對動態股權制的分析一個好的制度安排，能夠把一個差企業變成好企業；一個不行的制度安排，能夠把一個好企業變成差企業。關鍵在于制度創新。近幾年來，襄樊市在國有企業改革中制造的“動態股權制”，正在使一大批國有企業起死回生，并步入可連續性進展軌道。目前，“動態股權制”已成為進入新世紀初期我國國有企業改革理論和實踐的有益探究。一、機理與創新1.動態股權制的運作機理建立現代企業制度是國有企業的改革方向，然而，迄今為止，相當部分改制國有企業其產權結構是單一的或近似單一的，即使是多法人國有股，由于終極所有者差不多上國家，其產權主體的人格化問題仍舊沒有得到全然性的解決。產權結構的單一化、產權主體非人格化，這是目前困擾國有企業改革深化的難點所在。鑒此，襄樊市在國有企業改制中，一樣設置三種股份，即國有股、國有法人股、自然人股。其中自然人股受到高度重視，其又可分為崗位股、風險股、奉獻股。崗位股是從國有股中臨時劃撥20%設置，崗位股的所有權在國家，但收益權歸個人，既包括獲得收益的負盈權，也包括承擔虧損的負號權。離崗后按配置時的貨幣值收歸國家所有，并由企業轉給新的上崗者。風險股，指按照與崗位股相等的額度用現金或貨款購買，有多少崗位股必須購買多少風險股，風險股的所有權和收益權歸個人。奉獻股，指企業從當年新增所有者權益中切出一部分（比如30%），按奉獻分配的股份，其所有權和收益權歸個人。實踐說明，?個企業的進展，關鍵在于以經營者為代表的包括治理人員、營銷人員、研發人員等在內的“關鍵人”。界定關鍵崗位，量化崗位股份，實施競爭上崗，購買風險股份，年終得奉獻股，由此構成一個完整的自然人股體系。動態股權制的實施，通過讓關鍵崗位人員持有崗位股、風險股，并按照工作業績獎勵奉獻股，使占企業人數20%左右、以經營者為代表的“關鍵人”擁有相對較多的企業股份，促使企業股權結構趨于多元化、合理化；同時，“關鍵人”成為出資人，他們既經營自己的資產，也經營國家的資產，促使他們從個人利益動身，緊密關懷企業進展，追求共有資產的保值增值，進而實現了國有資產經營的“人格化”。由此可見，動態股權制的制度設計，其差不多指導思想是“從關懷個人利益動身關懷他人利益”而不是相反。按照這種理念，則在公有制企業中置入相當數量的個人資產，為使個人資產最大限度增值，必須要使企業全部資產增值。因此，“公有財產搭私有財產的便車”、“國家搭個人的便車”。一樣而言，社會經濟生活可有四種制度安排：①用自己的錢辦自己的事，既講節約，又講成效；②用自己的錢辦別人的事，只講節約，不講成效；③用別人的錢辦自己的事，只講成效，不講節約；④用別人的錢辦別人的事，即不講節約，也不講成效。襄樊市國有企業改革實踐說明，實施動態股權制后，盡管企業資產的質量不可能在短時刻內獲得顯著改善，然而通過吸納職員專門是以經營者為代表的“關鍵人”的個人投資，可把傳統國有企業“用別人的錢辦別人的事，既不講節約也不講成效”，變成“用自己的錢辦自己的事，既講節約又講成效”。那個地點，勞動者的產權參與，也確實是把勞動者變成出資者，促使勞動者能夠像對待自己的資產那樣從事勞動。必須指出，以上僅為動態股權制的狹義說明。廣義的動態股權制，是對企業產權、分配、人事和勞動“四項制度”作出系統安排，并實行動態治理的現代公司制（股份制）企業制度，是建立現代企業制度的一種有效實現形式。2.動態股權制的理論創新（1） 所有權與收益權相分離。改革初期，我國國有企業改革是從所有權與經營權分離開始的；時至今日，襄樊市國有企業改革步入所有權與收益權相分離的思路，即“新的兩權分離”。因此，所有權與收益權分離是部分性、時期性的，立即部分國有資產的終極所有權和盈號分配權實行時期性分離，作為崗位價值資本化的崗位股。那個地點，配置的崗位股一樣只占國有資產的一小部分，因分配制度創新以及企業凈資產收益率的提高，國家股獵取分紅的股份比重，盡管按照傳統的觀念表面上減少了一些，但國有資產最為關鍵的“收益量”不但可不能減少，反而不斷增加，即從追求“收益權”轉向追求“收益量”。必須指出，在動態股權制下，不僅崗位股的收益權歸持股人，而且崗位股的表決權也給予了持股人，進而還把國有股的表決權以適當的方式量化給了企業職工。因此，不僅所有權與收益權相分離，而且所有權與表決權也分離。（2） 所有權與經營權相結合。因國有資產所有者的抽象性，導致國有企業的托付一代理關系容易產生“代理問題”。為了防止顯現或盡量減少“代理問題”，讓企業廠大職工專門是以經營者為代表的“關鍵人”，都成為出資人意義上的關鍵人。即“勞者有其股，能者多其股，經營者相對持大股七經營者成為出資人意義上的經營者，關鍵人成為出資人意義上的關鍵人。那個地點，動態股權制既遵循現代企業制度下所有權與經營權“兩權分離”的差不多規律，又從“經濟人”的客觀實際動身，通過相應的制度安排，實現必要的所有者身份與經營者身份的結合。因此，所有權與經營權相結合是部分性的，即部分所有權與經營權相結合，它并不排斥大前提下的所有權與經營權相分離。（3）人力資本產權化的具體實現形式。在現時代，企業“游戲規則”已發生了重大變化，即由“物質資本統治人力資本”轉向“人力資本統治物質資本”。動態股權制充分考慮了人力資本在企業資本結構中的地位和作用，構建了讓人力資本提高效率來促進物質資本提高效率的運彳丁機制。一是設置崗位股，它是對個人價值（崗位價值）的資本化；二是設置奉獻股，它是人力資本產權化并享有企業“剩余索取權”的實現形式。現代人力資本理論認為，人力資本有潛在型（閑置半閑置）、正常型（一樣性地工作）和超常型（最大限度地努力工作）幾種狀態，假如人力資本專門是稀缺性人力資本即經營、治理、技術等稀缺人才的能力經常處在“超常型”狀態下，則能夠使企業在“正常剩余”之外制造出“超額剩余”。動態股權制正是從企業經營機制上來挖掘這種“超常”狀態，追求更多的“超額剩余”，以此獲得企業資本的保值和快速增值。實踐說明，讓人力資本與物質資本一樣參與企業分配，從表面上看看起來腐蝕了出資人的資本收益，但實際上由于鼓舞了勞動者的積極性、能動性和制造性，進而促進物質資本效率不斷提高，結果使勞動收益和資本收益都會增加。因此，人力資本和物質資本有機結合，有本領的人和有本錢的人聯合起來，這是一個不以人的意志為轉移的客觀必定。（4） “三位一體”分配制度的具體實現形式。實行按勞分配與按生產要素分配相結合，理論上和政策上不存在什么問題，關鍵是在實踐中找到有效的實現形式。動態股權制確實是“三位一體”分配制度的具體實現形式。一是按差不多勞動分配，勞動者作為一樣勞動力，發給差不多生活費；二是按人力資本分配，勞動者作為人力資本，得到超過差不多生活費需要的收人，這部分收入可用于各種形式的積存和投資，它是通過崗位股、奉獻股實現的；三是按物質資本分配，它是通過國有股、國有法人股、風險股實現的。那個地點，個人則是通過風險股實現按物質資本分配的。“三位一體”的分配制度安排，使企業寬敞職員專門是以經營者為代表的“關鍵人”從“無產者”變成“有產者”，變成勞動者和所有者的雙重身份。（5） “以人為本”與“以利為本”的有機結合。企業盈利在人，虧損也在人。動態股權制堅持以人為本，運用利益杠桿，將企業職員專門是以經營者為代表的“關鍵人”的利益與企業的利益緊緊地捆綁在一起，燙心燙肺。關鍵人和職員都不同額度地擁有企業股權，假如不努力實現企業盈利，其所持有的股份就無紅利可分；假如顯現虧損，個人持有的股份將按責任和比例扣減，股份的“含金量”（每股凈資產）也就減少；假如企業破產，持有者將會缺失慘重，職位高、持股多的缺失則更大。假如企業實現盈利，則實行“股權化”獎勵。在這種機制下，關鍵人和職員作為“經濟人”對自身資產保值增值的不懈追求，也確實是對企業資本保值增值的永無止境的追求，這既是企業進展的動力，也是動態股權制的內涵。長期以來，在國有企業改革上存在兩種思路之爭，即以產權制度改革為主線依舊以分配制度改革為主線？動態股權制的實踐說明，產權制度改革是為分配制度改革服務的，即產權制度改革是基礎，分配制度改革是核心。換句話說，國有企業改革，改到深處是產權，改到痛處是利益。人們奮斗所爭取的一切都同他們的利益有關。利是無形的手，利是經濟杠桿，從“經濟人”的假定講，“以人為本’欺是“以利為本”。（6） 從“內部人操縱”轉向“內部人監督”。規范的公司法人治理結構，必定形成低成本、高效率的監控機制。實行動態股權制后，持有企業較多股份的“關鍵人”，對企業的情形比較了解，信息占有量大，出資人的利益驅動機制將促使他們加強對經營者以及相互之間的監督，積極參與企業治理，從而形成強有力的監督、制衡機制。進而將“內部人操縱’”轉變成“內部人監督”。那個地點，監督制衡靠的是“知己”，即把握信息比較充分的內部人，而內部人之間則是有競爭性的。這種“內部人”信息多、動力大的監督機制，將遠比“外部人”信息少、動力小的監督機制有效，而且還會降低監督成本。（7） 四個有分有合。一是所有權與經營權有分有合。如前所述，在一樣情形下，所有權與經營權是分離的；然而，在部分情形下，所有權與經營權是合一的。二是所有權與收益權有分有合。如前所述，在一樣情形下，所有權與收益權是合一的；然而，在部分情形下，所有權與收益權是分離的。三是勞動與資本有分有合。若企業的出資人受聘于企業，就成為企業職員，實現勞動與資本的結合；某一位出資人身份勞動者，一旦落聘或解聘，資本與勞動的結合就自然分離。那個地點，勞動與資本有可能分離又有可能結合的模式是動態變化的。四是崗位價值與個人價值有分有合。個人競爭上崗后，則擁有表達個人價值的崗位股；若得不到相應的崗位，一個可能專門有才能的人力資本所有者，其個人價值也是不能實現的。實行崗位價值與個人價值的有分有合，客觀上在勞動人事制度的安排上注入了一種動態優化機制。（8） 全方位動態化。一是崗位動態化。關鍵崗位，競爭上崗，全員聘用，一年一動。二是收益動態化。崗位動態化的結果必定是收益動態化。三是個人股權動態化。即使崗位不變，由于每年新增所有者權益的變化，導致個人奉獻股的份額變動。四是企業股權動態化。即企業每個會計年度的產權結構是動態變化的。這種動態化的產權制度安排，比傳統股份制企業相對靜態的產權制度安排，更具活力，更具效率，更具可連續性。（9） 鼓舞、約束、競爭、監督四位一體，完美結合。鼓舞和競爭是制動力，約束和監督是制衡力，動態股權制正是利用股權這把鼓舞與約束的“雙刃劍”，較好地構建了企業的動力機制與制衡機制。就收益時段而言，將即期、近期和遠期有機結合，既追求企業的利潤大小，更追求企業的后勁大小。就收益方式而言，將差不多勞動收益、股權收益和收益股權有機結合，貨幣分配與股權分配兩者之間的比重隨崗位的不同而不同。一是高低配置，作為關鍵人，差不多勞動收益部分低，但股權收益和收益股權部分高；而一樣人，差不多勞動收益部分高，但股權收益和收益股權部分低；二是遠近配置，近期，貨幣分配收入部分差距較小；遠期，股權分配收入部分差距擴大。那個地點，動態股權制可謂是一個相互制約、自我優化的圓滿機制。（10）國有資本退出的具體實現形式。黨的十五屆四中全會關于國有企業改革的差不多精神可概括為兩點，一是在微觀上減持國有股份的比重，二是在宏觀上減少國有企業的數量。考慮到目前相當部分國有企業“搞死”比“搞活”還要難的現實，宜先實行動態股權制，增強企業職工在新的企業治理體制和運行機制下的適應性。隨著企業經營效率的不斷提高，職員個人股的比重（專門是以經營者為代表的關鍵人持股的比重）在企業股本結構中越來越大（因為每年都要分配奉獻股），同時還可采取一定的方式鼓舞職員購買崗位股及國有股。如此通過若干年的運行后，就能夠使國有資本全部退出，實現由國有國營到混有民營，再由混有民營到民有民營的兩次體制和機制的轉換。二、評論與對比1.評論分析（1）動態化的企業股權結構是襄樊市動態股權制的改革實踐及人力資源資本化實踐中的重要創新。一樣來說，企業股權結構是企業外部投資情形的反映。反映物質資本所有權的企業股權結構在一樣情形下是相對穩固的，假如企業的股權結構發生變動，因此是由于企業的外部投資情形發生了變化。然而，假如企業的股權結構中包含了企業人力資源的收益權，情形就完全不同了。一方面，假如把企業的人力資源作為一個整體來明白得，其中包含的個體數量應該是變化的。企業作為一個需要物質與人力兩種資源的生產組織，其對資源的需求是變動的、隨市場環境變化而調整的。物質資源需求量的調整能夠通過借貸資金的使用來達到調整的目的，區而企業的外部投資情形和企業的股權結構能夠穩固不變；人力資源的需求變化只能通過增加減少企業職員來達到目的。襄樊市企業改革中的“溫柔下崗”確實是調整企業人力資源需求變件的一個創新，如此一個企業人力資源確實是不斷變化的，不可能長期穩固不變。因此，包含了企業人力資源的收益權的企業股權結構，應該是動態變化的。另一方面，假如把企業人力資源中的每一個體作為一個人力資源分子來明白得，他個人的人力資源的收益權也應該是變化的。企業中不同工作崗位的重要性不同，職員的工作也有調整變化升遷降職等，是個體人力資源收益權變化的理由之一。同時，人力資源的評估和確定也需要一個過程，因此個體人力資源的收益權也不能一步到位，需要逐步調整。對優秀者的收益權可能需要逐步增加，對落后者的收益權可能要減少。由于人力資源個體的收益權在變化，人力資源整體的收益權因此隨之變化，例如優秀者眾而落后者寡，人力資源整體的收益權總量就可能增加。如此，包含了企業人力資源的收益權的股權結構應該是動態變化、不斷調整的。襄樊市國有企業改革中的動態股權制，其動態性意義可能要緊是在后一方面，即個體人力資源的動態調整變化上。然而，動態性的前一方面意義，即整體人力資源的動態性，也是十分重要的。舉一個例子能夠說明那個問題。目前，許多企業在實行職工持股時，往往事先就確定了職工持股的總量或總比例，例如職工股占總股本的30%。現在讓我們來分析一下這種非動態的股權結構會產生什么問題。假定一個機械設備廠，總股本為1000萬元，收益為50萬元，收益率為5%，全體職員人數為110人，其中一線操作工人為100人，職工股為30%。由于市場緣故，目前采取了一班制進行生產，適當壓縮了生產能力。在今后某一時期（假定可能是5年左右），市場狀況轉好，企業應該轉為采取兩班制生產，這時需要增加100個一線工人，企業收益能夠由50萬元上升到80萬元，用經濟學的語言說，確實是改變企業的資源配置，就能夠增加30萬元的效益。這30萬元的效益增加值。只有恰當地在勞資間分配，才能既不損害勞動者的積極性和個人福利，又為企業外部投資人帶來利益增長。第一個問題是，新招職工參加不參加職工持股？假如新職工不能參加職工持股，無疑會增加企業內部的沖突，阻礙團隊合作精神。第二個問題是，假如是固定比例的非動態的企業股權結構，那么所有的新老職工只能共享那30%的收益權，因此產生一個問題。通過運算能夠明白，當前的職工人均分紅收益為50x0.3+110S.14萬元，擴大生產以后的職工人均分紅收益在固定比例時為80x0.3-210-0.11萬元。職員個人的分紅收益不升反降，也勢必阻礙職員的生產積極性。那個例子就說明了，在包含了人力資源的收益權的企業股權結構中，假如其股權結構是固定比例的而非動態的，一定會在某種程度上產生阻礙企業的資源配置效率的問題。注冊股本與核算分配股本適度分離，也是襄樊市動態股權制的改革實踐及人力資源資本化實踐中的重要創新。動態股權制的風險股設置能夠承諾職工在3年內分期繳納資金，如此企業的實收資本與注冊資本可能會顯現差距；同時動態股權制的崗位也能夠是虛擬股份，也是注冊股本與核算分配股本的分離。如此，企業在實施動態股權制時，事實上際分配的股權的總量與注冊股權總量是分離的或可能分離的，例如注冊股權是500萬元，而實際參與企業的分紅的是700萬元股權。應該指出，如此做的差不多前提是得到企業全體股東的一致認同。只要企業全體股東同意在企業內部設置虛擬股，企業設置虛擬股就與《公司法》沒有抵觸。國外差不多有專門多企業采取了虛擬股權、虛擬期權用于職員鼓舞方法或經營者鼓舞。虛擬貸款、虛擬股份、分配權，差不多成為了人力資源資本化的最新形式。如美國企業采取虛擬貸款的方式實現職員持股；德國企業中有職工購買分配權，分配權相當于短期的虛擬股份；襄樊市企業動態股權制實踐中顯現的崗位股具有半虛擬性。在這種人力資源資本化的虛擬形式中，既能夠采取職員少量出資的方法，也能夠采取職員不實際出資的方法。人力資源資本化的虛擬性，是與人力資源本身不具有實體性相對應的。人力資源你看不見摸不著，也無法準確測試，但它又確實存在。實際上，人力資源股權的虛擬化，有利于解決企業資源配置。對上述例子的進一步分析，能夠說明人力資源股權的虛擬化是最好的解決方案。在上述例子中，我們還沒有找到解決問題的方法。效率空間確實存在，確實是增加100個新工人，增加30萬元的效益。假如是傳統的古典企業，物質資本占有企業的全部利潤，勞動者或人力資源只有工資性收入而沒有利潤，那么對資源的配置是沒有任何阻礙的，企業資方的決策一定是增加企業的勞動投入，因為資方收益會有所增加，芬方也可不能反對，因為勞動者個體的收入沒有降低。但假如是勞動者分享企業利潤，就會產生對企業資源配置效率優化的阻礙，一是假如新增加工人長期沒有分紅權力（假定市場的高漲期是5年或更長），會造成職員的內部沖突，阻礙團隊的合作精神；二是假如是新老職員共同享有30%的收益權，會造成老職員的個人分紅收益下降（從人均0.14萬元下降到人均0.11萬元）；三是假如資方從自己的70%的股權中連續出讓，那么真正的外部投資人還有多少存留利益？目前外部投資人的收益為50x0.7=35萬元，假如再出讓總股本的30%，外部投資人的收益為80X0.4=32萬元，豈不是不升反降（因此外部投資人可能會得到一定的變現收益，但假如外部投資人不情愿出讓呢）？四是讓資方出讓一部分股權，老職員出讓一部分股權，各出讓多少呢？老職員愿不情愿出讓股權呢？資方愿不情愿出讓股權呢？和諧成本過高。而虛擬化的股份能夠專門好的解決上述問題，同時操作極為簡單。例如新增職工的收益權全部來自于虛擬股份，那么該企業的實際物質資源占用仍舊是1000萬元，但總分配權由1000萬元增加至1333萬元。如此，外部投資人的總收益為80x(700H333)-42萬元左右，上升了7萬元，投資人的總收益增長了20%，職工的人均分紅收益為80x(600H333)210-0.175萬元，上升了0?035萬元，勞動者個人的分紅收益增長了25%，是一個勞資雙贏的結果。由此能夠看出，虛擬股份對人力資源資本化具有重要意義。在人力資源資本化的過程中共有三個值得關注的問題，即動態性、虛擬性、交易性。人力資源資本化的交易性是指，人力資源的主體或所有者能夠在要工資依舊要股份兩者間作出選擇，即選擇得到收益權或舍棄變現收益權。人力資源資本化之收益權的支付與變現是交易性的要緊內容。交易包括零價格交易，當人力資源具有明顯的增長性或比較優勢時，其在選擇得到收益權時，也能夠是零支付或完全免費，如贈予期權。當人力資源沒有明顯的增長性或比較優勢時，其在選擇得到收益權時，應該有所支付而不是完全免費。虛擬性、動態性、交易性二者又是相關的，虛擬股份自然易于交易，企業能夠隨時回收，職工也能夠隨時購買；易于交易的股份因此又是動態的。2.國際比較動態股權制中的利潤分成與利潤分成制的比較。許多國家的企業實行了利潤分成制，包括美國、英國、法國等發達國家的企業，也包括像玻利維亞、巴西、哥倫比亞、智利、厄瓜多爾、印度、墨西哥、委內瑞拉、巴基斯坦、秘魯等進展中國家或欠發達國家。在美國，第一個為人明白的分成方案是1794年阿爾伯特?加朗蒂的新日內瓦(賓夕法尼亞)玻璃廠。20世紀30年代后期，美國參議院就分成制的期望程度舉行了聽證會，得出的結論是，“它統一了工人和雇主的利益、改善了雙方的合作、制造了促進資本主義成為一種經濟制度的最有效的手段”。利潤分成制的方案有幾種類型：趕忙的或當年的分成、推遲的分成、二者相結合的、與職工持股相結合的，等等。趕忙的分成方案又分為現金方案和股票方案兩種，一樣是年度分成，在當年企業財務年度終止利潤實現后，就將現金紅利或把紅利作價為股票發給雇員。推遲的分成方案，是在分成的當年，把分成紅利計人職工個人的內部賬戶，但分發紅利一樣推遲到退休或雇傭終止。這不僅是為現金和稅收的緣故，也為留住職員或鼓舞流淌。假如目的在留住職工，則在職員主動調離的情形下，個人賬戶上的紅利即告消逝。而假如是鼓舞流淌，則職員調出時個人賬戶上的紅利即能夠拿出。二者結合方案，是分成當年支付一部分，剩余部分計入個人賬戶并推遲支付。能夠看出，襄樊市動態股權制中的利潤分成與各國企業普遍實行的利潤分成制有專門大的相似性。（2）崗位股與分配權的比較在德國一些企業中實行分配權的分配制度，分配權能夠參加分紅，分配權沒有股本，過期失效，但能夠滾動運行。分配權是有價物品，企業職員在一定限額下自愿購買，購買所得資金計人一個賬戶中。年終分紅時，把職工購買當年分配權所得到資金與企業當年盈利合并在一起，同時也把企業股東的股權與職工購買的當年分配權合并在一起，進行混合的盈利分配。分配權的價格設計正好使職工在企業盈利率不變時把購買分配權的出資分回去。例如，假如企業的上一年股本收益率為10%，則一年的分配權的價格為每1000元分配權的價格為100元。如此，假如企業的股本為1000萬元，收益則為100萬元，且假定僅有一個職工購買了一份1000元的分配權，那么，在下一年末，當企業盈利狀況不變時，企業的收益仍舊為100萬元，加上100元職員購買分配權的資金，共計100.01萬元的待分配總額，而企業的股本為1000萬元，加上職員購買的1000元的分配權，共計1000.1萬元的股本與分配權總額，混合收益率仍舊為10%，如此職員正好把其出資100元分配回去。而這100元是職員從上一年的工資中拿出的，故不應該計入企業下一年的利潤中，也就不必為這100元而多繳納企業所得稅。推而廣之，企業為所有職員均規定一定的購買分配權限額，例如規定職員年工資的1/3的出資限額，由職員自愿購買，哪怕沒有人買或僅有一個人購買或所有人都購買，游戲都能夠運行。因此企業的要緊經營者應該帶頭購買。分配權游戲規則的意義是，假如企業收益率下降，則職員購買分配權的出資就不能完全收回，從而承擔了一定的風險；反之，假如企業收益率上升，則職員不僅能夠收回購買分配權的出資，而且能夠多得到一部分。如此就產生了鼓舞機制。在分配權制度中，對職員的分紅不必全部繳納企業所得稅。只有超過職員出資所多得到的部分來自于企業利潤，應該計入企業所得稅的計稅基數中；而職員購買分配權出資以下的分紅，則不用繳納企業所得稅。如此就幸免了實施分配權鼓舞帶來的企業稅賦加重問題。在實際上，分配權游戲能夠有專門多的變通。一是分配權的價格可能會定的稍低一些，從而鼓舞職員購買，職員購買以后必定想得到更多的回報，從而激發職員的積極性；二是企業能夠在內部虛擬貸款給職員，作為職員購買分配權的一部分出資，從而能夠鼓舞職員購買分配權，并減少職員的風險。而且分配權鼓舞能夠作為企業內部的治理措施，不涉及企業股權結構的變革與調整，運行的阻力或難度較小。與德國企業分配權制度相比較，崗位股與分配權有一定相似之處。三、值得探討的若干問題關于這種做法本身關鍵人比重與認定。從動態股權制操作的實際過程看，所謂的“關鍵人”涉及的面比較廣，并不一定是企業的最高經理層。那么，如何操縱其比重？籠統地規定20%是不合適的，有的企業僅僅取2%或3%。這是因為，各個企業的情形有所差別。再者，將關鍵人分成若干層次，有的是4層，有的是5層，還有的是7層，各個級別之間的差距也不能夠統一規定，有的差幾倍，有的差20倍或40倍，而且上下之間對差異認識也有所不同，有的企業是上邊要求差別大一些，下邊經營者要求小一些；還有的企業是上邊要求差別小一些，而企業經營者要求大一些。一開始，有的企業經營者最多拿1.5萬股還怕多，現在有的企業經營者拿35萬股還嫌少。職工的地位。許多企業實行動態股權制是與企業改制以及改變職工與國家關系同步進行的。能否讓職工買斷工齡，再以債權轉換為股權(專門是優先股)需要政府做出決定。有的企業由職代會通過破產決議并沒有法律依照。有的企業改制時托付職工表決選舉經營者是不應該的。一些企業，讓股東每50萬股出一個代表，由股東代表大會選舉董事也不符合法律規定。差不多工資的處理。由于職工工資采取分月運算、預先分配、按月兌現的方法，差不多工資減少了，利潤增加了，所得稅增加了，這就要求按照承諾的工資總額進行“兩本賬”的運算；還有奉獻股預留的問題，這也使得運算變得更加復雜，而且需要政府部門的批準。崗位股的問題。崗位股屬于某種“信托”的性質，需要得到大股東的同意。假如選舉權也給了經營者，那豈不成了“自己選自己”？有的企業沒有足夠的凈資產，就以財政周轉金充當資本金，有的企業靠評估升值，再把公積金轉成國有資本，有的以債轉股增加資本。現在看來，崗位股更像一種“干股”，看起來這種崗位股全部“虛化”也是能夠的。風險股的問題。風險股屬于一般股的“實股”，盡管一次性購買優待30%，而普遍的做法是分期購買，用當期利潤逐步償還。這種購買怎么說是新增資本依舊已有國有股的轉讓，并沒有統一規定。購買額度能夠上下浮動30%,看上去不是自愿購買的，而某些外部流淌人員則是能夠不買的。一旦崗位變動了，崗位股要變動，風險股也要變動，崗位股與風險股之間就會顯現差異。一樣來說，風險股不可轉讓或贖回，有的企業規定領導人被上級調走時，其股份能夠由企業回購，其他人員在什么情形下或多長時刻能夠退股？如此又增加了專門性。為了給經營者壓力，經營虧損時要扣經營者的風險股，那么其他出資者扣不扣？奉獻股的問題。奉獻股按當年的奉獻進行分配，其收益要注意幾個比例：一是奉獻股利潤分配占總利潤的比重，現在為25%?35%；二是貨幣形式比重，目前是現金占20%，股權占80%；三是關鍵人所占比重，現在是關鍵人占60%，一樣人占40%；四是關鍵人內部的分配，現在是第一層占10%?15%。奉獻股是從利潤中拿出一部分分配給經營者和勞動者，假如只有一個股東還好辦，假如有許多股東，是否需要得到其他股東的同意？在一些企業里還設置了奉獻B股，意思是對銷售人員的比例提成不給現金而給股份，只只是假如離開企業則沒有了這些股份。因此，這些股實際上又變成了“崗位股”。關于這種做法的環境條件鼓舞的強度與邊界。關于經營者來說，假如沒有足夠的鼓舞強度，就不能調動他們的積極性。如此，股東的操縱與關于經營者的鼓舞就構成了一對矛盾。在國有股比重逐步降低、國家逐步減少支配權的情形下，那個問題看起來容易解決。然而，從經營者角度思維，最好一切都白給(因為所謂的風險股也是分期付款、用利潤償還，實際上依舊沒有拿現金)。那么，作為政府方面，是否存在著一個讓渡的邊界？鼓舞基金處理。有的企業設立了鼓舞基金，在會計科目上屬于債權項目，而實際運用上是按照股權處理的，與資本公積金十分相似。如此就又增加了一個靈活性處理的項目。（3） 黨委與集團公司關系。一些企業中仍舊有黨委，黨委書記的任命與股東選出的董事會會可不能有矛盾？現在一些企業是由集團公司任命黨委成員的，企業的經營者同時又是集團公司的領導人，因此，不管是董事依舊黨委，差不多上“自己任命自己”。那么這種