2023/2/41企業文化的沖突

與變革22023/2/4廣州標致公司的解體看文化沖突廣州標致是由廣州汽車制造廠和法國標致汽車公司等合資經營的汽車生產企業。成立于1985年，于1997年10月解體。廣州標致的經營失敗，除了中法雙方在一些重大問題上的分歧外，主要原因是未能解決好文化的差異和沖突。32023/2/4合作之初，公司從總經理、部門經理到技術監督等管理負責人幾乎都是法方人員，他們采用生硬的強制方式推行全套的法國式管理，與中國的傳統觀念和文化格格不入。42023/2/4企業文化沖突的具體體現雙方具有不同的目標期望法方是在短期內獲得高額利潤，中方則是通過合作帶動汽車工業乃至整個地區的經濟發展。行為方式上的沖突外方人員做事直率而中方人員做事含蓄。法方管理人員敢于表達自己的意見，對不滿意的地方直接了當的指出來，而中方人員很少直接發表意見，這使得在實際運作中表現出法方人員占主導地位，共同管理成為一句空話。52023/2/4思想理念上的沖突有些外方管理者堅持以自我為中心的觀點來對待中方員工，使得中方員工產生怨恨，使得他們不能有效地管理企業。法方管理人員很多時候都是堅持以原有的管理方法和固定模式處理問題，是中方的管理人員產生逆反心理，引起了很大的矛盾和沖突。62023/2/4管理方法上的沖突外方強調數字化、程序化、制度化，中方員工對執行規章制度不夠嚴格，帶有一定的額隨意性，法方人員認為中方人員的做法不對，使得中方員工感覺他們不講情面，沒有靈活性。評價及激勵體系的沖突法方對員工的評價只看結果不看過程，而中方人員不但注重實際業績和結果，還很關心一個人思想道德等方面的表現和工作過程。72023/2/4人力資源管理上的沖突主要表現在法方將解雇員工作為解決問題的一種手段，鼓勵員工積極參與管理的力度不夠，不夠關心員工的個人、家庭問題等，其直接結果是導致了公司的員工凝聚力不夠。82023/2/4四川吉峰農機與長城公司的企業并

購文化沖突

一、案例背景介紹四川吉峰農機始創于1994年，2008年完成股份制改造。公司主要從事國內外名優農機產品的引進推廣、品牌代理、特許經營、農村機電專業市場開發，已形成傳統農業裝備、載貨汽車、農用中小型工程機械、通用機電產品等四大骨干業務體系。其銷售網絡覆蓋了四川、重慶、江蘇、遼寧、浙江、吉林、湖南、廣東等10多個省、市、區。被并購的長城公司成立于1993年，公司主要的經營業務從零部件的銷售，到現在整機銷售、維修服務、配件供應、二手機交易、租賃及再制造等領域。隨著我國農村結構的調整和勞動力成本的上升，用小型機械代替手工勞動是未來發展的趨勢，為了更好地發展大農機的概念吉峰農機進行了這種跨行業的資本運作，在2010年并購了長城公司。92023/2/4兩家公司原來老板的領導風格和企業規模差異較大，在吉峰農機并購長城企業后，被并購企業存在感知的文化差異較為明顯，存在著明顯的文化沖突。其主要表現在以下幾點：

（1）人員結構不合理。由于新公司業務的高速發展，需要引進大批新員工，但學歷都偏低、年齡太年輕，這不利于新公司的企業文化的相互融合。（2）公司人員流失率過高。公司2010年的離職率達到了26％，說明公司整體人員的穩定性較弱，公司吸引人才的政策和力度還不夠，員工對新公司的企業文化認可度較低。（3）制度流程不清晰。公司很多的規章僅限于口頭約束或大眾慣例，未能形成有影響力的文化氛圍，不能夠有效地去規范員工的紀律、言行以及指導員工的工作。（4）員工的技能培訓不夠。公司和廠家對員工的培訓不夠系統，銷售精英的經驗分享還不到位，導致員工成長緩慢。（5）企業文化建設較弱。新公司發展至今，在文化的建設上比較薄弱，也許在員工的潛移默化中已經表現出文化的一些方面，但沒有得到沉淀和梳理。102023/2/4一、企業文化的沖突企業文化沖突的內涵和表現企業文化沖突的類型企業文化沖突的形成及后果112023/2/4企業文化沖突的內涵和表現122023/2/4企業文化沖突的表現132023/2/4企業文化沖突的類型142023/2/4企業文化沖突的類型152023/2/4企業文化沖突的類型162023/2/4企業文化沖突的形成及管理172023/2/4企業文化沖突的過程182023/2/4企業文化沖突的后果192023/2/4企業文化的變革一、企業文化變革及變革類型二、企業文化變革過程與管理202023/2/4一、企業文化變革與變革類型1、推動企業文化變革的外部力量哈默和錢皮認為有三種力量驅使企業文化變革:他們稱這三種力量為三“

C”

即:顧客customers、競爭competition、變化change。為了在環境不斷變化的情況下，提高效率、降低成本、鞏固優勢，企業文化必須變革。212023/2/42、推動企業文化變革的內部動力主要來自以下幾個方面：領導、機遇、業績。2.1、領導很多企業的文化變革是源于追求卓越、富有使命感的企業領導者，比如GE的變革就是由于富有洞察力的杰克·威爾許發動的。聯想的文化變革是由把聯想視為自己生命的柳傳志發動。222023/2/42.2、機遇當企業面臨新的發展機遇的時候，企業為了抓住機遇，必須進行變革，如發明了新技術、得到新的投資承諾等。2-3、業績企業業績不佳往往成為新的變革的動力。232023/2/43、企業文化變革的涵義為了提高企業在錯綜復雜環境中捕捉機會、與環境、協同共生的能力，培育企業核心資源、提升企業運行效率，對企業文化構成要素進行重構和調整。成功的企業文化變革，應該能夠帶來企業對未來發展趨勢的識別能力，并以未來驅動發展；將新趨勢轉化為戰略的能力，并將戰略轉化為行動。242023/2/44、企業文化變革的分類按變革程度區分:第一層次和第二層次變革。第一層次的變革（漸進式變革）指微小、緩慢、漸進的改革。第二層次的變革（革命式變革）指多維度、多層次、不連續、激進的變革。252023/2/4一般說來，第一層次的變革具有一定的可計劃性，可以確定合理的變革目標與路徑；但這種變革不會造成組織成員價值觀的改變，也不會帶來組織功能的根本性提高。第二層次的變革往往難以控制，表現出很大的不確定性和風險性；這種變革要涉及到改變現行組織結構，動搖企業與環境的關系和企業原有的觀念等。262023/2/4二企業文化變革過程與管理一、企業文化變革及變革類型二、企業文化變革過程與管理272023/2/4二、企業文化變革過程與管理1、認識企業文化變革過程企業文化變革是企業文化要素重構與調整過程，因此要堅持合理的變革步驟1-1、統覽企業文化整體，洞察變革動因通過對企業文化整體的審視，發現變革的需要，了解其基本驅動力量。這里特別強調企業文化的整體與系統觀，確定出需要變革的關鍵點。282023/2/41-2、創建企業愿景，明確文化變革目標要找出愿景與現狀之間的差距，明確企業文化需要變革的內容是什么？這些內容需要變革的層次和程度如何？是快速徹底轉型，還是持續改進，還是完善整修？1-3、分析變革格局，分清動力阻力哪些勢力會推動支持變革，哪些會反對變革？支持反對的理由是什么？292023/2/41-4、建立改革聯盟，排除變革阻力調動各種變革動力，特別是領導團隊、投資人、業績支持者等支持。對動力、支持力量進行多輪次的考核檢驗。1-5、制定變革計劃，確定變革方案確定如何推進變革，組織實施變革，要使變革有持續性。動力-阻力；先-后；長期-近期；局部-整體。302023/2/41-6、鼓勵員工參與，組織變革實施在變革實施過程中，讓比較多的人參與，以提高承諾度1-7、監控變革進程，適時進行調整對變革出現的問題要及時關注，及時解決，并及時進行調整。1-8、系統思考結果，整合各種變革用整體系統的觀點，對變革進行整合。312023/2/42、科特提出的變革步驟2.1、建立迫切感檢查市場與競爭對手，研究并討論危機，潛在的危機，或主要的機會2.2鼓勵團隊合作形成一個有力的領導集體，使得這個集體組成一個具有相當權利的團隊以帶領變革走向成功

322023/2/42.3建立愿景建立愿景以愿景幫助領導推進變革，發展可以達成該愿景的策略。2.4傳遞愿景以各種可能方法傳遞愿景與策略，通過領導集體的示范作用，引導組織內部新的行為模式

。2.5激勵他人依愿景行事332023/2/4排除變革的阻礙，改變嚴重破壞愿景的系統或結構，鼓勵嘗試承擔風險、以及建立新的理念、開展新活動與作業。2.6計劃并建立近期的成功籌劃可見績效的變革方案，采用有效的變革方法，獎勵參與變革的員工與團隊。342023/2/42.7加強改進并制造更多的變革不斷提高變革的可信性，改變組織內部不符合愿景的系統、結構與政策；聘任、鼓勵并開發對該愿景有高度認同的員工；以新項目、新主題以及新的變革媒介使組織流程再運轉

2.8使新方法制度化將新行為模式與企業成功整合連結；研究可以確保組織持續發展與延續的方法352023/2/43、企業文化變革的阻力3-1、如何認識阻力阻力能使變革具有一定穩定性和可預見性阻力能帶來功能正常的沖突

3-2、阻力的類型個人阻力組織阻力362023/2/4

選擇性習慣信息加工

個體抵制對未知安全的恐懼經濟因素372023/2/4

對已有資源分配的威脅結構慣性對已有權力關系的威脅組織抵制有限的變革點對專業知識的威脅群體慣性382023/2/4一般說來，企業的中層管理者是改革的“死亡之區”，難以成為改革的力量。為什么？一是中層管理者是資源的現有控制者、是現狀的最大收益者，也是改革中的最大失利者；二是中層管理者最了解現有組織的升遷之道，改革將破壞這條路徑。392023/2/43-3、變革阻力的克服3-3.1、教育與溝通3-3.2、參與3-3.3、促進與支持3-3.4、談判3-3.5、操縱與收買3-3.6、強制402023/2/44、改革中的錯誤4.1、科特的研究4.1.1、缺乏足夠的緊迫感4.1.2、未能建立一個強有力的領導聯盟4.1.3、缺乏愿景規劃4.1.4、欠缺對愿景規劃的溝通412023/2/44.1.5、沒有掃清實現愿景規劃道路上的障礙4.1.6、沒有系統的計劃和奪取短期成功4.1.7、過早宣布大功告成4.1.8、未能讓變革在企業文化中根深蒂固422023/2/44.2、其他學者歸納的十大錯誤4-1、錯誤：實際沒有改革卻說在進行改革。告戒：改革之前確信知道改革的要義。4-2、錯誤：把改革不用在正確的方面。告戒：改革的對象一定要關注核心關鍵內容。4-3、錯誤：化過多的時間分析現狀分析。告戒：了解現狀是必要的，但過于仔細的分析是有害的，不僅浪費時間、還會妨礙改革。432023/2/44-4、錯誤：在沒有必須的領導力量情況下開始改革。告戒：沒有恰當的領導力量便進行改革是致命的錯誤。

4-5、錯誤：改革時縮手縮腳告戒：改革需要具有徹底、突破性想法，領導應鼓勵人們的創造力。4-6、錯誤：把改革設計方案直接付諸實施442023/2/4告戒：把一個改革設計方案直接付諸實施前，要創設一個實驗室