人員配備人：全球性的挑戰

在這個不斷變化著的，高科技驅使下的商業環境下，發掘和留住人才將成為競爭的戰場。正如體育團體積極網絡最佳隊員一樣，未來的商業組織也將為獲得最佳人才而展開激烈競爭。成功的商家將是那些善于吸引，發展和保留具有必要技能，眼光和經驗的人才并以此推進全球業務的公司。

引自DAVEULRICH：《人力資源冠軍》yanyy@美國鋼鐵大王卡耐基曾經說過：你把我的資產拿走，但你只要把人留下，五年之內我就可以使一切恢復舊觀。卡耐基去世之后，他的墓碑上有一句留史千古的至理名言：把才智比自己高的人當作部屬，了解并與他們一起工作的人在此長眠。

――卡耐基墓志銘

yanyy@《帕金森定律》在《帕金森定律》一書中，帕金森教授對于機構人員膨脹的原因及后果作了非常精彩的闡述：

一個不稱職的官員，可能有三條出路：

一是申請退職，把位子讓給能干的人；

二是讓一位能干的人來協助自己工作；

三是聘用兩個水平比自己更低的人當助手。

這第一條路是萬萬走不得的，因為那樣會喪失許多權利；第二條路也不能走，因為那個能干的人會成為自己的對手；看來只有第三條路可以走了。

yanyy@于是，兩個平庸的助手分擔了他的工作，減輕了他的負擔。由于助手的平庸，不會對他的權利構成威脅，所以這名官員從此也就可以高枕無憂了。

兩個助手既然無能，他們只能上行下效，再為自己找兩個更加無能的助手。

如此類推，就形成了一個機構臃腫、人浮于事、相互扯皮、效率低下的領導體系。

這部分闡述是《帕金森定律》一書中的精華，也是帕金森定律的主要內容，常常被人們轉載傳誦，用來解釋官場的形形色色。

yanyy@“垃圾是放錯地方的人才”，企業不會沒有“人才”，而只是沒有好的人才“機制”。yanyy@日本索尼公司的老板盛田昭夫在其自傳里有這么一句話：對日本最卓越的企業而言，沒有一個理論計劃或者政府政策可以使它改變，成功的關鍵只有一個，那就是人。實行以人為本的管理，不但需要發自于心，同時也必須要有極大的魄力才能夠執行。

yanyy@人員配備是指組織通過對工作要求和人員素質的分析，為每個崗位配備合適的人員，以完成實現組織目標所需要開展的各項工作的過程。yanyy@第一節人員配備的任務、程序和原則一、人員配備的任務人員配備是為每個崗位配備適當的人。（一）從組織需要的角度去考察1、要通過人員配備使組織系統開動運轉。2、為組織發展準備干部力量。3、維持成員對組織的忠誠。（二）從組織成員配備的角度去考察1、使每個人的知識和能力得到公正的評價、承認和運用。2、使每個人的知識和能力不斷發展，素質不斷提高。yanyy@引例：三不準招聘日本索尼公司，采用了對應聘畢業生的院校名稱“不準問，不準說，不準寫”的新招聘方法。即對已經初步錄用做事務工作的二百余名大學生，從接受各種考試和面試開始，直到公司公布錄用名單之前，一律不問其畢業院校的名稱。對此，招聘部統籌部長金子武夫解釋說：”名牌大學畢業的學生不一定能在社會上充分發揮才干，只有將各種不同類型的人聚集在一起，才能更好地使之創造新的東西。畢業院校的名稱往往會妨礙工作人員客觀地評價應聘的學生。“yanyy@人力資源規劃招聘甄選確定和選聘有能力的員工解聘定向培訓能適應組織和環境以及不斷更新技能與知識的能干的員工績效考評職業生涯計劃能長期保持高效水平的、能干的、杰出的員工滿意的勞資關系人力資源管理程序

HumanResourceManagementProcessyanyy@二、人員配備的程序（一）確定人員需要量1.評價現有的人力資源人員調查：數量、構成、水平崗位職務分析：崗位設置、人員素質、職責規范組織發展狀況：歷史、發展目標、發展戰略2.預估將來需要的人力資源組織的發展目標員工的可能變動其他因素：部門的增減、生產自動化程度等。3.制定滿足未來人力資源需要的行動方案

引進、聘任、培養、晉升、離退休yanyy@人員配備的程序（二）選配人員選聘對象的來源（內部或外部）；選聘對象的素質特征、知識、技能；（三）制定和實施人員培訓計劃制定培訓計劃并實施：根據成員、活動、技術、環境等的特點進行。yanyy@三、人員配備的原則

PrinciplesofHRM經濟效益原則保證經濟效益的提高為前提人事動態平衡的原則人與事的配合需要不斷調整因事擇人原則因事擇人，因事設崗量才使用原則人盡其才，物盡其用程序規范原則標準和程序yanyy@把6只猴子分別關在3間空房子里，每間兩只，房子里分別放著一定數量的食物。第一間房子的食物就放在地上，第二間房子的食物分別從易到難懸掛在不同高度的適當位置上，第三間房子的食物懸掛在房頂。數日后，第一間房子的猴子一死一傷。第三間房子的猴子也死了。只有第二間房子的猴子活的好好的。究其原因，第一間房子的兩只猴子一進房間就看到了地上的食物，于是，為了爭奪唾手可得的食物而大動干戈，結果傷的傷，死的死。第三間房子的猴子雖做了努力，但因食物太高，難度過大，夠不著，被活活餓死了。第二間房子的兩只猴子只有協作才能取得食物，于是，一只猴子托起另一只猴子跳起取食，很好的活了下來。

管理故事yanyy@我們在對崗位做好分工的基礎上，還要對員工個人的能力進行充分的分析，結合員工進行合理的人員分工。針對不同崗位的職責需求，選擇具備不同能力的員工，同時針對企業員工的不同知識結構與能力水平，按排到不同的崗位上，也可以在同一崗位上，不同的能力設置不同的工作難度。如果崗位難度過低，人人能干，體現不出能力與水平，選拔不出人才，反倒成了內耗式的位子爭斗甚至殘殺。崗位的難度太大，雖努力而不能及，甚至埋沒、抹殺了人才。崗位的難度要適當，循序漸進，這樣，才能真正體現出能力與水平，發揮人的能動性和智慧。

yanyy@第二節管理人員的選聘一、管理人員需要量的確定1、組織現有的規模、機構和崗位2、管理人員的流動率3、組織發展的需要yanyy@管理人員的來源SupplyofEmployees（供給）DemandforEmployees（需求）FactorsAffectingStaffingStrategicGoalsForecastdemandforproductsandservicesAvailabilityofknowledge,skills,andabilitiesyanyy@需求預測影響因素產品和服務需求經濟狀況技術狀況財務狀況缺勤/跳槽率組織成長管理哲學方法經驗估計法比率分析法德爾菲法經濟計量模型法計算機預測系統供給預測內部來源人員現狀表馬爾可夫分析法技能儲備圖管理人才儲備圖人員替換表繼任計劃外部來源人口變化勞動者的教育勞動力的流動政府政策失業率供給與需求的平衡招聘全日制臨時工返聘減員終止合同臨時解聘降級使用退休yanyy@（一）外部招聘外部招聘的優點和局限性：（p324）（二）內部提升內部提升的優點和局限性：（p325）問：怎么理解上述缺點？二、管理人員的來源yanyy@招聘方式的有效性

ValidityofDifferentRecruitment對九種招聘方式的評價：以5分制為標準，1=不好，3=一般，5=最好數據來源：T.Bateman&S.Sneer,”Management——BuildingCompetitiveAdvantage”,2004.1yanyy@三、管理人員選聘的標準P327依據是按能力還是按貢獻？貢獻能夠作為參考依據？（一）管理的欲望或意愿（二）品質——正直、誠信（三）冒險的精神（四）決策的能力（五）溝通的技能yanyy@管理人員選聘的程序與方法P330工作分析人力需求招聘計劃計劃審批發布信息應聘者申請測試通知測試體檢及資料核實甄選工作安排試用正式錄用招聘評估yanyy@管理人員配置圖

PersonnelReplacementCharts當前績效提升潛力優秀可以提升令人滿意需加強培訓需要改善有問題38S.Ramos42F.Goland銷售經理45S.French47C.Huser60K.Gonzale人事副總裁56E.Farley55D.Snow63H.Chan行政副總裁42F.Goland47M.Murray59S.Goldstein營銷副總裁46C.Hood60G.Sleight財務副總裁47R.Jarvis48J.James55D.Snow家用風扇部經理42F.Goland47R.Jarvis56E.Farley工業風扇部經理36A.Kyle47C.Huser人事經理30H.Ross40W.Wicks46C.Hood財務經理35J.Janes38T.Smith45S.French人事經理50M.Piper財務經理37G.Fritz37W.Long48J.James生產經理36B.Storey39E.Renfrew47M.Marray銷售經理38C.Combs40C.Picts47R.Jarvis生產經理總裁yanyy@職位分析JobanalysisJobdescriptions(工作的內容是什么)工作的目標，崗位存在的理由，崗位的職責，權限有多大，范圍有多大Jobspecifications(雇用什么樣的人來從事這一工作)什么樣的人能夠勝任這個工作，他需要的知識、技能經驗，對工作人員的其他方面有什么要求7W’sWho,what,when,where,how,why,forwhomyanyy@職位分析Jobanalysis基本資料（1）職務名稱；（2）直接上級職位； （3）所屬部門；（4）工資等級；（5）工資水平； （6）所轄人員；（7）定員人數；（8）工作性質。工作描述工作概要工作活動內容：活動內容；時間百分比；權限等工作職責工作結果工作關系：受誰監督；監督誰；可晉升、可轉換的職位及可升遷至此的職位；與哪些職位有聯系。工作人員運用設備和信息說明

yanyy@職位分析Jobanalysis任職資格說明

最低學歷；所需培訓的時間和科目；從事本職工作和其他相關工作的年限和經驗。一般能力；興趣愛好；個性特征；性別、年齡特征。體能要求：工作姿勢 對視覺、聽覺、嗅覺有何特殊要求

精神緊張程度 體力消耗大小

工作環境工作場所

工作環境的危險性職業病 工作時間特征工作的均衡性 工作環境的舒服程度

yanyy@四、管理人員選聘的程序與方法P330工作分析人力需求招聘計劃計劃審批發布信息應聘者申請測試通知測試體檢及資料核實甄選工作安排試用正式錄用招聘評估yanyy@第三節管理人員的考評績效評估作用和內容績效評估方法績效評估中的問題yanyy@一、績效評估作用改進工作績效未來工作變動的依據為職工目前的培訓和將來的發展提供基礎作為獎懲的依據實現溝通目標yanyy@二、管理人員考評的內容P335（一）績效（貢獻）的考評（二）能力的考評yanyy@三、績效評估方法定量分析法非定量分析法等級評估法比較評價法橫向比較強制分布

圖表評價尺度法絕對標準法關鍵事件法

yanyy@等級評估法又稱“等級鑒定法”，是一種歷史最悠久的也是應用最廣泛的員工業績考核技術。在應用這種評價方法時，評價者首先確定業績考核的標準，然后對于每個評價項目列出幾種行為程度供評價者選擇。根據工作分析，將被考評崗位的工作內容劃分為向相互獨立的幾個模組，在每個模組中用明確的語言描述完成該模組工作需要達到的工作標準。同時，將標準分為幾個等級選項，如“優、良、合格、不合格”等，考評人根據被考評人的實際工作表現，對每個模組的完成情況進行評估，總成績便為該員工的考評成績。等級評估法yanyy@強制分布法強制分布法也稱為“強制正態分布法”、“硬性分配法”，該方法是根據正態分布原理，即俗稱的“中間大、兩頭小”的分布規律，預先確定評價等級以及各等級在總數中所占的百分比，然后按照被考核者績效的優劣程度將其列入其中某一等級。

例如要求考核者將10%的人評定為最高分那一級；20%的人評定為次高分那一級；40%的人評為居中的那一級；再將20%的人評為次低分那一級；最后將10%的人評為最低分那一級。yanyy@關鍵事件法關鍵事件法又稱關鍵事件技術（criticalincidenttechnique，CIT）。是指確定關鍵的工作任務以獲得工作上的成功。關鍵事件是使工作成功或失敗的行為特征或事件（如成功與失敗、盈利與虧損、高效與低產等）關鍵事件法要求分析人員、管理人員、本崗位人員，將工作過程中的“關鍵事件”詳細地加以記錄，并在大量收集信息后，對崗位的特征和要求進行分析研究的方法。yanyy@關鍵事件法關鍵事件法是由美國學者福萊·諾格（Flanagan）和伯恩斯（Baras）在1954年共同創立的的，它是由上級主管者記錄員工平時工作中的關鍵事件：一種是做的特別好的，一種是做的不好的。在預定的時間，通常是半年或一年之后，利用積累的紀錄，由主管者與被測評者討論相關事件，為測評提供依據。包含了三個重點：第一、觀察；第二、書面記錄員工所做的事情；第三、有關工作成敗的關鍵性的事實。yanyy@關鍵事件法其主要原則是認定員工與職務有關的行為，并選擇其中最重要、最關鍵的部分來評定其結果。它首先從領導、員工或其他熟悉職務的人那里收集一系列職務行為的事件，然后，描述“特別好”或“特別壞”的職務績效。這種方法考慮了職務的動態特點和靜態特點。yanyy@關鍵事件法對每一事件的描述內容，包括：（1）導致事件發生的原因和背景；（2）員工的特別有效或多余的行為；（3）關鍵行為的后果；（4）員工自己能否支配或控制上述后果。

在大量收集這些關鍵以后，可以對他們做出分類，并總結出職務的關鍵特征和行為要求。關鍵事件法既能獲得有關職務的靜態信息，也可以了解職務的動態特點。yanyy@績效評估中的問題績效評估體系設計不完善暈輪效應誤差管理者的好惡決定評價標準反饋信息不夠全面評估后的后續行為未得到應有的重視yanyy@第四節培訓

Training評估這個人/或工作需要培訓什么建立培訓目標目標應是明確的和可度量的培訓OJT\有教學計劃的學習評價對反應、學習成績、行為或成果進行測試yanyy@人員培訓培訓的作用培訓方法培訓工作評價yanyy@一、人員培訓的作用提高員工的知識和技能促進員工的觀念轉變具有激勵作用傳達與企業文化相關的價值觀有利于管理隊伍的穩定yanyy@二、培訓方法新員工的培訓（略）操作工人的培訓（略）管理人員的開發培訓yanyy@三、管理人員開發p342

Managementdevelopment脫產學習在職培訓On-the-jobtraining職務輪換Jobrotation臨時職務Temporarypost助手職務決策訓練Decision-makingtraining角色扮演roleplaying敏感性訓練Sensitivitytrainingyanyy@四、對培訓工作的評價在培訓過程中通過各種方法來了解問題對比培訓前后的工作業績進行追蹤式的評估考查培訓投資為組織所帶來的效益yanyy@選擇題1在作出是否收購其他企業的決策中，管理者必須從多個角度出發全面分析擬購企業的目前狀況及可能的發展余地等情況，這時管理人員需要的技能主要是（）。診斷技能人際關系技能概念技能技術技能決策技能

ABCDEyanyy@參考答案：Cyanyy@選擇題2以下各項，哪項應作為管理干部培訓的主要目標？傳授新信息與新知識，豐富和更新他們的有關概念