第四章戰略定位分析學習目標通過本章學習，你應該能夠做到：了解企業戰略管理理論的發展過程；理解戰略定位分析的概念和內容；掌握戰略定位分析的方法、競爭戰略的類型及選擇。2023/2/41山東財經大學會計學院qhygs007@163.com第四章戰略定位分析第一節企業戰略管理理論的產生與發展第二節戰略定位分析的概念和內容第三節戰略定位分析的方法第四節競爭戰略的類型及選擇第五節不同競爭戰略對成本信息的需求2023/2/42山東財經大學會計學院qhygs007@163.com第一節戰略管理理論的產生與發展一、戰略管理理論的產生（一）企業戰略概念的提出美國企業經營史學家錢德勒認為企業戰略經營是：“決定企業長期基本目標，選擇企業達到這些目標所遵循的途徑，并為實現這些目標與途徑而對企業重要資源進行的管理。”2023/2/43山東財經大學會計學院qhygs007@163.com安索夫（Ansoff）在《企業戰略》一書中提出“企業戰略是貫穿于企業經營與產品和市場之間的一條共同經營主線，決定著企業目前所從事的或者計劃要從事的經營業務的基本性質。”安德魯斯是美國哈佛大學商學院的教授，他認為：“戰略是一種決策模式，這種模式決定和揭示企業的目的和目標，以及達到這些目的的重大方針和計劃，從而決定著企業正在的或者應該從事的經營業務，決定著企業所屬的或者該屬于的經營類型。”2023/2/44山東財經大學會計學院qhygs007@163.com（二）戰略管理概念的提出“戰略管理”最早是由安索夫在他1976年出版的《從戰略計劃走向戰略管理》一書中提出的。美國學者斯提納在1982年出版了《企業政策與戰略》，他認為：“戰略管理是確立企業使命，根據企業外部環境和內部經營要素設定企業目標，保證企業目標的正確落實并使企業使命最終得以實現的一個動態過程。”2023/2/45山東財經大學會計學院qhygs007@163.com不同的觀點：（1）戰略管理是企業在處理自身與環境關系的過程中實現其宗旨的過程；（2）戰略管理是企業制定長期戰略和貫徹這種戰略的活動，以實現企業的宗旨和目標；（3）戰略管理是決定企業長期表現的一系列重大管理決策和行動，包括戰略的制定、實施、控制和評價。2023/2/46山東財經大學會計學院qhygs007@163.com二、企業戰略管理理論的發展在20世紀60年代，諸多學者認為戰略應該適應環境的變化，戰略計劃應是面向未來和全局的，它的重點不在于規定企業發展的各種指標，而是要指明對企業生存與發展最有利的途徑。戰略管理的重點在于對環境進行預測、制訂長期計劃和資源的靜態配置。2023/2/47山東財經大學會計學院qhygs007@163.com20世紀70年代安索夫在他的《戰略管理》一書中系統地提出了戰略行為模式，他認為戰略行為是一個組織對環境的交感過程，以及由此而引起的組織內部結構變化的過程。20世紀80年代以美國為代表的西方管理理論迅速發展，一些學者將“戰略”、“制度”、“組織”等作為企業管理中的“硬性”因素，而把其他因素作為“軟性”因素。2023/2/48山東財經大學會計學院qhygs007@163.com1985年，行業結構理論的代表人物邁克爾·波特在《競爭優勢》一書中指出：“決定一個企業盈利能力的首要和根本的因素是行業的吸引力。”1990年，核心能力理論的代表人物普拉哈拉德（C．K．Prahalad）與哈梅爾（G．Hamel）發表了《企業核心能力》，他們認為競爭優勢的真正源泉在于“管理層將企業范圍內的技術和生產技能合并為能使各業務可以迅速適應變化的機會的能力”。2023/2/49山東財經大學會計學院qhygs007@163.com近年來一些管理學者提出了新的戰略管理理論，即“動態能力論”和“競爭動力學方法”。2023/2/410山東財經大學會計學院qhygs007@163.com（一）動態能力論第一，“動態”這一概念強調的是企業重塑競爭力以使其與變化的經營環境保持一致的能力，當市場的時間效應和速度成為關鍵、技術變化的速度加快、未來競爭和市場的實質難以確定時，就需要企業有特定的對創新的反應。第二，“能力”這一概念則強調的是戰略管理在適當地使用、整合和再造企業內、外部資源的能力，以滿足環境變化需要。2023/2/411山東財經大學會計學院qhygs007@163.com（二）競爭動力學方法首先，它研究處于競爭狀態的企業之間的競爭作用，這種競爭作用產生的原因，以及競爭作用發生的可能性；第二，它研究和分析影響企業競爭或對競爭進行反應的能力要素；第三，它還對不同條件下的競爭結果進行了分析和對比。2023/2/412山東財經大學會計學院qhygs007@163.com（三）動態競爭的主要特點（1）動態競爭是高強度和高速度的競爭，每個競爭對手都在不斷地建立自己的競爭優勢和削弱對手的競爭優勢，競爭對手之間的戰略互動（StrategicInteractions）明顯加快；（2）任何一個搶先戰略都有可能被競爭對手的反擊行動所擊敗；（3）任何競爭優勢都是暫時的，而不是可以長期保持的；（4）競爭戰略的有效性不僅取決于時間領先，更主要的是及時地建立新優勢；（5）在靜態競爭條件下競爭戰略的主要目的是建立、保持和發揮競爭優勢，主要對成本與質量、時間和專有技術、建立進入障礙、規模優勢等四個領域的競爭有直接貢獻，但在動態競爭條件下，上述四個領域所建立起來的優勢都是可以被打破的。2023/2/413山東財經大學會計學院qhygs007@163.com第二節戰略定位分析的概念及內容一、戰略定位分析的概念戰略定位分析就是運用多種方法對企業的內、外部環境進行分析，幫助企業選擇適合于自己所處行業的特征及自身特點的競爭戰略。2023/2/414山東財經大學會計學院qhygs007@163.com二、戰略定位分析的內容（一）行業戰略定位分析潛在競爭者↓購買者→行業競爭對手←供應商↑替代品生產商2023/2/415山東財經大學會計學院qhygs007@163.com（二）市場戰略定位分析2023/2/416山東財經大學會計學院qhygs007@163.com（三）產品戰略定位分析在對市場進行戰略定位分析之后，企業需要針對自己產品的特點制定相應的產品戰略，一般是通過成本領先戰略、產品差異化戰略、集中化戰略三種方式來獲取持久的競爭優勢。2023/2/417山東財經大學會計學院qhygs007@163.com第三節戰略定位分析的方法一、波特五力分析模型（一）五力分析模型內容1.供應商的議價能力2.購買者的議價能力3.新進入者的威脅4.替代品的威脅5.行業內現有競爭者的競爭2023/2/418山東財經大學會計學院qhygs007@163.com（二）五力分析模型的價值與不足該模型的理論是建立在以下三個假設的基礎之上的：1.制定戰略者可以了解整個行業的信息，顯然現實中是難于做到的。2.同行業之間只有競爭關系，沒有合作關系。但現實中企業之間存在多種合作關系，不一定是你死我活的競爭關系。3.行業的規模是固定的。2023/2/419山東財經大學會計學院qhygs007@163.com要將波特競爭力模型有效地應用于實踐，以上在現實中并不存在的三項假設就會使操作者要么束手無策，要么頭緒萬千。波特競爭力模型的意義在于，五種競爭力量的抗爭中蘊含著三類成功的戰略思想，那就是大家熟知的：成本領先戰略、差異化戰略、集中化戰略。2023/2/420山東財經大學會計學院qhygs007@163.com二、SWOT分析法（一）SWOT分析的主要內容1.分析環境因素2.構造SWOT矩陣3.制訂行動計劃2023/2/421山東財經大學會計學院qhygs007@163.com（二）SWOT分析的步驟（1）確認當前的戰略是什么；（2）確認企業外部環境的變化（波特五力或者PEST）；（3）根據企業的資源組合情況，確認企業的關鍵能力和關鍵限制；（4）按照通用矩陣或類似的方式打分評價；

2023/2/422山東財經大學會計學院qhygs007@163.com（5）將結果在SWOT分析圖上定位，或者用SWOT分析圖，將剛才的優勢和劣勢按機會和威脅分別填入圖中相應位置；2023/2/423山東財經大學會計學院qhygs007@163.com（6）戰略分析制訂計劃的基本思路是：發揮優勢因素，克服弱點因素，利用機會因素，化解威脅因素；考慮過去，立足當前，著眼未來。運用系統分析的綜合分析方法，將排列與考慮的各種環境因素相互匹配起來并加以組合，得出一系列企業未來發展的可選擇對策。2023/2/424山東財經大學會計學院qhygs007@163.com（三）SWOT分析的作用首先，有助于企業了解自身面臨的外在環境因素。第二，幫助企業了解本身的內在環境因素。第三，能夠指出企業未來的發展方向。最后，指出企業能夠向何處發展。2023/2/425山東財經大學會計學院qhygs007@163.com三、PEST分析法（一）PEST分析法內容1.政治要素2.經濟要素3.社會要素4.技術要素2023/2/426山東財經大學會計學院qhygs007@163.com第四節競爭戰略的類型及選擇

一、競爭戰略的類型（一）成本領先戰略1.成本領先戰略的內涵成本領先戰略是指企業通過加強對內部成本的控制，在研究開發、生產、服務和營銷等各個領域把成本降至最低，從而成為行業中成本領先者的競爭戰略。2023/2/427山東財經大學會計學院qhygs007@163.com2.采用成本領先戰略的利弊企業采用成本領先戰略，主要優勢在于：（1）形成進入壁壘（2）增強議價能力（3）降低替代品的威脅（4）保持領先的競爭地位2023/2/428山東財經大學會計學院qhygs007@163.com

成本領先戰略也具有以下缺陷：（1）技術的變化可能使過去用于降低成本的投資與積累的經驗變得毫無價值。（2）行業中的競爭對手或新進入者可能通過模仿、吸取前人經驗或者購買更先進的設備，使自己的成本降至更低水平，后來居上。（3）隨著經濟的發展和人們收入水平的提高，消費者從注重產品的價格開始轉向更加注重產品的差異性，這就使得企業原有的優勢變為劣勢。2023/2/429山東財經大學會計學院qhygs007@163.com（二）差異化戰略1.差異化戰略的內涵差異化戰略是指通過產品研究開發，力求針對客戶廣泛重視的方面在企業內獨樹一幟、別具一格，或在成本差距難以進一步擴大的情況下，生產比競爭對手功能更多、質量更優、服務更好的產品，以獲得競爭優勢的競爭戰略。2023/2/430山東財經大學會計學院qhygs007@163.com2.采用差異化戰略的利弊差異化戰略的優勢：（1）形成進入壁壘（2）降低顧客敏感程度（3）提高議價能力（4）防止替代品的威脅2023/2/431山東財經大學會計學院qhygs007@163.com差異化戰略的不足：（1）企業形成產品差異化的成本過高（2）市場需求發生變化（3）競爭對手的模仿和進攻使已建立的差異縮小甚至轉向2023/2/432山東財經大學會計學院qhygs007@163.com（三）集中化戰略1.集中化戰略的內涵集中化戰略是指企業選擇特定的細分市場，實施低成本戰略或差異化戰略，即向特定的地區或特定的購買者群體提供產品或服務，從而獲取成本或差異化競爭優勢的競爭戰略。2023/2/433山東財經大學會計學院qhygs007@163.com2.采用集中化戰略的利弊采用集中化戰略的優勢在于：由于采用集中化戰略是企業在一個特定目標市場上實施成本領先戰略或差異化戰略，所以，二者抵御五種競爭力的優勢也都能在集中化戰略中體現出來。此外，由于集中化戰略避開了在大范圍內與競爭對手直接競爭2023/2/434山東財經大學會計學院qhygs007@163.com企業在實施集中化戰略時，可能會有以下不足：（1）狹小的目標市場會帶來風險（2）購買者群體之間需求差異變小（3）競爭對手的進入與競爭2023/2/435山東財經大學會計學院qhygs007@163.com二、競爭戰略的選擇（一）成本領先戰略的選擇

1.企業外部環境條件（1）企業所處行業中的各賣方之間的價格競爭非常激烈，誰能成為成本領先者，誰就會獲得高收益或者擴大市場份額。（2）當企業所處行業的產品基本上都是標準化或者同質化時，由于產品在性能、功能方面幾乎沒有差別，消費者決策的主要影響因素就是價格。（3）企業所處行業實現產品差異化的途徑很少，也就是說不同品牌之間的差異化對消費者來說并不重要，從而使消費者對價格的差異非常敏感。（4）消費者的轉換成本很低，當消費者從一家企業轉向另一家企業所要承擔的成本較低時，就具有較大的靈活性，從而更容易轉向低價格、同質量的企業。（5）市場上存在著的大量討價還價的消費者，而且這些消費者具有較強的降價談判能力。2023/2/436山東財經大學會計學院qhygs007@163.com

2.企業內部環境條件（1）在規模經濟顯著的行業中，通過增加生產設備來實現規模經濟。（2）降低各種要素成本。企業成本的直接來源包括與各種投入相關的資金、勞動力、原材料和零部件等生產要素。要力求獲得各種要素最優惠的供給價格。（3）提高生產率。生產率即單位要素的產出，它與單位產出的成本互為倒數。（4）改進產品工藝設計。企業價值工程研究的一個重要內容是尋找物美價廉的替代品。（5）提高生產能力利用程度。（6）選擇適宜的交易組織形式。（7）重點集聚。2023/2/437山東財經大學會計學院qhygs007@163.com（二）差異化戰略的選擇

1.企業外部環境條件（1）企業能夠通過多種途徑創造出與競爭對手有差異的產品，而且對消費者來說這些差異是很有價值的，能被消費者認可。（2）企業所處行業中采用類似差異化途徑的競爭對手很少，即能夠保證企業采用的是真正的差異化。（3）消費者對產品的需求和使用要求是多種多樣的，即消費者的需求是有差異的。（4）企業所處行業的產品生產技術創新能力強，市場上的競爭主要集中在不斷推出新的特色產品。2023/2/438山東財經大學會計學院qhygs007@163.com2.企業內部環境條件（1）企業內部具有很強的研究開發能力和產品設計能力，研究人員的眼光具有創造性。（2）企業在行業內以其優質的產品或領先的技術而具有聲望。（3）企業的市場營銷能力很強，各種銷售渠道的合作是強有力的，并且其產品研究開發與市場營銷等職能部門有很好的協調性。（4）企業具有很好的物質設施，能夠吸引高級研究人員、創造性人才和高技能職員，有能夠激勵員工創造性的激勵體制、管理體制和良好的創造性文化。2023/2/439山東財經大學會計學院qhygs007@163.com（三）集中化戰略的選擇1.企業所處行業中各細分市場部門在規模、成長率、獲利能力等方面存在很大差異，致使某些細分市場部門具有很大吸引力，從而使企業能夠發揮自己的優勢，在此細分市場上經營得更好。2.在相同的目標細分市場中，主要競爭對手取得成功的關鍵因素不是企業所選定的特殊顧客群或地區市場。因此，在此細分市場中沒有其他競爭對手采取類似戰略。3.市場上具有不同的消費者群體，而且各消費者群體間在需求上存在顯著差異，或習慣于以不同的方式使用產品。4.企業的資源不允許其追求更廣泛的市場，即企業具有相應的資源和能力，能夠比競爭對手更好地滿足目標市場。2023/2/440山東財經大學會計學院qhygs007@163.com第五節不同競爭戰略對成本信息的需求

一、戰略定位對成本信息需求的考慮因素1.成本信息的準確性2.成本信息的及時性3.成本信息的提供形式2023/2/441山東財經大學會計學院qhygs007@163.com2/4/2023山東財經大學會計學院qhygs007@163.com42戰略定位分析

——考慮不同競爭戰略的信息需求42信息類型業績評估的成本成本領先戰略高—成本控制在維持毛利中最為重要差別化戰略低—側重創新，而非成本控制。2023/2/442山東財經大學會計學院qhygs007@163.com2/4/2023山東財經大學會計學院qhygs007@163.com4343信息類型完成預算的重要性成本領先戰略高或很高—預算是監控成本的主要手段。差別化戰略中等或低—為允許產品改良，預算設定的不太緊。戰略定位分析

——考慮不同競爭戰略的信息需求2023/2/443山東財經大學會計學院qhygs007@163.com2/4/2023山東財經大學會計學院qhygs007@163.com4444信息類型作為定價決策依據的產品或服務成本成本領先戰略高—定價決策對客戶的購買決定至關重要。差別化戰略低—客戶購買的是最高質量，而不是最低價格。戰略定位分析

——考慮不同競爭戰略的信息需求2023/2/444山東財經大學會計學院qhygs007@163.com2/4/2023山東財經大學會計學院qhygs007@163.com4545信息類型營銷成本分析成本領先戰略低—營銷開支在產品差別很小的情況下不是很關鍵差別化戰略高—適當側重營銷是關鍵