萬科是進行會議管理的會議是人們為了解決某個共同的問題聚集在一起進行討論、交流的活動。會議根據不同的內容與用途可以分為很多種類。在此我們著重研究的是房地產企業內部會議。企業內部會議主要表達經營決策、行政管理、業務討論、總結培訓等工作過程。因此企業內部會議的質量直接反映企業管理水平的上下。歷經了快速擴張的房地產企業，內部管理由粗放型向精細化管理邁進，借助會議管理可以深入挖掘企業內部有待提高的管理問題，幫助企業提升自身管理水平和運營效率。企業的會議管理包含兩個層次的內容：一是會議過程管理，二是企業會議管理體系。會議過程的管理是一個PDCA的質量過程管理。P(Plan)方案，明確會議議程、確定會議目標、邀約會議人員；D(Do)執行，打印會議提綱，按會議議程進行執行會議過程，會議結束形成會議紀要；C(Check)檢查，對照會議紀要、檢查會議任務完成情況；A(Action)行動，對會議評估，成功經驗加以肯定并推廣；失敗教訓加以總結，以免重現。把會開好，不僅僅是單一會議的問題，還關系到會議體系設計是否科學。美國質量管理大師戴明指出“企業的100個問題中，只有15%是由于崗位個體原因造成的，85%的原因都是體系問題和結構問題引起的。一個企業決策要有效率，首先就必須考慮開哪些會，不開哪些會，每個會的目的是什么”。眾所周知，萬科的效率和效益在國內都屬于行業領先。但他們和東京的同行東京建屋做了比擬，結果發現自己的效率只是人家的二十分之一：自己是300個人做10個樓盤，東京建屋是60個人做20個樓盤。東京的房地產企業為什么能夠做到？是因為日本人比厲害？東京建屋的效率為什么那么高？萬科公司比照當時的自己，每個樓盤也許都要開會，但每個樓盤開的會不一樣多，而且一忙就不開會了，不開會了，結果更忙了。后來萬科到美國標桿企業學習，學到一個重要的經驗：“七對眼睛”。即把樓盤籌劃中非常復雜的一種會議——“綜合可行性分析會議”，簡化成為“七對眼睛”來各司其職，針對每個工程，標準化的開七個關鍵決策會，每個會議的產出、與會人、議程非常明確，每個會議召開的時間先后關系、觸發條件非常的明確。正是有了這種高質量的決策會議，才使得萬科的工程成功率非常的高。下面我們以萬科地產集團為例，介紹一下地產公司的會議體系管理。會議體系管理一般分為“戰略類會議”“運營類會議”、“標準化會議”三個層面。房地產公司“戰略會議”一般在每個季度的第一個月集中召開，一般包括“狀況總結與分析”、“投融資狀況總結與分析”、“人力資源狀況總結與分析”、“年度目標及方案審視與調控”、“經營情況分享”、“市場開展、競爭情況、消費趨勢及社會熱點分析”等一系列會議，這些會議的與會者一般由集團董事會成員，集團總經理、副總經理、總監、高級經理、信息中心經理，區域公司總經理以及由總經理選派的1-2人，其他與研討議題相關的指定人員參加。戰略會議的目的在于使管理團隊成員具有良好的外部視角及長期策略性思考能力，增強集團對戰略目標及其實現路徑的持續控制和應變能力，增強下屬各區域公司間橫向溝通，促進管理團隊成員間的知識共享。負責人：集團財務中心高級經理會議議程：對集團整體及各區域公司的營利、資產負債、現金流量、稅收狀況及報表風險進行報告、差異分析和前瞻預測。負責人：集團投融資管理中心高級經理會議議程：對各區域公司工程進度方案和資金方案達成情況進行報告、差異分析和前瞻預測；對集團整體獎金籌集、運用情況及資金風險進行報告、差異分析和前瞻預測。負責人：集團人力資源總監會議議程：對人員招聘、變動及薪資福利情況進行報告、分析和前瞻預測；對員工能力和企業文化提升情況進行報告和分析。負責人：集團總經理會議議程：對集團整體及各區域公司的年度經營目標及方案實施進度和效果進行綜合分析，修正和調整年度目標及其達成方案，部署下一階段的行動重點。負責人：區域公司總經理或相關副總、部門經理會議議程：每次會議前，各地區公司從以下戰略地圖所描述的核心能力領域中提出1-2個專題進行深度分析并提交集團總經理審核，最終由集團總經理確定會議研討專題和主要發言人。研討的專題既可以是解決特定問題的思路、方法和成功經驗，也可以是尚未得以很好解決的突出問題。一般包括以下專題：土地儲藏布局、客戶特征分析、產品及其組合規劃創新與研發管理創新、建筑規劃與本錢特征的相關關系分析、采購議價和合同規劃、品牌營銷創新、工程進度管理。負責人：集團總監、高級經理、區域公司總經理或相關副總、部門經理會議議程：會議前，集團各管理部門及各地區公司均可從以下領域中提出1-2個專題進行深度分析并提交集團總經理審核，最終由集團總經理確定會議研討專題。一般包括房地產相關法規政策解讀、區域市場經濟開展動態、主要競爭對手及境外同業開展動態、行業融資開展動態、社會消費變化趨勢、社會熱點現象等專題。“運營會議體系”是企業戰略決策得以下達、集團運營管控、工程質量與安康的保證。運營會議體系一般包括以下會議。召集人：工程負責人召開時間：每月至少保證兩周一次例會，工程負責人可根據工程運營情況增加召開頻次，一般在雙周周五召開參會人員：工程負責人、工程各職能經理，其他參會人員由工程負責人確定會議目的：通過上兩周工作總結，回憶方案工作完成情況；通過總結提出工作中重難點問題，集中團隊資源確定重難點問題的解決方案（或資源）；通過方案回憶和重難點問題梳理，安排下兩周工作方案（含與各職能部門配合的工作事項）。會議議程：工程營銷職能負責人：銷售情況及異常情況分析；工程職能負責人（各部門）的方案工作完成情況（包括但不限于一級方案），未完原因分析、應對措施及重難點問題；工程負責人：對提出的重難點問題進行討論，確定解決方案或資源（明確責任人、參與人和專題研究時間）、下兩周工程方案（包括但不限于一級方案）及工作重點（含各職能部門配合事項）；（d.其他需提請會議決策的議題。輸出:會議紀要召集人：工程負責人或指定的工程職能負責人召開時間：適時參會人員：工程負責人，其他人員由工程負責人和工程職能負責人確定會議目的：通過工作總結（含周例會提出）梳理的工程重難點問題，組織公司內部相關的專業資源進行研究和討論，確定工程重難點問題的可行性方案，作為工程推進的工作依據；為工程運營管理會議決策工程重難點問題提供依據（如專題會上仍不能確定按哪種方案實施那么需提交工程運營管理會議。如涉及工程經濟指標變化、工程定位等重大變化的可行性建議方案）。會議議程：工程職能負責人對已經與相關專業人員討論，擬采用的方案進行介紹；與會人員就提出的方案進行討論和確定。輸出:會議紀要；工程專題方案召集人：工程負責人或指定的工程職能負責人召開時間：完成土地開發預案及分析后參會人員：前期投資決策小組成員；其他人員由召集人確定，會議主持人批準；會議目的：新工程的研討及決策會議議程：就開展、營銷、研發提供資料進行甄別討論，以確定其方案合理性、可行性；找出關鍵方案節點、決策點和重要敏感指標，討論如何提高工程競爭力和風險控制水平；對工程達成共識，對重要方案節點、工作包和工作質量做出承諾。階段性成果：開展部投資建議書；方案財務部投資分析模型；研發部工程預案召集人：工程經理召開時間：取得土地后15日內參會人員：工程經理；專家委員和其他人員由召集人確定，會議