人力資源三支柱的含義和理解人力資源三支柱模型是由美國人力資源管理大師戴維尤里奇于1996年提出的.人力資源三支柱的三個組成部分，即人力資源共享服務中心(HRSSC)、人力資源業務合作伙伴(HRBP)、人力資源專家(COE)。人力資源三支柱模型的目的是通過改變傳統的人力資源管理六大模塊工作模式，把人力資源管理從日常事務處理中解放出來，充分發揮其對企業發展戰略的貢獻價值和作用，從新的角度為企業的發展提供支持。人力資源三支柱的三個組成部分，即人力資源共享服務中心(HRSSC)、人力資源業務合作伙伴(HRBP)、人力資源專家(COE)。1、人力資源共享服務中心(HRSSC)：統一處理企業各業務單位與人力資源管理相關的基礎性行政工作。比如員工招聘、薪酬福利核算與發放、社保管理、人事檔案、勞動合同管理、新員工培訓等等，形成一個統一管理的服務中心。2、人力資源業務合作伙伴(HRBP):人力資源內部與各業務經理之間的溝通橋梁。HRBP應該熟悉HR的各職能領域，又能了解業務需求。不僅可以幫助業務單元更好地維護員工關系，處理各個業務單位較為簡單的人力資源問題，還可以幫助業務經理更好地利用各種人力資源管理系統和工具來管理員工。同時，HRBP還可以使用自己的人力資源專業知識找出不同業務單位的日常人力資源管理中存在的問題，從而提出并整理發現的問題給人力資源專家，并使用專業和有效的方法來更好的解決問題或設計更合理的工作流程來提高業務部門的運營流程。3、人力資源專家(COE)：為業務單元提供關于人力資源的專業建議。它包括人力資源規劃、人事測評、培訓需求調查及培訓計劃設計、績效管理體系設計、薪酬設計等專業性較強的工作，同時幫助HRBP解決在業務單元遇到的人力資源管理方面的專業性較強的難題，站在專業的角度協助企業制定和改進各種人力資源管理規定，為HRSSC開展服務活動提供指導。人力資源三支柱的關系如下圖所示：

"三支柱模型幵內"三支柱模型幵內人力資源專家

中心COE人力資源平臺SSC.』交付服務需求反謹人力資源業務伙伴HRBPLCOE、SSC、HRBP就像是一個聯盟或組織，COE負責戰略指揮，提供技術支持，引領變革和創新。HRBP是前線的一支特殊力量，能文能武，創造業務價值。SSC充分發揮平臺優勢，整合分配平臺資源，實現平臺價值。SSC是COE到HRBP之間的紐帶，兩者相互促進，從而實現組織的最大效益。人力資源三支柱與傳統人力資源六大模塊的區別：實際上，兩者的區別在于把人力資源的工作內容分為兩個維度：橫向和縱向。橫向維度是傳統所謂的六大模塊，基礎人事、招聘、培訓、薪酬、績效、人力規劃等等進行橫向排列?？v向維度就是人力資源三支柱，例如做績效，上面是制定績效戰略、制度和制度，中間是實施績效制度，發現績效管理周期中存在的問題，并提出改進建議;底層是做日?？冃Э己说谋砀袷占⒔y計、數據整理等。招聘、薪酬、培訓等模塊也是同理，進行縱向排列。為什么越來越多的企業認同并實施人力資源三大支柱？我認為人力資源三大支柱主要基于以下兩點優勢：1、HR需要更貼近業務，更高效地支持業務導向。這主要說的是HRBP的理念和角色設置。傳統的人力資源模塊操作也具有業務支持功能。但是很多時候，但很多時候因為部門墻和屁股坐在哪里的關系，以及各個模塊不同情況能力和意識都有差別，會阻礙和影響業務支持的效率。2、讓專業的人做專業的事，充分發揮各自優勢，提高專業性、統一性和工作效率。例如對于服務支持工作，對專業經驗要求不高，但也有一定的標準化要求，所以讓專門的團隊來做這類工作;比如政策中心就是設計體系、制度，做好專家顧問的工作;比如HRBP就要天天和業務呆在一起，深入業務，發現問題，從而避免有的人既做政策也做BP還做事務性操作，既當爹又當媽還當保姆，有可能什么都做不好。哪些企業適合人力資源三支柱模式？并不是所有的企業都適合這三種支柱模式，但是這種設置并不影響其他類型企業的按需轉型，從而開發出適合企業的單個HRBP。對于一個完整架設人力資源的三支柱的公司，適用條件如下：企業具有一定的規模：企業擁有大量的子公司或機構，擁有大量的員工;各分公司、分公司均設立了人力資源部，而且各人力資源部重復性設立職能相似的部門;人力資源活動的相似性：子公司或下屬組織的人力資源活動高度相似，可以將部分人力資源工作從下級收歸到集團層面進行統一處理;公司高層領導的重視：高層領導重視人力資源管理，希望從人力資源管理方面提高企業的競爭力。建設人力資源三支柱模式的企業，建議做好以下兩個方面的工作首先，明確人力資源三支柱之間的管轄范圍、處理問題的范圍和不同問題事項的決策權限。在許多公司實現人力資源三支柱經?；靵y的部分在于，HRBP與COE之間對業務單元問題的處理方面。通常HRBP通過專項方案進行處理，改變了原有的體系，但COE并不知道，再或者COE下發了方案而在執行過程中HRBP未經溝通就自行調整，導致了人力資源管理體系在各業務單元的不一致性，導致出現了新的問題。其次，建立人力資源三支柱的信息通道，使各支柱內部和各支柱之間的信息能夠快速共享和同步。例如COE制定的人力資源體系或規則應在規定的時間內完成和HRBP、SSC的宣貫、說明與解答;HRBP制定的專項方案需要在發布實施之前和COE溝通;定期組織COE、HRBP、SSC進行HR內部的溝通交流活動等。與傳統的人力資源六大模塊相比，人力資源三支柱模式更貼近公司戰略，更能充分發揮人力資源的管理價值。然而，在使用它之前，企業需要正確地衡量現有的人力資源工作人員的能力和質量，發展階段和企業文化氛圍，并判斷企業是否當前適合人力資源三支柱模式。如果條件不充分，在使用人力資源三支柱仍會遇到許多問題，因此應該