EvaluationWarning:ThedocumentwascreatedwithSpire.Docfor.NET.工程項目經濟管理辦法（第二版）第一章總則第一條為適應市場經濟發展的需要，規范工程項目經濟管理行為，建立激勵與約束相結合的工程項目經濟管理機制，不斷提升工程項目的成本管理水平，實現工程項目收益最大化，特制定本辦法。第二條項目經理部是公司派出的項目管理機構。公司與項目經理部是領導與被領導的關系，項目經理部必須遵守公司的各項規章制度，接受公司各業務部門的監督和指導。項目經理是公司派駐該項目的委托代理人，對外代表公司履行工程項目合同規定的權力和義務，實現項目的安全、質量、工期、收益及信譽等管理目標。第三條工程項目收益是指工程項目結算價在扣除生產成本（工程直接費、措施費、現場經費、稅金等）后所剩余的費用。工程項目收益分為經營收益和管理收益。1、工程項目經營收益是指工程項目中標后，由公司以開篇布局為依據，結合項目所在地市場價格，進行預算分割加上風險創效點后所確定的上繳集團公司及公司的費用（含中標數量與施工圖數量差等引起的合同收入的增減）。經營收益由公司財務按項目實際完成產值的比例收取。2、工程項目的管理收益是指項目經理部通過管理挖潛、技術創新、變更、索賠等所產生的超過經營收益的收益。第四條推行工程項目管理承包經營責任制，由項目經理與公司主管領導簽訂《工程項目經濟管理目標責任書》。第二章方案、成本雙預控第五條“雙預控”是指方案預控和成本預控。它是按照“技術入手，經濟結束”的原則，對集團公司（含各工程公司）中標工程項目在施工組織、技術方案、要素配置、成本測算與控制等方面做出全面合理的規劃，并形成書面文檔用以指導施工。第六條工程項目中標以后，總投資在6000萬元（含）以下的項目，由公司分管領導帶隊進行項目策劃；總投資在6000萬元以上的項目，由公司主管領導帶隊進行項目策劃。項目策劃由科技部牽頭，并成立以科技部、經濟管理部、工程管理部、物資部、機運部、財務部等其他相關業務部門及項目部共同參與的項目策劃領導小組。第七條上場策劃領導小組根據合同交底情況結合該項目的工程特點、規模大小以及周邊環境等情況，制定指導性施工方案，進行相關資源配置，確定臨時設施方案、創效目標、管理人員數量、相關標準，并對施工組織進行經濟技術分析、比選，實現方案與成本的“雙預控”。在進行項目開篇布局策劃以及施工時施工任務的劃分時，應按照不同的專業類別進行。任務的劃分以合理減少各工序之間的干擾，避免任務過多或過少引起不必要的成本增加為原則。第八條施工方案預控1、施工組織方案的內容(1)結合招標文件、設計文件、現場實際情況，掌握項目的特點、工程的重難點、安全、質量風險和效益風險控制點，并制定相應對策。(2)合理規劃現場布置，包括水、電、通信、道路、拌和站、預制廠及其它臨時設施。(3)確定施工組織安排，包括總體施工組織安排（分專業管理或分區段管理）、子項目（區段）施工組織安排、作業方式（順序作業、流水作業、搭接作業）。(4)確定施工組織模式（專業分包或工序分包）。(5)制訂進度計劃、勞力配置計劃、機械設備配置計劃、物資（周轉材料）配置計劃。(6)核定工程總量與外包工程數量(7)制訂項目安全、質量、進度、環保、效益等控制目標。(9)制訂項目管理制度2、技術方案的內容(1)編制重難點工程技術方案。(2)編制項目安全控制方案。(3)編制關鍵工序技術方案。(4)編制關鍵工序質量控制方案。3、要素配置方案的內容(1)確定施工隊伍配置方案，包括隊伍的專業類型、數量、勞力配置，調查選用，管理方案。(2)確定機械設備配置方案，包括設備類型、數量，市場情況調查，配置模式（自有調配、新購、租賃三種模式進行經濟比較），設備選用，管理方案。(3)確定主要周轉材料類型、數量、配置模式（自有調配、新加工或新購、租賃）及比選方案、管理方案。(4)確定混凝土供應模式：商品混凝土（平行試驗、測算成本、限價招標采購）、建站自拌混凝土（控制模式）。(5)確定主材、地材供應商、供應價格和供應模式，確定主材、地材的總消耗量，明確材料消耗的控制目標。第九條效益策劃及成本預控1、合同交底①工程項目“雙預控”工作開始前，由市場開發部對工程概況、投標基本情況、合同條款、相關聯系單位、降造費率、未降造項目、不平衡報價情況、中標價分析、量差分析、合同風險點等在公司進行經營交底，為項目上場策劃提供資料依據，為項目效益策劃提供一個好的起點。②工程開工前項目計劃部將與業主簽訂的合同進行整理，對合同通用條款、合同專用條款、投標補遺書、相關文件通知和說明等整理匯編成冊，交給項目經理、總工程師和其他相關業務部門。對合同收入和雙方權利、義務有整體的認識，科學決策，精細管理。③項目工程部根據實際情況建立工程數量逐級控制臺帳，進行工程量的交底，各部門對施工圖量差提前進行謀劃，施工中做到各項資料完整閉合，降低審計風險。2、效益策劃效益策劃工作主要從工程數量進藍圖、變更設計、清概索賠三個方面進行。是在充分研究合同、技術和計劃部門充分溝通及上場策劃的基礎上，利用項目可能發生的技術標準變化作為切入點，尋找創效的突破口，為工程數量進藍圖和下一步變更索賠、概算清理工作指明方向。效益策劃目標及方案應形成書面資料，為施工過程中的實施提供指導。項目策劃工作項目經理是第一負責人，項目總工是第二負責人，并要將責任明確到人。在實施變更索賠過程中，涉及數量的簽認資料應由項目總工牽頭，技術部門負責完成；涉及費用的資料由計劃部門牽頭，相關部門配合完成。3、成本預控內容①測算項目總成本和各單位工程成本。②分析利潤點、成本風險點和成本控制、監督的重點。③對成本風險點提出控制方案或設計優化、方案變更。④確定工點預算、外包單價。⑤確定各類分包合同文本。⑥確定項目責任成本及上交利潤額。⑦項目編制責任成本管理體系，將責任成本分解到各責任中心，定期分析、總結、考核兌現獎罰，并根據實際情況調整責任目標，實現成本管理持續改進。⑧施工中外部勞務施工合同審批、驗工計價審批、大額資金撥付審批及公司不定期的成本控制檢查和督察。第十條施工隊伍的配備，原則上優先安排內部建制單位。項目與內部建制單位簽訂經濟合同。第十一條內部職工經公司審批同意后可以自愿組合，進行工序承包，與外部隊伍平等競爭，在同等條件下優先選用。第十二條項目經理部是勞務招標實施的主體，負責外部勞務隊伍的召集、考察和初步評價，公司經濟管理部對項目的招標過程進行監督和指導，勞務招標的具體要求及操作程序按公司《外部勞務管理暫行辦法》執行。第三章預算分割第十三條為理順公司與項目的經濟關系，調動項目管理的主觀能動性，上場開篇布局策劃完成以后，公司按照零利潤承包的原則，核算該項目的施工成本，確定項目分割點，并根據項目具體情況增加1～2%的風險創效點作為經營收益，公司據此與項目簽訂《工程項目經濟管理目標責任書》。第十四條項目上場后，項目部應根據相關文件規定及時成立成本控制領導小組，并組織相關人員對公司核定的成本控制目標進行二次分解，確定項目成本控制目標。1、有條件的項目部將設立商務副經理，協助項目經理分管財務、計劃、物資、設備等與成本控制直接相關的工作，條件不成熟的項目必須明確由總工程師或常務副經理負責成本管理具體工作。2、項目成本控制目標二次分解工作應由項目經理組織，由商務副經理（由人力資源部下文明確）牽頭，相關部門配合完成。二次分解工作完成后，項目部應根據分解情況建立起經濟目標責任管理體系。項目領導及相關部門建立相應的目標控制措施、制定獎懲辦法，明確目標、分清責任，嚴格執行。第十五條預算分割的原則1、預算分割在項目開篇布局完成以后，具備或部分具備預算分割條件的情況下進行。2、企業內部定額及綜合工費標準在一定時期內保持相對穩定，相同地區的同類型工程，預算分割單價盡量保持一致。3、預算分割采用的工程數量是施工圖中扣除虛量以后的實際工程數量。如果在預算分割時，施工圖紙未到位，可暫按中標時的工程數量進行核算，待施工圖到位后逐步調整。4、預算分割以及成本費用調整所需主要材料單價由公司物資部審核；設備折舊費、大修費、經常性維修費及上下場整修費及調遣費等機械設備使用費標準按公司機運部確定的標準執行。5、包干費用根據開篇布局時確定的包干費、臨建工程費、資源配置以及相關指標進行計算。第十六條預算分割的依據1、招標文件、投標文件，與業主簽訂的施工承包合同。2、項目開篇布局確定的施工方案、資源配置以及臨建設施標準等。3、施工環境、地理位置及其它相關信息。4、集團公司最高限價、企業內部暫行定額以及社會平均價格水平。5、第十七條預算分割測算1、包干費項目包干費用（即通常所說的“管理費用”），其單位指標由公司財務部提供。經濟管理部依據開篇布局時確定的駐地建設標準、核定的管理人員數量以及相關資源配置等相關內容，計算管理人員工資、單位承擔的“五險·一金”（內部建制隊、工班職工另行計列）、差旅費、辦公費、通訊費、住房、水電、小車使用費、招待費、人員調遣、檢驗試驗費等費用開支，由項目包干使用。建制單位的包干費及在該項目員工的“五險·一金”單位承擔部分單獨計列。對于管理費超支的項目分以下兩種情況進行處理：①項目管理費合理超支，但額外增加的收益遠大于超支費用的，經公司主管領導同意可予以認定；②項目管理費用超支，但最終收益卻減少的或未經公司主管領導同意超支金額較大的以及有違規操作行為的，由公司紀檢部門介入調查后進行處理。2、臨建工程費用的計算臨建工程費用按照開篇布局時確定的施工方案、建設標準據實計算。由于鐵路鋪架暫行定額綜合單價中不含軌排隊、運輸隊、鋪架隊的臨建設施及駐地建設費用，預算分割時據實計列。3、綜合工費鐵路鋪架項目的人工費、Ⅱ、Ⅲ類材料消耗以及小型機具使用費以公司鋪架工程暫行定額為基礎,根據施工隊伍配置、工期安排、工程量大小等要素進行計算。對于施工環境、外部條件與定額規定的內容有明顯出入時，按社會平均價并結合以往同類項目的對外分包單價綜合分析確定。4、材料費4.1主要材料主要材料單價以公司物資部審核的單價為準。通常情況下，甲供料按照投標時業主提供的材料單價進行計算；其他材料已簽訂合同的，按簽訂的合理合同單價計算；未簽訂合同的和偏離市場價格較大的，按照當地合理的市場單價進行計算。各種材料損耗按合同約定、企業暫行定額及公司有關規定的損耗率進行計算。4.2輔材及周轉性材料輔材（如鋼筋綁扎所用扎絲、模板安裝所用脫模劑、砼施工所用PVC套管、拉桿等）及其他Ⅱ、Ⅲ類材料如果已含在綜合單價中，核算時不再重復計算。工具軌、道岔、模板、襯砌臺車等周轉性材料，根據合理周轉次數，在扣除殘值后計入成本。4.3運輸油料鋪架運輸油耗各項目同樣工況下采用統一標準，同時考慮各項目的具體實際情況，比如既有線施工、長大坡度運輸等。預算分割時參考上場策劃施工組織方案，但不完全按施工組織方案確定的設備總量核定總油耗，主要是鼓勵項目可以通過優化運輸方案等降低總油耗。5、機械使用費各種機械設備折舊費、大修費、經常性維修費及上下場整修費等機械設備使用費按照公司機運部確定的標準計列，預算分割時，參照項目開篇布局時確定的機械設備配置數量和狀況進行計算。6、合同收入調整預算分割時將有實際依據但費用不能準確認定的收入項目暫納入項目預算分割收入，最終考核時可根據實際收入情況進行調整。第十八條實行項目經理獎勵基金制度。該獎勵基金主要用于除項目經理以外的項目開展勞動競賽、突擊工程等活動和工作中表現突出人員的獎勵。核算成本時，項目經理獎勵基金不計入工程成本中，但可由項目經理掌握使用。具體規定如下：1、控制比例及最高限額項目經理獎勵基金以工程投資額為計算基數，按分級累加、超額遞減的原則進行計算，具體規定如下：eq\o\ac(○,1)鐵路線下及路外工程序號工程投資計算比例備注110000萬元((含)以下2.0‰總額不超過1000萬元210000萬元～～35000萬元(含)1.6‰335000萬元以以上1.2‰eq\o\ac(○,2)鐵路鋪架工程序號工程投資計算比例備注130000萬元((含)以下1.2‰總額不超過1500萬元230000萬元～～60000萬元(含)1.0‰360000～1000000萬元(含)0.8‰4100000萬元元以上0.6‰2、獎勵基金發放的條件項目經理獎勵基金的發放應以項目保證能夠完成各項經濟指標為前提。獎勵基金發放比例不得超過本項目當期完成產值的比例。如果該項目在進行終極考核時未能完成項目承包經營指標，已發放的項目經理獎勵基金將全部扣回。3、項目經理獎勵基金按以下范圍及方式進行發放，按此規定發放的獎勵基金方可沖抵上繳款。①項目展開突擊施工，發放大干獎金，由項目根據大干目標及完成情況制定獎罰方案報公司工程管理部和分管施工生產的副總經理審批后發放；②對項目部工作敬業、表現突出、有重大貢獻的人員實行單獨獎勵，由項目經理、書記會簽后發放，年末報公司備案。第十九條業主或局指獎罰分配按以下原則實施1、計價中未提取獎勵基金的所有獎金均作為收入進行財務帳目核算，明確獎勵給個人獎金，在扣除稅金后發放；明確獎勵給單位獎金按扣減前期罰款后的70%報公司人力資源部審批并扣除稅金后發放，獎金分配方案由黨政主管共同確定，嚴禁項目在公司審批之前擅自發放。明確對個人或單位的罰款按同等原則和程序執行，罰款分攤方案也由項目黨政主管共同確定。2、計價中提取了獎勵基金的所有獎金均作為收入進行財務帳目核算，明確獎勵給個人獎金，報公司人力資源部審批并扣除稅金后發放；獎勵給單位部分項目控制在扣除前期罰款后金額的70%以內將分配方案報公司人力資源部審批并扣除稅金后發放，獎金分配方案由項目黨政主管共同確定。嚴禁項目在公司審批之前擅自發放。明確對個人或單位的罰款按同等原則和程序執行，罰款分攤方案也由項目黨政主管共同確定。3、在項目管理下參與施工的分公司參與該項獎罰，外部勞務隊不參與該項獎罰。第二十條預算分割費用的調整預算分割時確定的施工成本，是根據開篇布局時擬定的合理工期，并按科學的施工組織完成本工程所需的全部成本。當出現以下幾種情況時，項目形成書面資料報公司經管部及對口業務部門，經公司相關業務部門審核后在施工過程中對預算分割進行調整。1、因建設單位要求提前工期或非項目所能控制的原因使得工程不能按期開工或工期延長造成施工成本的合理增加；2、施工圖數量因變更設計等原因發生較大增減；3、業主對施工單位的政策發生改變；4、施工過程中因設計標準提高額外增加了工程成本；5、施工方案發生重大變化與項目開篇布局策劃出現較大偏差導致成本增加；6、材料單價發生大幅漲跌，使項目成本出現較大變化。第四章過程控制第二十一條公司成立以主管領導任組長，分管成本的副總經理、總工程師、總會計師任副組長，總經理助理、經濟管理部、財務部、工程管理部、科技部、物資部、機運部、審計部、安質環保部、紀檢委、人力資源部、綜合辦公室等部門負責人為組員的成本管理領導小組，對各項目的成本管理進行全過程監控。第二十二條公司對各項目實行動態管理，管理內容主要包括：1、公司經濟管理部在相關業務部門的配合下，根據相關規定完成該項目預算分割的編制工作。2、在預算分割完成，項目成本控制目標確定以后，項目經理部應將公司的成本控制目標進行二次分解和細化，建立責任考核制度，及時對照、分析，確保本項目成本處于受控狀態。3、建立預計價制度，所有在建項目按月份進行預計價，各施工隊按當月預計價情況預借工程進度款時，預借額度不得超過應付款的85%。季度驗工計價必須報公司經濟管理部審核批準后，方可作為有效計價由項目財務部列入工程成本。4、項目部應按規定的時間和格式，建立對上、對下驗工計價臺帳，并按季度上報公司經濟管理部備案。公司經濟管理部人員到項目指導、檢查時應有針對性的審查各種計量臺帳的建立情況，重點項目由經濟管理部安排專人不定期進行指導和檢查。5、公司物資部定期公布全國各地主要材料市場價格水平，參與大宗物資的采購招標，收集各項目簽訂的物資采購合同，統計各項目物資采購單價、采購數量以及材料消耗節超情況，并在每季度召開的經濟活動分析會上進行通報。第二十三條經濟活動分析數據是對項目施工生產情況、項目成本狀況、工程發展趨勢的全面反映，是公司進行決策的重要依據，完成工程產值及占計劃的百分比、實際完成產值欠超、驗工計價情況、物資設備管理、工程變更索賠、勞務合同簽訂、臨時工程和包干費控制、季度和開累施工成本、季度和開累盈虧等情況進行說明，并將本季度情況與上季度進行比較（進行了預算分割的項目應對本季度和開累盈虧與預算分割進行節超對比）；對完成產值欠超、利潤率升降原因進行分析，特別是對利潤率造成較大影響的工序、細目要重點進行分析，制定下季度提高利潤的經濟管理改進措施，并形成書面資料。第二十四條經公司核定的項目經營收益和內部職工社會保障基金，機械設備的折舊費、大修費等，必須按規定及時足額上繳，不得拖欠。不能及時足額上繳的，除按財務部有關規定收取資金占用費外，還將在年度及終極考核時進行考核兌現。第二十五條各項目（分公司）所有經濟合同必須以本項目（分公司）的名義，由項目經理（分公司經理）簽字，其他任何部門或個人均不得對外簽訂經濟合同。各類經濟合同必須在報公司對口業務部門審批后方能簽訂。第二十六條各項目合同的管理由項目計劃部門負責，項目各部門所簽訂的各類合同必須留一份在計劃部門存檔、備查。第五章考核、獎懲與兌現第二十七條公司對項目實行動態管理，按年度考核和終極考核兩種方式分期考核?？己说膬热葜饕校菏┕ぎa值完成情況，產值收益率、上繳折舊及管理費情況、“五險?一金”、效益補償、質量管理、安全環保、物資管理、設備管理、配合經營、企業信譽度、文明達標創建等情況。考核的依據為公司與項目經理部簽訂的經濟管理目標、施工生產計劃、安全、質量等管理目標責任書，公司相關文件規定以及公司在項目施工過程中對項目的檢查情況等。第二十八條年度及終極考核條件1、年度考核：簽訂了目標責任書且當年有施工產值的項目，每年年終進行一次；當年無施工產值的收尾項目以及對外合作項目不參加年度考核，待條件成熟后直接進行終極考核。2、終極考核：在工程項目竣工驗交，對上、對下結算全部完成，竣工資料交接完畢并通過地方及公司審計后進行。第二十九條年度考核有關規定1、公司與項目經理部簽訂《工程項目經濟管理目標責任書》以后，由項目部承包經營，項目按年度完成產值向公司繳納經營收益及管理收益。分別給予相應的獎勵和罰款，具體獎罰標準如下：序號年度評比綜合得分分項目獎罰標準備注190分（含）以上按第3條確定的獎罰金額額標準進行獎獎勵；項目年度獎勵或罰罰款項目經理理占20%，其余必須須全額分配或或分攤到除項項目經理以外外的項目部所所有人員頭上上，具體比例例由項目黨政政主管共同確確定分配方案案280分（含）～90分分（不含）按第3條確定的獎罰金額額標準進行獎獎勵。項目年年度綜合評分分在80分以上的，項項目經理可作作為優勝項目目經理評選候候選人，被評評為年度優勝勝項目經理的的，按照公司司《優勝項目目經理評選暫暫行辦法》有有關規定單獨獨享受獎勵。370分（含）～80分分（不含）按第3條確定的獎罰金額額標準進行獎獎勵。460分（含）～70分分（不含）不獎不罰。560分（不含）以下按第3條確定的獎罰金額額標準進行罰罰款。3、獎罰比例及金額的確定3.1獎罰比例：年度考核比例實行超額遞減，分段累加的辦法進行計算。項目等級劃分及獎罰比例具體計算標準如下：①鐵路線下及路外工程項目等級劃分及獎罰比例序號項目等級工程投資計算比例計算方法備注1Ⅴ級項目5000（含）萬萬元以下2.5‰所有工程投資均按按2.5‰計算獎罰比比例總額不超過50萬萬元2Ⅳ級項目5000萬元～110000（含）萬元元2.0‰5000萬元（含含5000萬元）以內內部分按Ⅴ級項目的獎獎罰比例計算算，超過5000萬元部分的的獎罰比例為為2.0‰；3Ⅲ級項目10000萬元～～20000（含）萬元元1.5‰10000萬元（含10000萬元）以內內部分按Ⅳ級項目的獎獎罰比例計算算，超過10000萬元部分的的獎罰比例為為1.5‰4Ⅱ級項目20000萬元～～35000（含）萬元元1.0‰20000萬元（含20000萬元）以內內的按Ⅲ級項目的獎獎罰比例計算算，超過20000萬元部分的的獎罰比例為為1.0‰5Ⅰ級項目35000萬元以以上0.5‰35000萬元（含35000萬元）以內內的按Ⅱ級項目的獎獎罰比例計算算，超過35000萬元部分的的獎罰比例為為0.5‰②鐵路鋪架工程項目等級劃分及獎罰比例序號項目等級工程投資計算比例計算方法備注1Ⅴ級項目10000（含）萬萬元以下0.84‰所有工程投資均按按0.84‰計算獎罰比比例總額不超過70萬萬元2Ⅳ級項目10000萬元～～30000（含）萬元元0.67‰10000萬元（含10000萬元）以內內部分按Ⅴ級項目的獎獎罰比例計算算，超過10000萬元部分的的獎罰比例為為0.67‰3Ⅲ級項目30000萬元～～60000（含）萬元元0.5‰30000萬元（含30000萬元）以內內部分按Ⅳ級項目的獎獎罰比例計算算，超過30000萬元部分的的獎罰比例為為0.5‰4Ⅱ級項目60000～1000000（含）萬元元0.34‰60000萬元（含60000萬元）以內內的按Ⅲ級項目的獎獎罰比例計算算，超過60000萬元部分的的獎罰比例為為0.34‰5Ⅰ級項目100000萬元元以上0.17‰100000萬元元（