銷售經理的技能（下目目7%是由言語進行的。在銷售活動中，聽者應看著對方，表示關注；而者不宜再迎視對方的目光，除非兩人關系已密切到了可直接“以目傳情”。者說完最后一句話時，才將目光移到對方的眼睛。這是在表示一種詢問“你認為我的話對嗎？”或者暗示大學生共同討論問題，預先對其中一個說，交談對象是個，同時卻告知另一個人說，交談對象是個高考多有位專家做過一個實驗，他本人以不同的打扮出現在同一地點。當他身穿西服以紳士模樣出現時，無論是向達芬·奇曾，精神應該通過和四肢的運動來表現。同樣，銷售與人際往中，人們的一舉一動，都能體現特定己的人交往中常會如此。推銷專家認為，身體的放松是一種信息行為。向后傾斜15度以上是極其放松。人的思想感情會從體勢中反映出來，略微傾向于對方，表示熱情和；微微起身，表示謙恭有禮；身體后仰，顯得若無其事和輕 對離去的顧客鞠躬45度。耷著腦袋、打采，對方就會猜想也許自己不受歡迎；如果你不正視對方、左顧右盼，對方就可能懷疑你是否有銷售誠同情的淚水。可一位意大利人卻忍俊不禁，跑出會場大笑不止。原來，這位悲劇念的根本不是什么臺詞，而是宴席上在一些重要的場合，重要人物往往姍姍來遲，等待眾人迎接，這才顯得尊貴。然而，以來抬高，畢竟不頭上表示抱歉，也必然會使對方不悅，對方會認為你不尊重他，而無形之中為銷售設下。文化背景不同，社會地位不同的人的時間觀念也有所不同。如德國人講究準時、守時；如果應邀參加法國人的千萬別提早到達，否則你會發覺此時只有你一個人到場。有位駐非洲某國的官應約準時前往該國部，過了10分鐘毫無動靜，他要求再次通報，又過了半個小時仍沒人理會他，這位官認為是有意怠慢和他，一怒之下拂袖而去。后來他才知道問題出在該國人的時間觀念與人不同，并非有意漠視這位官。“相逢一笑泯恩仇”，可見笑的力量。英國的《百國旅游手冊》中：“的外國人必須懂得，人變得愉快一些。甚至，當人家中有人，你向他表示慰問，他也會微笑著向你道謝，這當然不是說人毫無心不會想到人會珍珠港。談判人員在開談以前，要明確自己的談判意圖，上進行必要的準備。然而，談判雙方為了謀求各自的利益，必須要在一些問題上發生。出現后，要防止感情用事，保持冷靜，盡可能地避免爭論。因為，爭論不僅與事無補，·冷靜地對方的意見料，了解對方的動機，預測對方的行動意向。談判的要害在于掌握對方的動機，調整自己的行為。在過程中，即使對會覺得你是為了掏他的腰包，而是地為了繼續合作。在重新討論價格時就顯得十分寬容和大度。方百計地來自己的觀點。如果要提不同的意見，最好的方法是先同意對方的意見，然后再作探索的提議。·產生之后談判無法進行，應馬上休會了級機，時也自創了精銳機會。價值的90%的變動幅度。我國春秋時期，齊國是春秋五霸之首，疆哉遼闊，國力雄厚，擁有一支近三萬人的；而魯國則地域狹小，兵少力弱，不是齊國的對手。公元前684年春，齊桓公出動大批進攻魯國，當齊軍進入了有利于魯軍的長勺地區時，魯進攻都未獲勝，隊伍疲憊不甚，銳氣大減。這時魯軍見時機已到，向齊軍發起。一時齊軍陣勢大亂，紛紛而逃。有一年，在比利時某家畫廊發生了這樣一件事：畫商看中了人帶來的三幅畫，標價每幅250，畫商不愿出此價錢，雙方談判陷入了僵局，那位人被惹火了，怒氣沖沖地跑出去，當著人的面把其中一幅畫燒了。畫商看到這么好的畫被燒掉，感到十分可惜，他問人剩下的兩幅畫愿賣多少價，回答還是每幅250，畫商又拒絕了這個報價，這位人橫生一計，又燒掉其中一幅，畫商當下只好乞求他千萬不要再燒最后一幅。當再次詢問這位人愿賣多少價錢時，賣者說道：“最后一幅能與三幅畫賣一樣的價錢嗎？”最后這位人手中的最后一幅畫竟以600的價格拍板成交。而當時，其他的畫都在100至150之間。容易犯愚蠢的錯誤，假如你的月工資是2000元，你能立刻準確無誤地告訴我你的周工資數額嗎？在談判過程中，當對方對方所提供的任何數字，不論這些數據出自什么之手，要知道，有的談判對手特別喜歡鉆你不處理數據的空子，假人對從你說，他的那批貨物只以成本價讓給你，你先別太高興，應該馬上問到：“成本價是如何算的？”特別某公司發布，說有一部機器設備出售，價格是10萬。互相競爭的幾位雇主中，一位愿出9萬元的高價長當場付了10%的訂金，賣主沒想到這部舊設備竟能賣得這么好的價錢，就同意不再考慮其他買主，三天后買方來了，說當時的價格太高，不同意馬上成交，還說，這部機器僅值5萬，于是賣方又被迫與買方討價還價，最后以6萬成交。而當初曾有人愿出7萬，賣主卻沒有賣給他。討價還價才真正開始。在這種情況下，一般是假出價格的一方占便宜，而另一方只好。假出價格，雖然是不其道東西到手之后，對方便常常會發現少了點什么配套部件，于是，被迫又向他們，由于排除了其他競爭對手，他便會漫方的當，不應該，而應該因地制宜采取必要的措施，給對方以堅決的還擊，使已方在銷售過程中的基本利益提到在1956年的美蘇兩國最高銷售經理人的談判中，原蘇共赫魯曉夫自恃比艾森豪威爾聰明，鬧出了大笑話。在談判過程中，不論赫魯曉夫提出什么問題，國務卿杜勒斯，等杜勒斯遞過條子來后，艾森豪威爾才開始慢條案，而無須他人告訴你要說些什么。赫魯曉夫當場譏諷地說道：“究竟誰是的最高？是杜勒斯還是艾森豪威從一種管理時尚另一種管理時尚的企業就如同開碰碰車的孩子們。企業的經理人就象那些七、八歲的孩子們一樣的幻覺就行。不過，？不管他們乘哪輛車，依然到處撞車。以便下六條原則將有助于銷售經理提高管理水平。有些企業一貫采取務實的態度。英特爾公司（In）的行政總監AndrewGrove（安迪）有一句被廣為的名言："正的偏執狂對現實不能很好地把握，而安迪能做到。他在9年里使英特爾公司的收益增長了9倍，就是一個明證。企業可以把自己的企業文化變得更貼近實際。在80年代為了挽救克萊斯勒（Chrysler），艾科卡（LeeIacocca）和會被稱為"務實周"活動。與會者尋找并面對企業的現實情況，其中不僅有令人提心吊膽的財務前景，還包括這種前景的許多嚴重的內部問題。這些實事求是的會議使與會者對克萊斯勒所的關鍵問題達成了高度的共識。對企業進行自下而上的通盤檢查后，便可采取行動。這也許是6條原則中最為重要的一條。如果沒有行動，即使有最行動的一種途徑。具體采取什么樣的解法并不重要，關鍵在于，要認識到一切行動都不可能，往前走總比在原地3M公司就是一個向來以行動為導向的大型企業。在1929至1966過3M公司的WilliamMcKnight（麥萊確保你的研究小組或特別行動小組都著眼于行動。AndyPearson（皮爾遜）第一次來到百事可樂公司（PepsiCo）時（到1986年他一直是該公司的），發現公司隊。"部門經理們反問道："你說的'排隊'是什么意思？"皮爾遜回答說："你手下現有兩百人。在5分制的業績評估表上，你給他們都打了4分或5分。難道他們都那么優秀？其中應該有一位最優秀，一位。如果我要你解聘一名銷售員，被解聘的應該是的那位。"不僅個人對個人的應該開誠布公，組織層面上的也應該一樣。首先，行政總監應該坦誠直言業務情況。作為在糾正銷售員的錯誤時，既要有禮貌，又得直率。對銷售員遷就所產生的誤導比直接了當地批評銷售員所帶來的掌握了坦誠的處事風格，就能處理好下一個原則：言之有物地激勵銷售員。要想之有物地激勵銷售員，遠景規劃宏愿。價值可以激勵銷售員；目標給予銷售員一種成就感；使命則給銷售員提出了。世界最大的商業印刷商當納利（R.R.Donnelley）公司的們也是通過一次偶然的機會才遠景規劃應包括的兩項內容的。他們也曾為企業的價值和目標下了不少功夫，但景中增加一條，即作為一個收益達60億的企業，他們要爭取在2000年前使收益達到100億。這一目標激勵了當納利第四步：由上至下身體力行，努力企業遠景規劃企業的遠景指導著銷售員的日常工作。為了讓銷售員在工作中能決策，你必須向一些困局。在很多情況下，經理們總是在兩難困局中做選擇，而不是極力開拓新的機遇。這就是經理和之間的區別。在經理首先，找出企業的、最主要的兩難困局。讓銷售員找出他們難以決策的最主要的選擇項。然后，鼓勵人們尋找途銷售經理要培養銷售員的信任感，可以向銷售員表明企業所確定的目標是合理的，的舉措都是為了實現企業所予。關于銷售經理藝術，有一條極為重要，但常誤解。盡管企業行政總監必須做銷售經理，但是銷售經理藝術不能局百事可樂公司的RogerEnrico(恩利科)就是這樣做的。公司行政總監WaynerCalloway(加樂威)擔心，如果沒有精明的銷售經理人員來進一步擴大公司業務，公司多年來以兩位數增長的經營業績就會滑坡的。他找到百事可