術管理新產品開發新產品開發職能以技術研究為主還是以產品線的管理開發為主質量管理還是質檢1)儲運工作2)單證管理3)統計工作4)進出口代理業務管理單證管理與業務部門界定不清代理是屬業務而非運作內容

精品資料ALLPKU_NHN-2001-11-939以事務(shìwù)劃分部門職責存在弊端部門無法確定自己的長期目標，只能著眼于短期目標，無方向對未界定的事務，無人負責，導致互相推諉對未來發生(fāshēng)的事件，缺乏預見重視局部結果和階段性結果，而不重視整體結果出現問題，無法界定責任人只根據大量的事務累積無法客觀考核部門和員工的業績部門事務多變，無法有目的的培養員工，積累能力部門有確定自己的長期目標，短期目標為長期目標服務在職能范圍內的事務都有確定的人員負責，不會出現遺漏對未來發生的事件，可以預見不但重視過程結果，也重視最終結果出現問題，從職能上責任明確根據職能作用的結果可客觀考核部門和員工的業績部門可以根據部門的職能要求有目的的培養員工，積累能力以事務劃分部門以職能劃分部門精品資料ALLPKU_NHN-2001-11-940組織結構(jiégòu)分析NBHN的組織結構以業務單元為核心設置和管理，呈現多元小作坊式特點，未發揮企業組織資源的規模效應。職能部門職能弱化(ruòhuà)，公司整體的管理職能未能充分發揮，部門職責劃分不明確。層級中日常管理授權不足，而業務權限實際失控。橫向部門的協作以程序為導向，而非以責任為導向精品資料ALLPKU_NHN-2001-11-941公司整體(zhěngtǐ)管理幅度由于授權有限而過寬基層基層基層基層基層基層基層基層基層基層基層基層基層基層基層副總經理部門經理部門經理部門經理部門經理部門經理部門經理部門經理部門經理部門經理總經理在企業發展初期，總經理有精力直接管理和控制，效率高、反應快。企業發展到一定階段，管理幅度太大總經理精力顧及不到，控制太緊導致反應速度慢、效率低，控制不緊導致失控，出現(chūxiàn)風險。合理授權有利于提高效率、降低風險。總經理忙于具體事務，無暇考慮更多公司發展的重大問題由于程序上的要求，有時總經理不在無法簽字影響經營活動的效果，如例行財務付款簽字部門內部事事均需請示經理，經理定奪不下再請示精品資料ALLPKU_NHN-2001-11-942用人權限大部分集中(jízhōng)于總經理，中層管理人員用人權不足，發揮不出管理職能部門經理總經理配置權評價權激勵權淘汰權指導權無一定建議權業務部門有職能部門無無有有有有限于觀念，基本無執行有選擇權無有人員的選擇基本由總經理組織小組確定部門經理可以提出人員要求，但無決定權多級評價，最終評價結果由總經理領導的考評小組決定業務部門可根據獎金進行，職能部門無激勵手段各項權能的行使需要有正式、規范的工作(gōngzuò)程序來保證，NBHN用人環節的規范工作(gōngzuò)程序缺乏，導致各部門負責人實際權限不足。精品資料ALLPKU_NHN-2001-11-943將近一半的管理人員認為：在本部門人員調配、考核/晉升、年終獎金方面(fāngmiàn)需要更大的權力

管理的職能(zhínéng)中重要的計劃、組織職能(zhínéng)需要相應的資源來支持，人力成本資源是其中最重要的一項資源。缺乏資源，管理人員的計劃、組織職能(zhínéng)即無從談起，只能從事操作性工作。精品資料ALLPKU_NHN-2001-11-944財務權限有授權，但無預算約束，使管理(guǎnlǐ)依賴于管理(guǎnlǐ)人員的自覺性，而非體制的約束部門經理總經理費用(fèiyong)執行審批權監督權有有對下的財務審批權限有有有有預算權無無預算約束從無授權到有授權，擴大了部門自主性，但缺乏制約的機制，短期內可以依靠管理人員的自覺性，長此以往將形成費用失控的弊端精品資料ALLPKU_NHN-2001-11-945業務(yèwù)決策權限無層次劃分，業務(yèwù)人員權力過大，導致公司對業務(yèwù)人員業務(yèwù)管理權能弱化部門經理員工(yuángōng)總經理執行權監督權有有有有有有決策權有有有主要通過換匯成本決定權控制產品品種選擇權、銷售區域選擇權、供應商選擇權、進出價格制定權均掌握業務員權力過大，使其有機會掌握個人資源，從而使資源游離于公司的控制范圍之外精品資料ALLPKU_NHN-2001-11-946組織(zǔzhī)結構分析NBHN的組織結構以業務單元為核心設置和管理，呈現多元小作坊式特點，未發揮企業組織資源的規模效應。職能部門職能弱化，公司整體的管理職能未能充分發揮，部門職責劃分不明確。層級中日常管理授權(shòuquán)不足，而業務權限實際失控。橫向部門的協作以程序為導向，而非以責任為導向。精品資料ALLPKU_NHN-2001-11-947橫向(hénɡxiànɡ)部門的協作以程序為導向，而非以責任為導向客戶業務員工廠企劃部儲運部財務部品控部客戶來電查詢聯絡是否可行否能否生產起草合同與盈虧表是審核合同與盈虧表合格與否否與客戶、工廠簽合同是生產質量檢驗檢驗是否合格存儲與出票、聯系航運是否辦理票據業務通知檢驗通知存儲和航運見合同辦理貨運根據簽字程序付款主要審核合同法律內容對業務部門提出要求的產品進行質量檢驗公司為客戶提供價值的過程中，各部門應承擔各自價值創造責任，并以在整體價值創造中的責任來衡量部門責任，如此才能保證對客戶價值創造的有效、可控實現。以程序為導向(dǎoxiànɡ)的協作，只以完成規定的操作為導向(dǎoxiànɡ)，無法保證結果。如對客戶付款，根本目的是為保證公司在無風險情況下使客戶按期拿到款，從而體現公司對客戶的規范服務，而非僅僅按程序辦理賬務。精品資料ALLPKU_NHN-2001-11-948導讀(dǎodú)項目小結戰略分析組織結構分析營銷管理分析采購管理分析運作管理分析財務管理分析人力資源管理分析企業(qǐyè)文化分析下階段計劃精品資料ALLPKU_NHN-2001-11-949營銷管理(guǎnlǐ)分析營銷管理整體規劃缺乏，未能配合公司(ɡōnɡsī)戰略意圖的實現，業務組織主要圍繞銷售展開，各自為戰，缺乏資源共享與部門協同。市場職能弱化，為做品牌而做品牌。除水泵外，缺乏支撐強勢品牌的主導產品系列，新產品開發能力弱。價格控制能力不強，定價因素以價格為主。渠道覆蓋面小，對渠道的控制力不強。售后服務不規范，不利于品牌建設。業務人員管理不善，導致流失嚴重。精品資料ALLPKU_NHN-2001-11-950營銷(yínɡxiāo)規劃功能薄弱，營銷(yínɡxiāo)工作未能徹底貫徹公司戰略結果最高管理層對市場信息了解形成滯后，無法(wúfǎ)針對性決策公司制度、政策執行不到位，缺少監督營銷資源不能集中投入用戶的信息無響應“品牌戰略”在大多數情況下成為一句口號品牌不能得到廣泛的認同部門工具部輕紡部水泵部戰略貫徹一般薄弱較強功能實現不力純貿易導向，零散的品牌銷售對銷售網絡的發展和規范的營銷管理不足成套部薄弱任務導向，“水工程”的戰略意圖未完全發揮品牌的實現限于貼上標識精品資料ALLPKU_NHN-2001-11-951營銷組織機構中缺乏營銷管理(guǎnlǐ)部門，僅靠總經理個人整合公司營銷管理(guǎnlǐ)總經理總助副總工具部輕紡部成套部軸承部水泵部電機部儲運部財務部辦公室人力資源部企劃部品管部輔助職能部門營銷職能部門營銷管理(guǎnlǐ)職能無專門部門承擔，依靠總經理的一人管理(guǎnlǐ)和各部門的自我管理(guǎnlǐ)，管理(guǎnlǐ)職能發揮不足，管理(guǎnlǐ)工作重復，營銷管理(guǎnlǐ)的日常性工作無人承擔，導致營銷過程缺乏控制精品資料ALLPKU_NHN-2001-11-952NBHN的營銷觀念從生產觀念及產品觀念逐步轉向推銷(tuīxiāo)觀念，但未形成真正的市場營銷觀念觀點(guāndiǎn)風險

市場營銷觀念

推銷觀念

產品觀念生產觀念消費者會喜歡那些隨處可以買到的價格低廉的產品企業特征生產導向型注意力集中在改進生產和銷售效率消費者歡迎那些質量最優、性能最好、特色點最多的產品只有采取大規模的推銷和促銷活動，消費者才會購買產品導向型企業致力于對產品不斷地進行改進過分狹隘地注重自己的生產經營營銷近視癥，忽視了替代品競爭者銷售導向型推銷企業生產的產品，而不是市場需要的產品注重的是做成買賣，而不是與顧客建立長期的可獲利關系組織目標的實現有賴于對目標市場的需要和欲望的正確判斷，并能以比競爭者更有效的方式去滿足消費者的要求市場導向型生產市場需要的產品將風險降低到最小被動的以撮合為主的貿易方式，僅是一種生產觀念。現代市場競爭要求企業能創造顧客，而非創造產品。精品資料ALLPKU_NHN-2001-11-953市場(shìchǎng)組織結構圍繞原有的貿易模式展開，實際以合同運作為主要內容，造成營銷職能的薄弱促銷(cùxiāo)服務業務一部業務二部業務七部業務……單一業務員導向職能的組織設置時間：93-96年渠道調研工具部輕紡部成套部水泵部公關……小型事業部職能的組織設置時間：97-01年任何業務部門都不具備完整的執行戰略的營銷職能！！業務部門更多的時間和精力放在如何完成客戶合同，而非如何開發市場與客戶，長期滿足客戶需求。精品資料ALLPKU_NHN-2001-11-954現有業務體系中缺乏對產品的整體規劃，僅就銷售(xiāoshòu)談銷售(xiāoshòu)（以水泵部為例）水泵(shuǐbèng)部生產用戶水泵MKP60發電機

噴霧機

空壓機缺乏對單項產品的整體規劃和管理對單項產品信息的收集、分析、處理不足，生產環節與市場之間信息溝通在銷售環節被割裂對新的市場重視和開拓不足對市場潛力大的新產品營銷投入不夠問題表現水泵MKP60發電機

噴霧機

空壓機缺乏產品規劃，導致客戶需求的零散，無法有目的地集中營銷投入所投入的資源在客戶中也無法沉積下來，形不成強有力的品牌積累。精品資料ALLPKU_NHN-2001-11-955業務部門之間無法(wúfǎ)共享市場信息，造成營銷資源的浪費工具(gōngjù)部輕紡部水泵部市場區域成套部中東東南亞南美歐洲市場資源業務關聯度……一級經銷商二級經銷商人力資源促銷推廣……業務部門高度相關高度相關相關零售終端市場信息在公司各業務部門規模不足夠大，共享資源帶來的價值高于部門間協作的成本時，業務部門需要進行資源共享，協作的方式和內容取決于其協作成本與產生價值的差值。NBHN各部門明顯存在協作的機會。精品資料ALLPKU_NHN-2001-11-956營銷(yínɡxiāo)管理分析營銷管理整體規劃缺乏，未能配合公司戰略意圖的實現，業務組織主要圍繞銷售展開，各自為戰，缺乏資源共享與部門協同。市場職能弱化，為做品牌而做品牌。除水泵外，缺乏支撐強勢品牌的主導產品系列，新產品開發能力弱。價格控制能力不強，定價因素以價格為主。渠道覆蓋面小，對渠道的控制力不強。售后服務不規范，不利于品牌建設。業務人員管理不善(bùshàn)，導致流失嚴重。精品資料ALLPKU_NHN-2001-11-957各業務部門銷售職能沖擊市場職能，建立強勢(qiánɡshì)品牌所要求的市場職能弱化工具部輕紡部水泵部市場調研

職能

部門市場策劃廣告策劃促銷服務

注：表示NBHN公司業務部門的現有的市場職責市場(shìchǎng)職能的發揮是為了更好的銷售，磨刀不誤砍柴工。精品資料ALLPKU_NHN-2001-11-958市場調研功能嚴重缺乏，導致(dǎozhì)品牌策略無依據，只能憑經驗或印象功能(gōngnéng)作用市場調查HN業務部門現狀

市場調研廣告策劃市場工作規劃了解市場各方面現狀，承上啟下的交流溝通各方面信息公司品牌廣告的整體策劃，支持銷售客戶信息了解很少對終端客戶狀況缺乏了解，僅靠經銷商講述（組成、分布、購買動機、利益、購買行為、方式、習慣等）對公司產品的潛在客戶及開發缺乏認識對公司產品的市場份額及市場潛力缺乏認識對區域市場的特點缺乏了解競爭對手狀況缺乏了解競爭對手的策略和目標市場（Pederollo格蘭富等）競爭對手的優勢和劣勢競爭對手的市場營銷計劃和動態主要競爭對手在不同區域市場的表現品牌的策略是針對滿足市場需求和相對競爭對手競爭而采取的策略。市場需求與競爭對手的變化需要品牌策略做出相應的調整。缺乏市場調研的支持只能是閉門造車，在市場變化不大、競爭對手不強時，其后果尚不嚴重，當危機到來時，往往會造成企業應對不及。精品資料ALLPKU_NHN-2001-11-959市場拓展的手法單一(dānyī)，無系統、持續、有效的市場推廣計劃專業展會當地媒體廣告（雜志）人員推銷電話推銷Internet系統性：必須有全面的、切合當地市場實際的推廣計劃持續性：必須深入、持久地進行客戶的聯系、拜訪等市場開發的工作有效性：推廣的手法必須專業，做到事前有預測、事中有控制、事后強調評估針對不同地區、不同客戶群、不同時期特點不同，市場拓展的方式也不盡相同，各種拓展方式的效果搭配也不盡相同，需要根據一定的投入有針對性、有計劃加以應用，各種資源投入要從時間到空間上產生(chǎnshēng)互補效果，即有限的投入產生(chǎnshēng)最大的效果。精品資料ALLPKU_NHN-2001-11-960產品推廣無策劃(cèhuà)，只以賣貨和當期盈利為目的原因(yuányīn)無市場/產品的詳細推廣計劃？推廣中沒有鮮明的策略推廣計劃中的競爭性不夠策劃人員專業性不強，無相應部門或專職人員效果沒有測算結果簡單的賣貨產品定位不清費用投入少推廣計劃的專業程度受到質疑投入產出沒有衡量容易造成浪費有的產品推廣僅立足于經銷商事后口頭說明（如印尼水泵客戶），缺乏投入目的，無法判斷投入效果。品牌的建立要立足于長期的市場策劃與投入。只立足于當期交易的推廣其投入延伸價值被浪費。精品資料ALLPKU_NHN-2001-11-961產品廣告量少、無系統地規劃(guīhuà)，尚未發揮建立品牌形象的作用原因(yuányīn)作品牌廣告還是作產品廣告？模糊的廣告定位廣告主打口號不醒目廣告詞不能夠突出主賣點廣告策劃人員專業性不強廣告的效果沒有測算結果廣告運動無規劃廣告定位不清量少、頻次不夠廣告無創意不能更好的實現廣告的功能作廣告的目的不明確品牌不僅僅是一個商標和產品的稱呼，其價值在于品牌所蘊含的獨有的、有別于競爭對手的概念精品資料ALLPKU_NHN-2001-11-962針對經銷商的促銷(cùxiāo)策略/體系嚴重缺乏，贈品形式單一，沒有整合運用促銷(cùxiāo)工具原因(yuányīn)公司與經銷商彼此之間缺乏信息溝通，交流和反饋，無年度的產品推廣計劃終端促銷與歐美日競爭者相比明顯不足無銷售終端的促銷體系，POP的投入不足，無促銷人員促銷方案出臺后，沒有與之相配套的整體廣告推廣方案無當地的公關推廣公司得不到真實的第一線市場情況;經銷商得不到總部的支持，不能有效的調動經銷商的作積極性無法吸引消費者廣告與促銷之間的互補性作用不強.不能起到乘數效應的結果得不到當地政府、媒體的有利支持結果小工業品（家用水泵、電動工具等）的終端促銷效果明顯，且費用低廉，關鍵在于溝通經銷商和教育消費者精品資料ALLPKU_NHN-2001-11-963廣告和促銷費用制定(zhìdìng)不規范，無預算、無調查、無評估現行(xiànxíng)作法導致結果廣告和促銷費用無制定的依據，領導拍板不參考同行業中競爭者的情況費用計入部門的考核成本市場推廣無計劃，錢多就多投點，錢少就少投或不投無法與競爭者正面對抗，只是被動地確定費用影響部門人員的推廣積極性品牌建設是公司的事，還要我們部門分攤費用啊？市場費用是營銷成本的重要構成部分，在成本構成中具有很高的價值創造作用，高效率的使用市場費用有助于形成企業營銷成本優勢。精品資料ALLPKU_NHN-2001-11-964各業務部門銷售職能不足，在營銷中缺少相應(xiāngyīng)的管理手段，無法有效拓展市場工具(gōngjù)部輕紡部水泵部分析市場機會

職能

部門

注：表示NBHN公司業務部門的現有的銷售職責選擇目標市場建立營銷組合擬訂營銷計劃實現銷售銷售職能中重要的管理職能體現少，大多是執行，未發揮銷售的計劃與組織職能。無計劃與組織的銷售導致公司銷售力量的投入不能有效集中，無法形成公司主導產品和主導市場，從而造成公司收入不穩定，經營風險大。精品資料ALLPKU_NHN-2001-11-965營銷管理(guǎnlǐ)分析營銷管理整體規劃缺乏，未能配合公司戰略意圖的實現，業務組織主要圍繞銷售展開(zhǎnkāi)，各自為戰，缺乏資源共享與部門協同。市場職能弱化，為做品牌而做品牌。除水泵外，缺乏支撐強勢品牌的主導產品系列，新產品開發能力弱。價格控制能力不強，定價因素以價格為主。渠道覆蓋面小，對渠道的控制力不強。售后服務不規范，不利于品牌建設。業務人員管理不善，導致流失嚴重。精品資料ALLPKU_NHN-2001-11-966水泵部：缺乏明確(míngquè)的產品開發策略原因(yuányīn)產品開發能力薄弱，目前采取的新產品開發方式主要是仿造Pedrollo和格蘭富的系列款式產品系列開發主要依靠廠家（新科）來做，公司無明顯優勢的技術廠家的產品包裝質量有待提高結果WTO后有知識產權糾紛的隱患，嚴重威脅MARQIUS的品牌生命廠家談判力日愈加強，逐漸喪失控制供應商的能力無法保證包裝品質，影響品牌整體形象任何產品都有生命周期，要有持續不斷的新品種的開發才能保證產品的生命周期延續，預見性地開發產品，才能保證未來的市場地位。精品資料ALLPKU_NHN-2001-11-967水泵部：重點產品(chǎnpǐn)集中于低端的小功率家用泵，利潤率相對較低只按經銷商的要求來推出產品，沒有考慮針對不同的目標(mùbiāo)市場推出不同的新產品。只有低價低功率的產品系列，產品定位狹隘。技術含量高低低水泵細分市場高利潤凱泉工業泵系列MQSS125MKF/1Pedrollo系列格蘭富系列MKP-60精品資料ALLPKU_NHN-2001-11-968水泵部：8成的銷售依賴于政局動蕩的中東、印尼，考慮MARQIUS品牌的發展壯大，有待開發其他(qítā)銷售區域，中東(zhōngdōng)印尼中東印尼中東印尼印尼中東2002年2003年新市場？……精品資料ALLPKU_NHN-2001-11-969水泵(shuǐbèng)部：印尼市場（PTAMARRY）的急劇下滑是導致部門銷售業績下降的主要原因。？印尼印尼印尼精品資料ALLPKU_NHN-2001-11-970水泵(shuǐbèng)部：主要產品增長穩定精品資料ALLPKU_NHN-2001-11-971水泵部：MARQIUS品牌的成功(chénggōng)引入，帶動了部門銷售額及產品毛利率的強勁增長水泵部歷年(lìnián)財務指標精品資料ALLPKU_NHN-2001-11-972工具(gōngjù)部：主導產品缺乏原因(yuányīn)較少的部門人數與過高的品牌要求之間的矛盾部門重點產品不突出，無產品開發，完全依靠廠家來組織新產品產品定位于低價市場（南美、東南亞）結果無法有足夠的精力和時間來建立和管理品牌，品牌比例有待提高產品經營選擇的隨意性和發散性，產品多而雜附加值極低，產品無競爭力主導產品缺乏，導致收入來源不穩定，也不能在即定產品上形成規模成本效應，影響盈利能力精品資料ALLPKU_NHN-2001-11-973產品種類繁多，無主導產品/品牌。2001年部門(bùmén)銷售急劇下滑20%28%38%銷售(xiāoshòu)下降68%單位：美元精品資料ALLPKU_NHN-2001-11-974品牌產品比例不高。另外，WAL的品牌系列中除開TOOL子品牌增長較快以外(yǐwài)，其它子品牌仍處于低水平TOOLTOOLTOOL非品牌(pǐnpái)非品牌非品牌非品牌精品資料ALLPKU_NHN-2001-11-975輕紡部：產品品種過多(ɡuòduō)原因(yuányīn)兩個人的部門面對上千種繁雜產品類型純貿易方式，無市場推廣，從沒組織過調研二級客戶；過分依賴中南美市場結果部門僅兩人，有多少精力、時間應對品牌的基礎工作？品牌（PENDEN）的力度最弱市場完全由經銷商左右，部門無主導產品過多的產品品種，造成單位成本高。精品資料ALLPKU_NHN-2001-11-976出口(chūkǒu)過分依賴中南美市場，多米尼加、巴拿馬等中南美國家的貿易量的減少，導致部門營業收入的逐年下降中南美中南美中南美精品資料ALLPKU_NHN-2001-11-977出口產品種類繁多，文體產品及日用雜品出口金額(jīné)較少，部門不存在具出口競爭力的主導產品108類產品143類產品105類產品精品資料ALLPKU_NHN-2001-11-978電機部及軸承部流失導致營業(yíngyè)收入的大幅下降，如何考慮利用公司資源重建業務？2001年2002年如何重建電機、軸承(zhóuchéng)業務？精品資料ALLPKU_NHN-2001-11-979成套部“水工程(gōngchéng)”業務未能集中精力投入專注于水的目標未能執行，目前(mùqián)以產品和生產線為主，以貿易方式運作業務范圍客戶對象渠道價格政策推廣手段無針對明確的客戶對象和客戶區域開銷營銷活動、投入資源無明確價格政策，以中標為主要目標依賴代理人，渠道面窄，渠道控制和信息不強以水工程為核心的形象定位不明確，缺乏宣傳推廣手段短期的目標對生存不可或缺，但不能影響長期的目標達成。長期目標的實現在一定程度上必須犧牲短期目標，并需要一定的投入。精品資料ALLPKU_NHN-2001-11-980營銷管理(guǎnlǐ)分析營銷管理整體規劃缺乏，未能配合公司戰略意圖的實現，業務組織主要圍繞銷售展開，各自為戰，缺乏資源共享與部門協同。市場職能弱化，為做品牌而做品牌。除水泵外，缺乏支撐強勢(qiánɡshì)品牌的主導產品系列，新產品開發能力弱。價格控制能力不強，定價因素以成本為主，不能發揮價格策略的作用。渠道覆蓋面小，對渠道的控制力不強。售后服務不規范，不利于品牌建設。業務人員管理不善，導致流失嚴重。精品資料ALLPKU_NHN-2001-11-981公司的產品定價標準在于是否能與經銷商順利成交(chéngjiāo)，而無著眼于市場競爭的定價策略初始期成長期成熟期衰退期銷售額利潤銷售額和利潤行業平均價格水平滲透性定價低端產品廠商采用撇脂性定價在企業擁有領先優勢時采用競爭性定價競爭市場中廠商定價不同的定價模型適用于不同企業的不同發展時期(shíqī)面臨的不同環境，根據企業競爭策略而定。精品資料ALLPKU_NHN-2001-11-982目前定價方法被動、單一，純粹考慮(kǎolǜ)成本因素現狀(xiànzhuàng)按換匯成本表，在產品單位成本加上一定比例的毛利，定出價格，加成的比率因不同的產品而有較大的差異業務員主導價格忽視了市場需求，消費者的承受能力，競爭者產品等外部因素.并不能制定出具有市場競爭力的最佳價格，不能起到刺激產品銷售的作用定價被動，影響品牌的整體計劃不是一種主動的營銷手段，而是一種被動的行政決策結果在市場需求旺盛，競爭不強時采用換匯成本控制有利于提高銷售人員積極性與主動性，加快運作速度，擴大銷售額。在市場競爭激烈時，無法及時應對市場需求的變化，也無法有針對性地采取措施，制約銷售人員積極性。精品資料ALLPKU_NHN-2001-11-983產品定價無系統性，采用(cǎiyòng)單一產品定價法，

無產品線組合定價策略結果(jiēguǒ)只是對單個產品進行定價，沒有考慮到這個產品是產品組合中的一個組成部分，價格理應占據價格系列中的一個檔次各型號之間價差拉不開，價位檔次不明整個產品線組合沒有取得整體的最大化利潤，價差較小的類似產品互相競爭消費者很難根據價格來區分產品檔次現狀不同產品品種具有不同的銷售特點，通過產品組合定價，有利于促進銷售，同時保持公司的盈利。精品資料ALLPKU_NHN-2001-11-984營銷管理(guǎnlǐ)分析營銷管理整體規劃缺乏，未能配合公司戰略意圖的實現，業務組織主要圍繞銷售展開，各自為戰，缺乏資源共享與部門協同。市場職能弱化，為做品牌而做品牌。除水泵外，缺乏支撐強勢品牌的主導產品系列，新產品開發能力弱。價格控制能力不強，定價(dìngjià)因素以成本為主，不能發揮價格策略的作用。渠道覆蓋面小，對渠道的控制力不強。售后服務不規范，不利于品牌建設。業務人員管理不善，導致流失嚴重。精品資料ALLPKU_NHN-2001-11-985選擇(xuǎnzé)銷售渠道應該考慮的因素產品(chǎnpǐn)特性企業特性經銷商銷售渠道環境特性消費者特性渠道策略公司實力，人員數量素質經銷網絡的覆蓋面、信用、服務等可以借鑒的行業流行銷售渠道當地的競爭程度、國家特性等地區消費偏好直接影響渠道所到達的終端精品資料ALLPKU_NHN-2001-11-986NBHN目前采用(cǎiyòng)的銷售渠道以一級經銷商為主產品二級經銷商家用品中心超市綜合商場五金店專賣店消費者一級經銷商優勢：易于調動(diàodòng)經銷商積極性減少沖貨帶來的負面影響價格統一管理相對簡單弊端：市場開拓過分依賴于經銷商對市場了解不多大經銷商談判能力強渠道控制不緊，容易流失精品資料ALLPKU_NHN-2001-11-987NBHN目前(mùqián)銷售渠道的不足造成(zàochénɡ)的后果網絡覆蓋面受限終端難控制地區買斷產品多，無法控制經銷商經營風險大，不敢冒然放帳經銷商支持少，積極性受挫渠道形式單一覆蓋面小經銷商管理不規范渠道的現狀精品資料ALLPKU_NHN-2001-11-988過分依賴大經銷商的銷售渠道，影響了進一步的市場廣度及深度(shēndù)的開發大批發商零售商經銷商

服務間接(jiànjiē)公司間接消費者信息市場狀況顧客/市場公司直接獲取信息少如何發掘更大的市場？印尼泰國迪拜……精品資料ALLPKU_NHN-2001-11-989缺乏有效(yǒuxiào)的客戶/經銷商信息管理信用調查分析合同管理銷售計劃與記錄分銷管理顧客/市場客戶信息管理公司經銷商缺乏統一的客戶/經銷商管理規范，客戶從業務員表現看公司，不利于公司形象對客戶/經銷商的信息缺乏，無法針對性制定政策(zhèngcè)，只能由業務員根據情況自由度量，使客戶/經銷商信任業務員行為，而非公司行為。精品資料ALLPKU_NHN-2001-11-990營銷(yínɡxiāo)管理分析營銷(yínɡxiāo)管理整體規劃缺乏，未能配合公司戰略意圖的實現，業務組織主要圍繞銷售展開，各自為戰，缺乏資源共享與部門協同。市場職能弱化，為做品牌而做品牌。除水泵外，缺乏支撐強勢品牌的主導產品系列，新產品開發能力弱。價格控制能力不強，定價因素以成本為主，不能發揮價格策略的作用。渠道覆蓋面小，對渠道的控制力不強。售后服務不規范，不利于品牌建設。業務人員管理不善，導致流失嚴重。精品資料ALLPKU_NHN-2001-11-991售后服務完全(wánquán)交由經銷商負責，無規范、無監督客戶問題提出問題解決業務部供應商接受信息零部件故障技術問題重新發貨協商解決售后服務的目標、任務不明確對全國售后服務的缺乏監督控制缺乏以經銷商為中心的網絡規劃及輔助建設缺乏與客戶協調處理售后事宜的系統服務是產品的附加價值，很小的投入能帶來很大的客戶滿意度和價值認同，是品牌的重要內涵。經銷商負責的服務體現的是經銷商特點，而非NBHN品牌特點。不同(bùtónɡ)的經銷商不同(bùtónɡ)的特點，更造成NBHN品牌服務特點的弱化。精品資料ALLPKU_NHN-2001-11-992營銷(yínɡxiāo)管理分析營銷管理整體規劃缺乏，未能配合公司戰略意圖的實現，業務組織主要圍繞(wéirào)銷售展開，各自為戰，缺乏資源共享與部門協同。市場職能弱化，為做品牌而做品牌。除水泵外，缺乏支撐強勢品牌的主導產品系列，新產品開發能力弱。價格控制能力不強，定價因素以成本為主，不能發揮價格策略的作用。渠道覆蓋面小，對渠道的控制力不強。售后服務不規范，不利于品牌建設。業務人員管理不善，人員流失嚴重。精品資料ALLPKU_NHN-2001-11-993營銷人員管理(guǎnlǐ)的主要問題及其帶來的后果業務人員多是外貿出身(chūshēn)，對市場競爭了解不深對國外市場變化不知所措，在環境變化中無法把握市場，對品牌的認識和執行表面化銷售人員為個人謀利益“飛單”，對經銷商管理不力，公司利益受損人員控制和激勵不夠骨干業務人員流失嚴重銷售隊伍協作配合不夠各部門資源共享與業務配合不足，內部滋生矛盾，銷售人員士氣低下銷售人員沒有綜合性評估片面評估不利于長期發展戰略，銷售員只追求短期效益或個人利益現象結果精品資料ALLPKU_NHN-2001-11-994營銷(yínɡxiāo)主業務流程分析客戶(kèhù)來電查詢客戶聯絡業務員工廠企劃部儲運部財務部是否可行否能否生產起草合同與盈虧表是審核合同與盈虧表合格與否否與客戶、工廠簽合同是品控部簽合同交貨期如何保證？采購成本如何控制？匯率風險匯率風險的如何控制？決策信息和權限是否足夠？飛單？監督管理系統盈虧表控制合理性？精品資料ALLPKU_NHN-2001-11-995成套(chéngtào)部營銷流程分析代理商市場部專家組項目組決策(juécè)委員會財務部合同部發布標訊文檔部項目跟蹤標訊整理初評存檔否物色合作對象、初步制作標書買標書綜合評估是是否投標完成標書存檔通知代理否開投標保涵是標書合格否投標跟蹤否是是否中標確認中標存檔否是審核業主合同、談判審核、簽訂合同履約業主遲付貨款或保涵未退，無制度或政策規定專家初審沒有執行項目的預算？承接何種工程？業務、技術、設備的熟悉程度？投標和履約小組沒有劃分精品資料ALLPKU_NHN-2001-11-996導讀(dǎodú)項目小結戰略分析組織結構分析營銷管理分析采購管理分析運作管理分析財務管理分析人力(rénlì)資源管理分析企業文化分析下階段計劃精品資料ALLPKU_NHN-2001-11-997采購(cǎigòu)管理采購供應管理規劃不足，以完成外銷合同為目的，導致供應系統(xìtǒng)風險大、采購成本高。供應商選擇主要考慮價格因素，長期合作考慮因素不足。供應商管理不規范，缺乏供應商策略采購過程對供應商服務與協作意識不強精品資料ALLPKU_NHN-2001-11-998采購(cǎigòu)職能集中于業務部門，受銷售職能沖擊，導致弱化采購(cǎigòu)運作供應商管理價格確定供應商的選擇在銷售的權衡下，擺在較次要的位置，導致對供應商的重視不足，缺乏獨立的供應商發展規劃，被動受市場制約，致使采購職能對市場的支持作用不足供應價格由業務員確定，完全依據外商價格進行換匯成本控制，有利于迅速成交，但無法形成穩定的供應價格策略，對供應商利益分配等無法確定，不利于供應商長期合作。質量控制運作由業務員負責與供應商聯系，有利于運作的效率，但同時導致業務人員占用大量精力。同時不利于公司運作規范的形成。質量控制由業務人員根據外商質量要求而定，有利于根據不同客戶要求靈活采購，但不利于公司產品的品牌建立。精品資料ALLPKU_NHN-2001-11-999供應商管理(guǎnlǐ)規劃(guīhuà)選擇管理采購選擇標準：核心實力+產品性能+產品質量+運送時間+產品價格；

選擇機制：機構+標準+方式+周期；

管理人員：數量、職務；

內容：運作管理（合同簽訂、監控）+評估機制+風險管理；流程：商業、物資、信息、資金；

標準周期；

流程：新產品開發、生產、質量檢驗、運輸、特殊情況處理；

操作人員：業務人員、檢驗人員、管理人員；

原則：符合戰略發展需求，開發、培養、篩選、淘汰相應的供應商，建立長期合作關系精品資料ALLPKU_NHN-2001-11-9100戰略規劃的缺乏導致(dǎozhì)對供應商的管理缺乏規劃戰略(zhànlüè)發展方向與計劃

重點發展的產品與市場定位

選擇相應的供應商

管理與運作公司發展戰略不明確品牌限于商品標識競爭的關鍵能力界定不清公司的業務發展范圍不明確，無界定無客戶定位，無法針對性定制產品產品的選擇無重點，遍地開花產品系列不完整，跟著感覺走無重點市場開發目標，不能根據市場特點開發產品，要什么供應什么供應商選擇標準無法確定（質量、生產能力、研發、管理）無法事先選擇供應商，有客戶提出新產品需求臨時尋找導致成本增加，供應商質量控制不嚴對供應商支持與投入無法衡量重點供應商關系保持基于即期利益，而非長期合作共盈對供應商的管理內容限于交貨精品資料ALLPKU_NHN-2001-11-9101供應管理無規劃導致公司采購(cǎigòu)風險和成本增加經常面對陌生的供應商，無法判斷其經營風險、質量風險、技術風險供應商分散，供應成本增加與供應商合作關系不穩定，供應質量、價格、交貨期在競爭激烈情況下難以得到保證缺乏長期的目標，風險共擔無法建立彼此的信任（研發投入、品牌投入等）對部分供應商依賴性大，一旦出現關系危機，對經營后果影響巨大（如新科）供應商的成長低于或高于公司(ɡōnɡsī)增長的速度，導致離心（新科）供應商規劃原則長期合作具有相近的成長潛力穩定的利益分配適當的風險共擔成本節約的規模效應適當的風險分散原則NBHN缺乏規劃導致精品資料ALLPKU_NHN-2001-11-9102水泵(shuǐbèng)部供應商集中度較高，但過分依賴于新科廠數據(shùjù)來源：2001年數據(shùjù)其中新科一家占60.77%35家9家2家過份依賴于某一供應商，導致公司談判能力弱，出現問題缺乏有效制裁措施。精品資料ALLPKU_NHN-2001-11-9103工具部供應商集中度不高，比較(bǐjiào)分散供應商數量(shùliàng)對比數據來源：2001年數據95家16家1家供應商過于分散，導致單位成本高。精品資料ALLPKU_NHN-2001-11-9104輕紡部供應商集中度與其(yǔqí)業務量相比較低供應商數量(shùliàng)對比數據來源：2001年數據1家21家68家精品資料ALLPKU_NHN-2001-11-9105文具類產品在輕紡部業務比例僅占7%，廠家數占四分之一，供應商更加(gènjiā)分散20家0家3家供應商數量(shùliàng)對比數據來源：2001年數據精品資料ALLPKU_NHN-2001-11-9106采購(cǎigòu)管理采購供應管理(guǎnlǐ)規劃不足，以完成外銷合同為目的，導致供應系統風險大、采購成本高。供應商選擇主要考慮價格因素，長期合作考慮因素不足。供應商管理(guǎnlǐ)不規范，缺乏供應商策略采購過程對供應商服務與協作意識不強精品資料ALLPKU_NHN-2001-11-9107供應商選擇缺乏(quēfá)規范管理評審周期(zhōuqī)？供應商調整周期(zhōuqī)、評審標準調整周期(zhōuqī)？

在產品性能、產品質量、產品種類、、運送時間、價格方面的標準？

由誰來評審？誰選擇？供應商確定每年一次各個業務部門的總結，并非評審；目前由業務員選擇供應商，對其進行評審，上報公司；目前的選擇標準大多在于價格，部分涉及質量；供應商選擇規范的缺乏，導致選擇權完全在業務員手中，缺乏制約，公司的整體利益要求未能體現出來。精品資料ALLPKU_NHN-2001-11-9108在供應商選擇因素(yīnsù)中以單一的價格導向為主價格(jiàgé)為考慮供應商的主要因素無長期合作伙伴供應商政策“壓一點”的觀念，對供應商壓價為主，不考慮讓利因素做生意的觀念，導致每次業務考慮的因素是當次差價，而非長遠利益

對質量的控制重視程度不高無法對供應商做統一的管理，質量高、供貨及時的供應商的產品相對價格會高一些，但缺乏標準無法長期與供應商保持合作，長期的合作伙伴關系建立在業務員的個人行為上公司的長期利益受到損害，不確定性增加精品資料ALLPKU_NHN-2001-11-9109采購(cǎigòu)管理采購供應管理規劃不足，以完成外銷合同為目的，導致供應系統風險大、采購成本(chéngběn)高。供應商選擇主要考慮價格因素，長期合作考慮因素不足。供應商管理不規范，缺乏供應商策略采購過程對供應商服務與協作意識不強精品資料ALLPKU_NHN-2001-11-9110供應商管理缺乏制度規范，業務員在供應商面前(miànqián)等同于公司供應商選擇：無明確制度(zhìdù)選擇標準，取決于業務員供應商合同：主要的合同要件決定權在于業務員，公司無限制標準供應運作：業務員居間聯系，無運作規范要求，業務員根據外商要求具體掌握供應商管理：公司其它部門無管理職責，業務員對供應商的管理無制度規范公司形象完全由業務人員個人行為體現，而非公司行為，公司在供應商中缺乏統一形象業務人員具有將供應商資源向自己有利方向引導的權力和機會，公司的利益讓渡為業務員個人的人情供應商與公司合作關系不穩固精品資料ALLPKU_NHN-2001-11-9111對供應商的管理完全基于業務，無分析(fēnxī)，缺乏分級管理供應商分析(fēnxī)供應商能力？與NBHN戰略的互補？供應商的發展潛力？業務比重生產能力質量能力管理能力財務能力技術能力市場能力在HN業務中所占比重在單項產品中所占比重HN占對方業務比重產品盈利情況信息共享新產品開發新市場開拓技術支持管理支持資金支持發展目標產品發展方向技術發展方向市場發展方向行業發展趨勢競爭狀況精品資料ALLPKU_NHN-2001-11-9112供應商信息管理不系統，導致公司對供應商了解不多，無法(wúfǎ)進行相應管理供應商信息零散(línɡsǎn)，信息分散在各部門或個別業務人員手上

供應商信息不全面，重要的客戶信息缺乏（發展方向、發展速度、經營狀狀況、技術能力、質量能力、管理水平等）

業務部門、財務部門、儲運部門各自就手頭業務掌握供應商信息，相互間缺少信息溝通與共享公司對供應市場的整體狀況缺乏依據，影響決策質量公司無法針對性地制定和采取相應的供應商業務政策、財務政策，只能根據業務員判斷進行對供應商的掌握限于業務員，成為業務員個人的客戶計算機業務系統主要做為一文件打印系統而存在，缺乏信息管理的功能精品資料ALLPKU_NHN-2001-11-9113公司缺乏(quēfá)與供應商的信息溝通，影響合作效果，同時影響公司形象樹立缺乏信息溝通制度，單靠業務員溝通與供應商經常性的信息溝通少，基本上僅在有合同時需要時提出供貨要求HN的業務員經常在供應商處尋到產品價格后音信全無，讓供應商無法得到進一步的信息有時業務員拿到一個產品，讓供應商開發，然后無下文(xiàwén)