對于蘇寧電器供給鏈的檢查報告蘇寧電器連鎖公司始創于1990年，歷經十余年的努力拼搏，已發展成為年銷售規模200多億、職工2萬余名、連鎖公司遍布全國24個省市地域的大型零售連鎖公司公司。

自

1995

年起，蘇寧搶先在中國家電流通領域試試連鎖經營的模式，在江蘇省內及北京、上海、廣州、重慶、天津、成都、合肥、杭州、西安、深圳等地以直營和特許形式成立了數百家連鎖店。2000年以來蘇寧確定了以綜合電器升級，連鎖擴充加速為戰略的二次創業階段，并在2003年于南京山西路開設18000平方米的專業自營旗艦店可謂亞洲電器單體店之首，這意味著蘇寧電器從空調專營到綜合家電經營，再到信息家電拓展的第三次騰躍。在經營品類上，蘇寧在做大做強傳統家電的同時，鼎力培養信息家電；在連鎖網絡建設上,蘇寧堅持以時間換空間、數目決定質量,迅速建設蘇寧在全國的連鎖網絡.這樣一個大型的公司供給鏈的狀況又是如何的呢？我們小組針對這方面做了檢查,詳細狀況以下：一、檢查目的經過對蘇寧電器的檢查采訪,主假如為了認識蘇寧電器的供應鏈系統。二、檢核對象及其一般狀況檢核對象：蘇寧供給商一般狀況：花費者三、檢查方法和過程（1）檢查研究法：實地檢查：我們回到各自家鄉觀察蘇寧的供給鏈，并做實地采訪。（2）文件研究法:經過查閱有關書本、報刊、接見網絡等門路，采集有關資料的信息，為剖析檢查結果供給幫助。四、檢查時間:2011年9月30日到2011年10月7日五、檢查結果在外界眼中，蘇寧電器擁有遍布全國、約1500家的終端實體銷售店，但蘇寧人知道，假如沒有蘇寧電器全國90多個倉儲基地和物流中心，沒有支撐整個物流系統運行的WMSTMS系統，蘇寧電器的發展必定會大打折扣.1、依靠WMS庫房管理系統；TMS運輸管理系統“假如你的存貨超出2萬個SKU(庫存量單位),人工就管可是來了,更不要說幾十萬、上百萬個SKU。所以，分類儲存、實時補貨、科學分配成為蘇寧WMS與TMS要解決的要點."蘇寧電器總裁金明重申說。當一個訂單經過銷售產生后,蘇寧的后臺系統會先將訂單傳遞至配送部，配送部經過TMS自動“派工”。TMS考慮的決議要素主要包含：客戶訂單所處的地點、從南京雨花至客戶地方需的時間、目前閑置車輛(裝有GPS定位）所處的地點、車輛抵達庫房及配送所需時間等。WMS系統需要依據庫房現有的存貨狀況及近期出貨的大概統計,來確定庫房補貨的訂單。南京雨花的半自動庫房存貨量大概為20萬件,頂峰時30萬件.“自動化儲存不單使管理效勞更強，還可以有效降低商品的殘損率。對于一般的零售商而言，稍有殘損的貨物，花費者不會過多追查;但蘇寧屬于業內領軍公司，花費者要求會更高。”金明稱，業內倉儲一般殘損率為2%~3%，但經過倉儲自動化，蘇寧能將這一數字降至1%以內。2、力推CPFR共同式供給鏈庫存管理和ECR高效花費者反響有了運行優秀的WMS和TMS兩大管理系統做支撐,蘇寧的供給鏈能否已經萬事無憂?答案自然能否認的。“一方面，公司對于花費者需求的響應永久有改良的空間;另一方面，國內目前公司間的供給鏈對接水平還相當低。”金明舉例說，某著名彩電品牌也有自己的倉儲基地，其產品從生產線上下來，就運到這些庫房中;而當來自蘇寧電器的訂單抵達該公司后,該公司再將產品從庫房運到蘇寧散布在全國的物流中心,蘇寧再由物流中心向小的配送點或許花費者家中配送。“不難看出來，公司間的對接，人為多了一道倉儲環節，造成了財力、物力、人力的浪費和不經濟.”金明稱，國內還有許多家電公司，試圖經過自建渠道，延長其家產鏈，將公司原真相對有限的財務資源進一步從研發和制造兩個環節分攤到了研發、制造和渠道三個環節,忽略社會發展分工愈來愈細的基本趨向.從這個角度講，金明認為，蘇寧電器接下來會將更多精力用于CPFR和ECR的公司間推行。但如金明所述，在國內，要成立起成熟的CPFR，并不是易事。蘇寧的策略是經過OEM（定牌生產和貼牌生產）產品的定制、蘇寧與標桿公司的示范合作順序漸進，爭取愈來愈多生產制造公司的認同.2010年蘇寧已實現幾乎全部供給商的信息接入，并與30家重要的供給商完成多種創新形式的合作關系.蘇寧的訂單是采買訂單，可是對于上游的供給商而言就變為了銷售訂單。不論是內部審批票據、審查信譽，仍是兩方的系統及內部流程都需要共同進行一些改造。而對于那些經過多年的合作,兩方已經成立起充分相信的大供給商，在成立起戰略合作伙伴關系后，兩方的對接更是一件簡單的事情。可是“對接"也其實不意味著必定能達到CPFR的功能.不單由于供給商大小的不一樣,對接方式有差別,即使在那些實現B2B直連的供給商中間，也有CPFR和非CPFR的差別。這主要取決于供給商對合作的開放態度和認識深度。作為零售終端,蘇寧天然比生產廠商更靠近花費者，更認識花費者的需求.在初期部分強勢家電品牌不肯依據蘇寧提出的產品型號、性能、規格等進行生產時,蘇寧經過向OEM廠商提出訂單需求,以買斷、包銷、定制等方式知足花費者需求。“作為零售商，蘇寧的核心競爭力不是去研發和制造，但蘇寧擁有大批的客戶花費數據，經過深層的數據發掘，花費者的市場需求能夠被相當精準地剖析出來."金明同時重申稱，蘇寧做OEM絕非為了同家電廠商競爭,更多是發現家電品牌未能知足花費者的“盲點"，這也是蘇寧把服務作為核心產品和ECR觀點的一種表現。事實上,即使由于國內目前渠道商和品牌商的零供關系相當微妙，但對于外國一些大的品牌商來說,蘇寧提出的CPFR卻搶先獲得了他們的響應。諸如三星、LG、索尼等紛繁與蘇寧電器供給的數據接口進行系統對接，互相分享從零售終端需求到生產、研發、配送中的供應鏈信息。舉例說，蘇寧與某供給商合作成立CPFR供給鏈管理系統，通過蘇寧連鎖店面終端的銷售數據和咨詢信息，銷售展望剖析師在每日上午10點經過BI（BusinessIntelligence，商業智能）系統，在系統數據剖析平臺中查問與銷售有關信息，做環比和同比剖析,并對市場花費者的需求導向做出判斷,剖析結果顯示熱銷商品的型號、數目，以及某些單品的需求特征(比方,顏色、性能、應用技術等），依據分析結果展望將來一段時間內的銷售量。而后，再經過B2B系統將展望結果與某供給商共享。某供給商參照蘇寧的店面銷售數據和展望結果，進行研發設計調整、改良生產流程.同時依據蘇寧在各地的庫存狀況，每日0：00由系統自動將缺貨信息以郵件形式發送制單員，制單員在上班后,根據缺貨信息進行實時制單操作，系統將訂單不時傳達至物流配送系統，物流部門當日對蘇寧缺貨店面進行發貨作業。經過一段時間的運行，與某供給商操作的商品類型范圍內，跟著門店庫存周轉率提高15％,門店的庫存知足率提高28％，降低了缺貨率，更正確的銷售估算也在庫存和銷售上獲得表現，銷售量提高了38％。七、檢查領會從檢查結果能夠看出,喜愛蘇寧電器的人仍是好多的，更多的是因為蘇寧電器在供給方面的方便快捷和售后服務.可是蘇寧仍是存在了一些小問題的1、蘇寧—第三方物流—生產公司供給鏈究竟如何運作。他們的信息流動是怎么樣的。假如是自己經營的話，那么蘇寧—生產公司供給鏈如何運作.這是一件很困難的事情,由于生產公司有好多家，不一樣的品牌不一樣的電器。能夠有兩種營運模式，一，一致集中貨物此后再經過物流分派到各個門店。二，由門店自己進貨，（這很麻煩）那么，蘇寧此中的地位就很明顯了，他處于一此中心地位.他一定兼顧全國各個蘇寧門店的一個出入貨和物流計劃（假如他把物流承接給第三方，就沒有太多物流方面的問題）。可是還存在一個更重要的問題，庫存和一個實時送到的問題。什么時候增補庫存，怎么樣送貨才不至于缺貨。這要求蘇寧能夠對旗下全國的門店的庫存狀況要有特別精準的一個掌握.而后，或把送貨訂單交給物流公司和生產公司。這個我更愿意剖析它跟國美的競爭。這個要有一個詳細運作的程序才能剖析。我沒有做過檢查,也沒有方法清楚中間的詳細運作。自然，蘇寧這此中的最大一個任務就是把他各個門店庫存理清而且實時和正確的發送給物流公司和生產公司。至于他的競爭力由于他掌握了全國的銷售渠道，終端為王是必定的.整條供給鏈都一定環繞著蘇寧去運行。那么他的地位是中心，2、至于競爭敵手，我以為一條供給鏈中是沒有絕對的競