2023年1月自考組織行為學(二）串講1．學習組織行為學的意義：（１）提高管理者使用人才的水平。（2）改善人際關系,增強組織凝聚力。(3)提高管理者素質,增強領導有效性。（4)調動各方面的主觀能動性。(5)使組織更好地適應環境變化。２.研究方法類型：描述性研究、預測性研究和因果性研究。理論性研究、應用性研究和工作性研究。案例研究、現場研究和實驗室研究。３．科學管理理論的重要內容(1）通過制定工作定額提高勞動生產率（2)為每項工作挑選第一流的工人（3)使工人掌握標準化操作方法、標準化工具使工作環境標準化（4）采用差別計件工資制（5)工人和雇主都必須進行一次精神革命,互相進行合作（6)把計劃職能與執行職能進行了劃分（7）推行職能制和直線職能制４．組織理論的三階段古典組織理論:韋伯和法約爾的行政組織理論強調組織的剛性結構。近代組織理論：行為科學理論，強調人的因素。現代組織理論:權變的管理理論。5.影響組織設計的權變因素：公司環境；公司目的和戰略；技術條件；公司規模；公司發展階段;人員素質等6.韋伯抱負的行政體系的重要內容:（１)把組織中各項活動劃分為基本作業分派給成員。（2)形成等級鏈(3)組織中人的任免通過正式考試和教育來實現(4)管理人員委任制(５）管理人員和公司所有者分開(6）組織關系不受個人情感因素影響,完全理性原則(7）管理人員專職制,按規定發薪升遷（8）管理人員嚴守組織紀律7.法約爾的經營六活動和管理五職能理論經營六活動:技術活動、商業活動、財務活動、安全活動、會計活動和管理活動。管理活動中的五職能:計劃、組織、指揮、協調和控制8．14條管理原則（1）分工(2)權力與責任(３)紀律（4)命令的統一(5)指揮的統一(6)個人利益服從整體利益(７）職工的報酬(8)集權（9）管理層次：法約爾跳板(10)秩序（1１）公正(1２)保持人員穩定(13）發揮員工的發明性和積極性(1４)集體主義精神9.明茨伯格的經理角色理論第一類角色，人際關系方面(１)掛名首腦(2)領導者角色(3)聯絡者第二類角色,信息方面的角色(4)監督人角色(５)信息傳播人角色(６）發言人角色第三類角色，決策方面的角色(７）公司家(8)故障排除者（９)資源分派者（10）談判者10．人際關系學派的重要觀點（１)人非經濟人，而是復雜人（2)人與人之間的關系是影響員工士氣的重要因素(3）非正式組織影響員工行為（4)要通過提高員工的滿足度來調動其積極性11.組織機構的類型：通過部門與職位的組合而實現。１、業務經營機構：直接從事實體業務活動的機構又稱為直線機構。2、職能管理機構：直接從事指導和監督公司業務經營活動的機構,又稱為參謀機構或職能機構，不直接從事實體業務僅僅向公司領導提出意見。３、行政事務機構:從事行政事務活動，以提供服務為宗旨的服務性機構。4、領導決策機構:決定公司大政方針的機構。１2.集權和分權:１、集權：決策制定和權威集中于總部或上層管理者手中—直線制組織形式。2、分權：決策的制定和大部分權力下放給下屬部門的組織-事業部制。1３.職位界定的基本原則(１)責任和權利相相應(２）解決好集權和分權的關系（3)防止越權行為14.事業部制結構：在總部下設立有獨立經營自主權的事業部來進行管理的組織形式，適合規模巨大的公司。１、基本特點(1)按產品、地區或市場顧客劃分事業部（2)獨立經營、獨立核算（3）既是利潤中心也是市場責任單位（4）總公司有最高的財務和人事權利(5）設立事業部經理優點和缺陷：Ｐ８71５.矩陣型結構：把職能部門按工程項目劃分為項目小組的形式,雙重領導,但適應性很強。優點和缺陷：P8816．網絡結構:由一個精干的核心組織通過建立以協議為基礎的業務關系網絡,也稱為虛擬組織。例如：耐克,戴爾公司，秉承“借力、雙嬴、共生”的思想。優點和缺陷:P９1１7.正式組織和非正式組織１、正式組織:依照有關管理部門的決定、命令、指示為完畢特定的任務而建立的組織。優缺陷:P９22、非正式組織：依據個人的愛好和愛好等自發建立的組織。優缺陷:P9318．流動勞動力：兼職的、臨時的、特設的或不簽定協議的勞動力。流動勞動力的優缺陷優點：不用關注養老金、職位晉升等問題;容易解雇不合用的員工缺陷：工人缺少責任心、受培訓少，由解雇帶來的怨恨。１9.日本管理模式的特點1、實行終身雇傭制度和年功序列晉升和工資制度2、由經營管理專家全權經營公司3、公司以質量管理為中心4、重視人在公司管理中的作用２0．利克特的四種制度理論—密西根研究四種制度：（１）專權命令式組織(2)溫和命令式組織(3）協商式組織(4）參與式組織四種激勵形式：（1）經濟激勵(2）安全激勵(３）自我激勵(4）發明激勵２１．群體的類型１、正式群體：根據目的和任務的需要，通過上級組織決定成立的群體。（1)命令型群體（２）任務型群體(3）交叉功能型群體(4)自我管理型群體2、非正式群體:是指自然或者自發形成的、以共同的愛好和愛好為基礎而建立的群體。（１)利益型群體(2）友誼型群體（3）傳統關系型群體(４）壓力組合型群體2２.群體的發展階段:1、五階段模型(1）形成階段(2)震蕩階段（３）規范化階段（４）執行任務階段(5）終止階段此模型忽視了組織環境的影響。2、間斷-平衡模型重要觀點:（1）群體第一次會議決定群體發展方向。(2）第一階段依照群體慣性活動。（3）群體轉變階段(4)轉變后的重大變革(５）再次以來慣性生存（6）活動速度明顯加快，體現高效率２3.寶爾斯著作：交互作用過程分析理論1、人類行為類型—12類(1）社會情感方面的積極行為25%(2）與任務相關的行為56%（3)與任務相關的征詢行為７％(４)社會情感方面的悲觀行為11％２、群體面臨的共性問題:群體內部溝通問題和群體的組織與維持３、群體發展四階段:定位、評價、控制和成員角色具體化4、角色區別理論:當群體開始解決某一問題時，個體成員開始將自己歸結為某一類型。24．拜爾賓著作和團隊角色理論-9種團隊角色（管理風格)1、發明者-革新者2、探索者－提倡者３、評價者-開發者4、推動者－組織者5、總結者-生產者6、控制者－核查者７、支持者-維護者８、報告者-建議者9、聯絡者25.正式信息溝通網絡（1)鏈式信息溝通網絡(2）輪式信息溝通網絡(３）(倒)Y式信息溝通網絡（４)圓圈式信息溝通網絡（5）全通道式信息溝通網絡26.1、群體影響:由于其別人到場的影響,人們將從在獨自一人狀態下本來想做的某種行為中轉變過來的一種現象。2、群體促進:有其別人共同參與做某項工作，往往比單獨完畢得更好、更快和更有效。27.群體社會化:當群體確立了被強制執行的行為規范后,有必要通過溝通使群體的新成員了解和執行這些行為規范，這叫做群體社會化.群體約束:在執行群體規范過程中,群體中的一些成員對另一些成員的獎賞或處罰28.群體壓力與從眾行為1．群體壓力:指群體成員基于遵守群體規范以及同其他成員在觀點或行為上保持一致而產生的心理壓力.2.從眾行為:群體成員在群體壓力的作用下，力圖同群體行為或者群體多數成員行為保持一致的一種行為傾向.2９.群體效能和群體滿意:指群體完畢任務和達成目的目的的效率和生產效果狀況。群體滿意是指群體成員的滿意限度與群體作為一個工作單元所達成的成功限度。３0．群體的凝聚力:群體成員樂旨在群體內工作并拒絕離開的吸引力。影響因素:1，群體滿足成員需求的功能2，成員的共同性3，群體規模4，成員與外界的聯系限度５，外部壓力或威脅的強弱6,群體內部的溝通情況７,群體領導的魅力31.領導者與管理者的職能（一）領導職能：是為使群體高效率運作,領導者或其別人必須完畢的群體維持活動和與任務有關的活動。1、一般職能：完畢任務職能和群體維持職能2、公司領導者的具體職能:（1)制定科學的經營決策:擬定公司目的；制定公司經營戰略方針;制定經營計劃。(２)強化組織管理：擬定體制;擬定機構和部門;制定規章制度。(３）選好用好干部：選拔干部；使用干部；培養干部（二）管理職能１、計劃職能：預測;決策;編制計劃方案。2、組織職能：建立機構;配備人員;明確橫縱關系;明確責權利。3、指揮職能:統一性;權威性；科學性；明確性；強制性與說服教育相結合;示范性。4、控制職能（1）控制的必要性:執行是否符合計劃；計劃是否符合實際(2)產生偏差的因素：計劃自身不符合實際；出現新情況;指揮出現問題(３）控制的分類:預先控制；現場控制;反饋控制32．領導理論的發展階段（一)領導特質理論:２０世紀初到3０年代,注重領導堵塞性格、素質方面的研究。１、身體特性2、個性特性３、才智特性忽視了環境和條件的研究，認為領導是天生的。（二)行為理論階段：利克特的支持關系理論和布萊克、莫頓的管理方格理論特點:擺脫了天賦論束縛;推動了定量研究;把領導行為進行兩維度劃分—工作中心和員工中心。(三)權變理論階段:２0世紀７0年代,研究在一定的環境下，通過與被領導者的交互作用,實現某一特定目的的過程。代表人物—坦南鮑姆、是施米特的領導連續統一體模型，菲德勒的情境領導理論,弗魯姆、耶頓的領導參與理論等33.X理論1、基本假設:P1９42、管理要點：P194Y理論1、基本假設：Ｐ1９４２、管理要點:P1９53４.布蘭查德領導模型（一)情境領導模型領導的有效性=F(領導者,被領導者,環境）（二)基本觀點:領導風格應適應下屬成熟度來改變,涉及工作成熟度和心理成熟度。(三)重要內容:領導的有效性由工作行為、關系行為和下屬成熟度決定,形成高工作、低關系—高工作、高關系—低工作、高關系—低工作、低關系的領導生命周期,圖Ｐ2０2（２０2３年考題)1、橫坐標代表以抓工作為主的工作行為2、縱坐標代表以關心人為主的關系行為3、第三坐標為下屬的成熟度4、相應的領導類型:命令型—說服型—參與型—授權型5、下屬成熟度的四個階段:M１、Ｍ2、Ｍ３、Ｍ43５.Z理論:日裔美籍管理學家威廉。大內主張以坦白、開放、溝通作為基本原則來實現“民主管理”。基本觀點1、實行長期或者終身雇傭制度２、對員工長期考核和逐步提高制度３、培養適應多種環境的多專多能的人才４、管理中既要重視數量分析也要具有人性化5、采用集體研究與個人負責相結合的決策方式6、提倡整體觀念３6.領導風格的基本類型1、任務導向型２、員工導向型具體類型（一)獨裁型(集權型)領導：特點和優點（２０2３年考題)(二）民主型領導:特點和優點(三)參與型領導：特點和優缺陷（四）放任型領導：特點和優缺陷37.溝通的類型(一）口頭溝通:演說、會議討論、電話聯系、小道消息等—快速傳遞、快速反饋，但容易信息失真。(二)非口頭溝通１、書面溝通：備忘錄、信件、期刊、布告欄、電子郵件等—信息持久、有形、周密、可以核算,但時間長、缺少反饋。2、非語言方式（１)非言語溝通:身體動作、說話的語調重音、面部表情以及身體距離等體態語言、空間距離語言、輔助語言3、電子媒介溝通方式38.正式溝通和非正式溝通1、正式溝通原則：（1）明確誰可以與誰正式接觸，避免組織成員中形成不良關系。(２)擬定誰可以向誰下達指令。(3）采用多種正式溝通渠道進行溝通:員工會議、布告欄、員工期刊、員工手冊２、非正式溝通:小道消息、食堂的午餐、社交場合３9．溝通過程模型:六要素(1)噪音(2)編碼(3)信息與信息失真（4）渠道(5）解碼與接受者(6）反饋４０.影響溝通方法選擇的因素(2023年）１、溝通焦急2、溝通中傳遞信息的豐富性3、信息內容是常規還是非常規41.溝通障礙是指阻礙信息在組織中良好傳遞的各因素的總稱。一、發送者和接受者（一)發送者方面存在的障礙1、信息過濾：組織層級和組織文化有關2、管理風格3、信息適應性（二)接受者方面存在的障礙1、選擇性知覺：重要概念2、情緒3、缺少愛好4、缺少聆聽的能力（三）溝通雙方存在的障礙1、歸因帶來的盲目推斷：刻板印象和暈輪效應—重要概念2、投射帶來的溝通：將自己的特點當作其別人的特點的一種傾向。３、溝通焦急４、缺少了解５、個性差異6、群體成員資格差異７、語言理解不同8、忽略非語言提醒9、語法不夠準確1０、缺少溝通機會11、認知差異12、認知偏見二、溝通鏈條:(一)冗長的命令傳遞引起溝通困難(二）地理位置引起的溝通困難（三)組織關系不明確帶來的困難(四）部門之間不合作帶來的溝通困難（五)建立部門王國是另一個防礙溝通的因素(本位主義)（六)場景與北京也影響溝通（七)信息過載給溝通帶來的困難三、克服方法：(一)運用反饋(二)簡化語言（三)積極聆聽（四)克制情緒（五）注意非言語提醒（六）排除物理障礙４2.小道消息的特點傳播方式：單線式;閑談傳言鏈;隨機傳言鏈；積聚傳言鏈小道消息研究結論：1、僅僅有10%的管理人員參與2、小道消息較易在重要功能群體之間傳播３、不同的人傳播不同類型的消息利弊分析:１、小道消息盛行的因素2、優點和實行建議P27３４5.激勵理論的類型（一）內容型激勵理論1、馬斯絡需求層次理論２、生存、關系、成長需要理論(ERG)３、成就需要理論4、雙因素理論(二）行為改造型激勵理論１、挫折理論2、強化理論３、歸因理論(三)過程型激勵理論１、盼望理論2、公平理論(四）綜合型激勵理論４６.赫茨伯格的雙因素理論Ｐ２84：邁爾斯的著作:認為激勵不僅與激勵和保健因素有關，還與人的類型有關即激勵型和生存型,是雙因素理論的補充。47.奧爾德佛的著作-ERG理論１、生存需要2、互相關系和諧需要３、成長需要注意:與馬斯洛需求理論的關系:P289４８．泰羅的科學管理激勵理論１、重要觀點:(1)物質利益激勵-經濟人(2)需要嚴格監督（3)工作定額和操作規程(4）計件工資制(５）員工和顧主的合作精神49.認知評價理論1、含義：假如我們給予一個從事自己感愛好工作的人外部獎勵時，會導致他對任務自身的愛好減少,并有也許對得到外部獎勵的任務感愛好。2、外部激勵轉化為內部激勵的因素:被激勵對象將失去自己行為的控制能力,致使以前的內部激勵消失。50.公平理論1、基本觀點：當一個人做出成績后并取得報酬他不僅關心自己報酬的絕對量并且關心自己所得報酬的相對量。2、參照對象:別人、制度和自我(１）縱向比較(2)橫向比較3、員工相應不公平的辦法：（1）自我安慰(2)改變比較對象或參照對象(3)采用行為給比較對象施加影響（4)采用行為，改變自己的付出和所得（5）擺脫目前的分派關系4、條件公平和程序公平5、啟示:(1）規定公平是任何社會普遍存在的現象(2）人的工作動機重要是受到相對報酬的影響（3)管理者必須研究現階段人們的不公平感的重要因素51.強化理論:斯金納(一)定義:通過外部強化可以塑造行為,但忽視了情感、態度、盼望和其他會對人的行為產生影響的認知變量。（二)應用：1、塑造行為:通過系統地強化每一連續環節而使個體越來越趨近抱負的反映。2、強化行為方法:（1）積極強化(２)悲觀強化（3）處罰(４)忽視,冷解決3、強化程序（1)連續強化和間斷強化（2)固定強化和可變強化52.社會學習理論（一)學習的含義：由于經驗而發生的相對持久的行為改變。1、學習包含著變化。2、變化是相對持久的。3、只有行為活動出現變化學習才發生。4、學習包含某種類型的經驗。(二)社會學習經驗：人們可以通過觀測和直接經驗兩種途徑進行學習的觀點。人們發現楷模對個體的影響方面涉及4個過程:１、注意過程。２、保持過程3、動力復制過程４、強化過程53．決策的概念與特性(一）概念：在一定的環境條件下，決策者為了實現特定目的，遵循決策的原理和原則,借助于一定的科學手段和方法，從若干可行方案中選擇一個滿意方案并組織實行的全過程。（二）特性：1、目的性2、選擇性３、可行性４、動態性５４.決策的類型(一)按決策的作用范圍劃分1、戰略決策2、戰術決策3、業務決策（二）按決策的時間長短劃分1、中長期決策2、短期決策（三）按擬訂決策的管理層次劃分1、高層決策２、中層決策３、基層決策（四)按決策的反復限度劃分１、程序化決策2、非程序化決策（五）按決策所面臨的環境可靠限度劃分1、擬定性決策2、風險性決策3、不擬定性決策55．決策過程：（一）找出問題：當情況反常時;當績效偏離計劃時；當提出更高規定期;當競爭者行為給管理者提出新課題時。應當比較機會成本和效益。（二）查證因素：搜集資料找出因素。（三)擬定決策目的:1、把目的建立在需要和也許的基礎上。2、使目的盡也許數量化。3、要明確目的的約束條件。４、明確重要目的。(四）擬訂備選方案１、對備選方案進行可行性研究。2、要研究擬定決策目的的依據，準確掌握決策目的的核心思想。3、運用系統的觀點對方案進行設計。(五)選擇行動方案1、擬定選擇方案的評價標準２、采用合理的評價方法:經驗判斷法；數學分析法；實驗法3、要考慮執行中也許碰到的問題。(六）執行決策：上下級的溝通與參與（七）控制執行的結果56.最優標準和最優化模型１、最優標準:泰羅—只能在一定條件下，有限的極為嚴格地達成。２、最優化模型：基本假設(1）目的單一（2）所有選項已知(3）偏好明確(4）偏好穩定（5）最終選擇效果最佳５７.權變模型：根據不同的決策條件而采用相應決策方法的決策思緒。（一）問題的類型1、例行問題:２、例外問題：（二）決策類型１、程序化決策：區分程序、規則和政策2、非程序化決策3、問題類型、決策類型與組織層次之間的關系圖7-3Ｐ3４3５8.、不擬定型決策方法：例題（一)悲觀法—小中取大（二）樂觀法—大中取大(三)最小-最大后悔值法５9.群體決策：群體的多數成員而不是個人實行的決策行為。(一)群體決策過程：診斷和擬定問題;尋找可供選擇的解決辦法;分析、比較、作出決策。(二）成功的影響因素:１、個人的控制支配2、小群體意識3、極化現象：向保守或冒險一方的轉移(三）群體決策中的個人因素１、個人對問題的感知方式:重要來自經驗。2、個人價值系統：它使決策者以某種獨特的心理狀態來反映刺激物;影響決策者的判斷。60.群體決策的優缺陷：優點：1、提供更完整的信息2、產生更多的方案3、提高了決策的可接受性４、增長合法性缺陷：1、消耗時間2、少數人統治3、屈從壓力4、責任不清在效果和效率上進行權衡6１.弗魯姆和耶頓決策模型（一)決策方式類型:與情境有關（權變觀點）連續的五種方式（P361)(二)選擇決策方式的標準:1、質量標準２、信息標準3、可信度標準4、能力標準（三）決策方式的選擇過程：注重排除方式而非積極地選擇性方式。62．改善群體決策的措施1、歡迎其他意見的出現。2、領導人要避免一開始就發表意見。3、盡也許廣泛征求意見。4、指定一成員專門提出不批準見,促進大家的討論。5、面對重大決策,制造讓大家二次思考的機會。63．對壓力的反映(一)影響壓力反映的因素1、個人認知:中介變量２、工作經驗:對全新性和不擬定性會帶來壓力感3、社會支持：同事與上級主觀的融洽關系能減輕壓力4、控制點觀念:內控者(認為自己可以控制自己的命運)和外控者（自己命運由外部力量主宰)，前者壓力減輕。５、人格類型A型人：總是不斷驅動自己要在最短的時間做最多的事情Ｂ型人：歷來不曾有時間上的緊迫感和不適應感。（二）壓力反映的表現形式１、憤怒的襲擊(1)直接襲擊（2）轉向襲擊:轉向自己、轉向別人、壓力累計-郁悶２、不安3、冷漠：情緒克制4、退化:其行為表現往往比其年齡應有的更幼稚64.壓力緩和劑:壓力的適應能力（一)頑強的性格(二)對壓力的知覺判斷（三)生理條件(四)過去的經驗與學習65．壓力的后果（一)生理癥狀：關系尚不明確,但有實證檢查（二）心理癥狀:緊張、焦急、易怒、情緒低落等(三)行為癥狀:襲擊、退化、固執、冷漠、壓力與工作績效的倒U關系。66．員工個人減輕壓力的途徑（一)科學管理時間:計劃、安排順序、日程安排、了解自己的生理周期（二）加強體育鍛煉(三）進行放松訓練：自我調節、催眠、深呼吸（四）擴大社交網絡6７．組織減輕壓力的途徑(一）搞好人事甄選和工作安排（二）設立可行的目的(三)重新設計工作(四)提高員工參與決策的水平(五)加強組織溝通(六）為員工提供組織支持的身心健康方案(七)改善人際關系(八）改善管理制度和管理方法(九)進行必要的心理治療68.沖突的類型:(一)功能正常的沖突（二)功能失調的沖突（三）沖突類型的判別：群體績效，目前尚無復雜的測量工具（四)個人與群體判別沖突的標準不同：要把重心放在群體身上。６9.沖突的因素和后果(一）因素（1)價值觀不同（2)本位主義(3）知識經驗背景不同（４）追逐權力（５）爭奪有限資源（6)競爭的存在(７）缺少信息交流(8)組織變動(９)組織風氣不佳(二)沖突的后果1、有害的后果:（１）情緒壓力(２）溝通減少(３)劇烈沖突浪費資源（4）破壞協作影響目的實現2、有利的結果：(1）促進意見交流（２）結識深化引發創新（3)暴露存在的問題,促進管理改善(4）增長凝聚力（5）增強組織活力70.沖突過程(一)潛在的對立和不一致:1、溝通不利2、組織結構不良3、個人因素的影響(二)認知和個性化：差異被多方認知，但并不意味著沖突的開始，只有個性化沖突才使沖突變為現實。（三)行為意向：介于個人的認知、情感和外顯行為之間,是指從事某種特定行為的決策。五種行為意向:競爭（自我肯定但不合作）、協作(自我肯定且合作）、遷就(不自我肯定但合作）、這種（中檔狀態)、回避（無自我肯定且不合作)(四）沖突行為:沖突雙方為實現各自的愿望所開展的活動和表現出的態度等。有的功能失調有的處在較低水平。(五）沖突結果1、功能正常的結果：較低、或中檔的沖突有也許作為一種動力提高群體績效。2、功能失調的結果:帶來嚴重后果、甚至會導致共同關系的解除和群體消亡。3、激發功能正常的出土:獎勵持異議者處罰沖突回避者。7１.解決沖突的環節1、了解管理者自身的沖突解決風格２、謹慎地選擇所要解決的沖突:解決那些故意義的、有價值的沖突。３、評估沖突當事人:價值觀、情感等4、找出沖突的因素：溝通差異、結構差異、人格差異５、選擇解決策略：回避、遷就、強制(競爭)、妥協、合作解決沖突的方法1、第三者解決２、妥協3、遲延４、和平共處5、壓制沖突6、轉移目的7、教育8、重建群體72.防止沖突的技術1、群體成員關系親疏關系分析2、影響人際關系的因素:距離遠近、交往的頻率、態度的相似性、利益的一致性、需求的相輔性３、良好人際關系的標志:內聚力、尊重和信任、坦率的氣氛、集體主義、高氣士和高工作效率、擁護和愛戴領袖。４、建立良好人際關系、避免有害沖突的措施(１)群體活動以群體目的或任務為中心(2)滿足成員惡毒個人需求（3)形成同志式的平等與友愛（4）對群體成員進行思想教育（5）進行人際關系訓練7３.提高談判技巧1、研究你的對手2、以積極積極的方式開始談判３、針對問題,不針對個人4、不要太在意最初的報價5、重視雙贏的解決方式６、以開放的態度接納第三方的幫助:調停、仲裁、和解７４.變革的方式1、改良式變革2、激進式變革3、計劃式變革７5．變革阻力的類型１、個人方面的阻力(1)習慣性(2)安全性(３）利益性（4）不擬定性(5)信息選擇性（６）結識模糊性2、組織方面的阻力（1)相關部門的阻力(2)群體慣性(3）對部門利益的威脅(4）對權力關系的威脅７6.抵御變革的四類共性因素—比丁１、狹隘的個人利益2、誤解與缺少信任3、自相矛盾的評價4、較低的變革容忍度77.盧因的變革三環節：1、解凍2、變革3、凍結7８.學習型組織的特性：1有人人贊同的共同構想；2在解決問題和從事工作時，摒棄舊思維和常規程序;3成員對所有組織過程、活動、功能、環境的互相作用進行思考；４人們之間坦率的進行溝通，不必緊張受到批評或處罰；5人們摒棄個人和部門的利益,為實現組織的共同構想一起工作。7９.建立學習型組織的環節：1明確目的；2制定戰略;3重新設計組織結構；4重新塑造組織文化。８0.分權管理趨勢:公司內部實行分級管理體制,由職能化向流程化、網絡化組織管理轉換，通過權力下放和建立責任制來提高責任心、自主權和應變能力,克服公司內的官僚作風。1組織的扁平化趨勢:公司組織的發展方向由傳統的垂直結構向扁平、精簡和緊湊轉變,由集中控制型向分權管理型轉變。2“模塊”化（啞鈴式)組織模式的基本思想:只發展幾種核心業務，如只負責設計和銷售,讓外部協作廠商負責制造，形成獨立的模塊,根據市場競爭所的需要，隨時添加或去除。3“瞪羚式”組織管理:是公司組織結構調整的形象比方。美國公司界將老牌大公司稱為“大象”，把一些新興中小公司稱為“瞪羚”，在市場競爭中更充滿生機和活力。4減少管理層次趨勢。5團隊組織。6公司再造.組織行為學串講1.學習組織行為學的意義:（1)提高管理者使用人才的水平。（2)改善人際關系,增強組織凝聚力。(３）提高管理者素質,增強領導有效性。（4)調動各方面的主觀能動性。(５)使組織更好地適應環境變化。2.研究方法類型：描述性研究、預測性研究和因果性研究。理論性研究、應用性研究和工作性研究。案例研究、現場研究和實驗室研究。3．科學管理理論的重要內容(1)通過制定工作定額提高勞動生產率(2)為每項工作挑選第一流的工人（3)使工人掌握標準化操作方法、標準化工具使工作環境標準化（４）采用差別計件工資制(5)工人和雇主都必須進行一次精神革命，互相進行合作（６)把計劃職能與執行職能進行了劃分（7）推行職能制和直線職能制４．組織理論的三階段古典組織理論:韋伯和法約爾的行政組織理論強調組織的剛性結構。近代組織理論：行為科學理論，強調人的因素。現代組織理論:權變的管理理論。5.影響組織設計的權變因素:公司環境;公司目的和戰略;技術條件；公司規模;公司發展階段；人員素質等６.韋伯抱負的行政體系的重要內容：(1)把組織中各項活動劃分為基本作業分派給成員。(2)形成等級鏈（3）組織中人的任免通過正式考試和教育來實現（4)管理人員委任制(5)管理人員和公司所有者分開(6)組織關系不受個人情感因素影響,完全理性原則(7）管理人員專職制,按規定發薪升遷（8）管理人員嚴守組織紀律7.法約爾的經營六活動和管理五職能理論經營六活動:技術活動、商業活動、財務活動、安全活動、會計活動和管理活動。管理活動中的五職能：計劃、組織、指揮、協調和控制8．14條管理原則(1)分工（２)權力與責任(3)紀律(4）命令的統一（5)指揮的統一（6）個人利益服從整體利益（7）職工的報酬（8)集權（９）管理層次：法約爾跳板(１0）秩序（11)公正(12)保持人員穩定(1３）發揮員工的發明性和積極性（14)集體主義精神9.明茨伯格的經理角色理論第一類角色,人際關系方面(1）掛名首腦（2）領導者角色（3）聯絡者第二類角色，信息方面的角色(4）監督人角色(５)信息傳播人角色（6)發言人角色第三類角色，決策方面的角色（7）公司家(8）故障排除者（9)資源分派者（1０）談判者10．人際關系學派的重要觀點（1)人非經濟人，而是復雜人（2）人與人之間的關系是影響員工士氣的重要因素（3)非正式組織影響員工行為(4）要通過提高員工的滿足度來調動其積極性11.組織機構的類型:通過部門與職位的組合而實現。1、業務經營機構:直接從事實體業務活動的機構又稱為直線機構。2、職能管理機構:直接從事指導和監督公司業務經營活動的機構,又稱為參謀機構或職能機構,不直接從事實體業務僅僅向公司領導提出意見。3、行政事務機構:從事行政事務活動，以提供服務為宗旨的服務性機構。４、領導決策機構：決定公司大政方針的機構。1２.集權和分權:１、集權：決策制定和權威集中于總部或上層管理者手中—直線制組織形式。2、分權：決策的制定和大部分權力下放給下屬部門的組織-事業部制。13.職位界定的基本原則(1)責任和權利相相應(2）解決好集權和分權的關系（3）防止越權行為14.事業部制結構:在總部下設立有獨立經營自主權的事業部來進行管理的組織形式，適合規模巨大的公司。１、基本特點(1)按產品、地區或市場顧客劃分事業部（２）獨立經營、獨立核算(3）既是利潤中心也是市場責任單位(4)總公司有最高的財務和人事權利(5）設立事業部經理優點和缺陷：P８715．矩陣型結構:把職能部門按工程項目劃分為項目小組的形式,雙重領導，但適應性很強。優點和缺陷：P8816．網絡結構:由一個精干的核心組織通過建立以協議為基礎的業務關系網絡,也稱為虛擬組織。例如:耐克，戴爾公司，秉承“借力、雙嬴、共生”的思想。優點和缺陷:P91１7.正式組織和非正式組織1、正式組織：依照有關管理部門的決定、命令、指示為完畢特定的任務而建立的組織。優缺陷:P9２2、非正式組織：依據個人的愛好和愛好等自發建立的組織。優缺陷:P9318.流動勞動力：兼職的、臨時的、特設的或不簽定協議的勞動力。流動勞動力的優缺陷優點：不用關注養老金、職位晉升等問題;容易解雇不合用的員工缺陷：工人缺少責任心、受培訓少，由解雇帶來的怨恨。19.日本管理模式的特點1、實行終身雇傭制度和年功序列晉升和工資制度2、由經營管理專家全權經營公司3、公司以質量管理為中心4、重視人在公司管理中的作用2０.利克特的四種制度理論—密西根研究四種制度:(１）專權命令式組織(2）溫和命令式組織（3)協商式組織（4)參與式組織四種激勵形式:（1)經濟激勵（2)安全激勵（３)自我激勵（4）發明激勵21．群體的類型１、正式群體:根據目的和任務的需要，通過上級組織決定成立的群體。(1）命令型群體（２）任務型群體（3）交叉功能型群體(4)自我管理型群體２、非正式群體：是指自然或者自發形成的、以共同的愛好和愛好為基礎而建立的群體。（1)利益型群體（2)友誼型群體(３)傳統關系型群體（４）壓力組合型群體2２.群體的發展階段:1、五階段模型（1）形成階段(２)震蕩階段(3)規范化階段(４）執行任務階段（5)終止階段此模型忽視了組織環境的影響。２、間斷-平衡模型重要觀點：(1)群體第一次會議決定群體發展方向。（2)第一階段依照群體慣性活動。（3）群體轉變階段(４）轉變后的重大變革(５）再次以來慣性生存(6）活動速度明顯加快，體現高效率23.寶爾斯著作：交互作用過程分析理論１、人類行為類型—12類(１）社會情感方面的積極行為25%（2)與任務相關的行為５6%（3）與任務相關的征詢行為7%（4)社會情感方面的悲觀行為1１％2、群體面臨的共性問題：群體內部溝通問題和群體的組織與維持3、群體發展四階段：定位、評價、控制和成員角色具體化4、角色區別理論:當群體開始解決某一問題時,個體成員開始將自己歸結為某一類型。2４.拜爾賓著作和團隊角色理論-9種團隊角色(管理風格）１、發明者-革新者2、探索者-提倡者3、評價者-開發者4、推動者-組織者5、總結者-生產者6、控制者-核查者7、支持者-維護者8、報告者－建議者９、聯絡者２５．正式信息溝通網絡（１）鏈式信息溝通網絡（２)輪式信息溝通網絡(3）(倒)Ｙ式信息溝通網絡（4）圓圈式信息溝通網絡（5）全通道式信息溝通網絡26.１、群體影響：由于其別人到場的影響,人們將從在獨自一人狀態下本來想做的某種行為中轉變過來的一種現象。2、群體促進:有其別人共同參與做某項工作，往往比單獨完畢得更好、更快和更有效。27.群體社會化:當群體確立了被強制執行的行為規范后,有必要通過溝通使群體的新成員了解和執行這些行為規范,這叫做群體社會化.群體約束：在執行群體規范過程中,群體中的一些成員對另一些成員的獎賞或處罰28.群體壓力與從眾行為1.群體壓力:指群體成員基于遵守群體規范以及同其他成員在觀點或行為上保持一致而產生的心理壓力.2．從眾行為:群體成員在群體壓力的作用下,力圖同群體行為或者群體多數成員行為保持一致的一種行為傾向.2９.群體效能和群體滿意:指群體完畢任務和達成目的目的的效率和生產效果狀況。群體滿意是指群體成員的滿意限度與群體作為一個工作單元所達成的成功限度。30.群體的凝聚力：群體成員樂旨在群體內工作并拒絕離開的吸引力。影響因素：1，群體滿足成員需求的功能2，成員的共同性3,群體規模4,成員與外界的聯系限度5,外部壓力或威脅的強弱６，群體內部的溝通情況7，群體領導的魅力3１.領導者與管理者的職能(一）領導職能:是為使群體高效率運作,領導者或其別人必須完畢的群體維持活動和與任務有關的活動。１、一般職能:完畢任務職能和群體維持職能２、公司領導者的具體職能:(1）制定科學的經營決策：擬定公司目的;制定公司經營戰略方針；制定經營計劃。（２）強化組織管理:擬定體制；擬定機構和部門;制定規章制度。(3)選好用好干部:選拔干部;使用干部;培養干部（二)管理職能1、計劃職能：預測；決策；編制計劃方案。２、組織職能:建立機構;配備人員;明確橫縱關系;明確責權利。3、指揮職能：統一性;權威性；科學性;明確性；強制性與說服教育相結合；示范性。４、控制職能（1）控制的必要性:執行是否符合計劃;計劃是否符合實際(2）產生偏差的因素：計劃自身不符合實際;出現新情況;指揮出現問題(３)控制的分類：預先控制;現場控制;反饋控制32.領導理論的發展階段(一)領導特質理論：20世紀初到3０年代,注重領導堵塞性格、素質方面的研究。1、身體特性2、個性特性3、才智特性忽視了環境和條件的研究,認為領導是天生的。（二)行為理論階段:利克特的支持關系理論和布萊克、莫頓的管理方格理論特點：擺脫了天賦論束縛;推動了定量研究；把領導行為進行兩維度劃分—工作中心和員工中心。(三）權變理論階段：20世紀70年代,研究在一定的環境下,通過與被領導者的交互作用,實現某一特定目的的過程。代表人物—坦南鮑姆、是施米特的領導連續統一體模型，菲德勒的情境領導理論，弗魯姆、耶頓的領導參與理論等３3.X理論１、基本假設:P１９42、管理要點：Ｐ１94Y理論１、基本假設：Ｐ1942、管理要點：P１9534.布蘭查德領導模型（一)情境領導模型領導的有效性=F（領導者,被領導者，環境）（二）基本觀點：領導風格應適應下屬成熟度來改變,涉及工作成熟度和心理成熟度。（三）重要內容：領導的有效性由工作行為、關系行為和下屬成熟度決定，形成高工作、低關系—高工作、高關系—低工作、高關系—低工作、低關系的領導生命周期，圖P202（２0２3年考題)１、橫坐標代表以抓工作為主的工作行為2、縱坐標代表以關心人為主的關系行為3、第三坐標為下屬的成熟度4、相應的領導類型:命令型—說服型—參與型—授權型５、下屬成熟度的四個階段:M1、M2、M3、Ｍ４35.Z理論:裔美籍管理學家威廉。大內主張以坦白、開放、溝通作為基本原則來實現“民主管理”。基本觀點1、實行長期或者終身雇傭制度２、對員工長期考核和逐步提高制度3、培養適應多種環境的多專多能的人才４、管理中既要重視數量分析也要具有人性化5、采用集體研究與個人負責相結合的決策方式6、提倡整體觀念３6.領導風格的基本類型1、任務導向型2、員工導向型具體類型(一）獨裁型（集權型)領導:特點和優點(20２３年考題）(二)民主型領導:特點和優點（三）參與型領導:特點和優缺陷（四）放任型領導：特點和優缺陷3７.溝通的類型（一）口頭溝通：演說、會議討論、電話聯系、小道消息等—快速傳遞、快速反饋，但容易信息失真。（二)非口頭溝通1、書面溝通：備忘錄、信件、期刊、布告欄、電子郵件等—信息持久、有形、周密、可以核算,但時間長、缺少反饋。2、非語言方式(1）非言語溝通:身體動作、說話的語調重音、面部表情以及身體距離等體態語言、空間距離語言、輔助語言3、電子媒介溝通方式3８.正式溝通和非正式溝通1、正式溝通原則：(1）明確誰可以與誰正式接觸，避免組織成員中形成不良關系。（2）擬定誰可以向誰下達指令。(3)采用多種正式溝通渠道進行溝通：員工會議、布告欄、員工期刊、員工手冊2、非正式溝通:小道消息、食堂的午餐、社交場合39.溝通過程模型：六要素(1)噪音(2)編碼（３)信息與信息失真（4）渠道（5)解碼與接受者（6）反饋４０.影響溝通方法選擇的因素（２０23年）1、溝通焦急2、溝通中傳遞信息的豐富性３、信息內容是常規還是非常規4１.溝通障礙是指阻礙信息在組織中良好傳遞的各因素的總稱。一、發送者和接受者(一)發送者方面存在的障礙1、信息過濾:組織層級和組織文化有關2、管理風格3、信息適應性(二)接受者方面存在的障礙１、選擇性知覺：重要概念２、情緒3、缺少愛好4、缺少聆聽的能力(三)溝通雙方存在的障礙1、歸因帶來的盲目推斷:刻板印象和暈輪效應—重要概念２、投射帶來的溝通:將自己的特點當作其別人的特點的一種傾向。3、溝通焦急４、缺少了解5、個性差異6、群體成員資格差異７、語言理解不同8、忽略非語言提醒9、語法不夠準確1０、缺少溝通機會11、認知差異１２、認知偏見二、溝通鏈條:（一）冗長的命令傳遞引起溝通困難（二）地理位置引起的溝通困難（三）組織關系不明確帶來的困難(四）部門之間不合作帶來的溝通困難(五）建立部門王國是另一個防礙溝通的因素(本位主義)(六)場景與北京也影響溝通(七)信息過載給溝通帶來的困難三、克服方法:（一）運用反饋(二)簡化語言(三）積極聆聽(四)克制情緒（五）注意非言語提醒(六)排除物理障礙４2.小道消息的特點傳播方式：單線式；閑談傳言鏈;隨機傳言鏈；積聚傳言鏈小道消息研究結論：1、僅僅有1０%的管理人員參與２、小道消息較易在重要功能群體之間傳播3、不同的人傳播不同類型的消息利弊分析：1、小道消息盛行的因素2、優點和實行建議P27345.激勵理論的類型（一)內容型激勵理論１、馬斯絡需求層次理論2、生存、關系、成長需要理論（ＥＲG）3、成就需要理論4、雙因素理論（二)行為改造型激勵理論1、挫折理論２、強化理論3、歸因理論(三)過程型激勵理論1、盼望理論２、公平理論（四）綜合型激勵理論46.赫茨伯格的雙因素理論P284:邁爾斯的著作：認為激勵不僅與激勵和保健因素有關,還與人的類型有關即激勵型和生存型，是雙因素理論的補充。47．奧爾德佛的著作-ERG理論1、生存需要2、互相關系和諧需要3、成長需要注意:與馬斯洛需求理論的關系:P28９48.泰羅的科學管理激勵理論1、重要觀點:(1）物質利益激勵－經濟人（2)需要嚴格監督（3)工作定額和操作規程（4)計件工資制(5）員工和顧主的合作精神４9.認知評價理論1、含義：假如我們給予一個從事自己感愛好工作的人外部獎勵時,會導致他對任務自身的愛好減少，并有也許對得到外部獎勵的任務感愛好。2、外部激勵轉化為內部激勵的因素:被激勵對象將失去自己行為的控制能力，致使以前的內部激勵消失。50.公平理論1、基本觀點：當一個人做出成績后并取得報酬他不僅關心自己報酬的絕對量并且關心自己所得報酬的相對量。２、參照對象：別人、制度和自我（1)縱向比較(2)橫向比較3、員工相應不公平的辦法:（１)自我安慰（2)改變比較對象或參照對象（3）采用行為給比較對象施加影響（4)采用行為，改變自己的付出和所得(5)擺脫目前的分派關系4、條件公平和程序公平5、啟示:（1）規定公平是任何社會普遍存在的現象(2)人的工作動機重要是受到相對報酬的影響（3)管理者必須研究現階段人們的不公平感的重要因素51.強化理論：斯金納（一）定義:通過外部強化可以塑造行為，但忽視了情感、態度、盼望和其他會對人的行為產生影響的認知變量。（二)應用：1、塑造行為：通過系統地強化每一連續環節而使個體越來越趨近抱負的反映。2、強化行為方法：(1）積極強化（2)悲觀強化（３）處罰（4)忽視，冷解決3、強化程序（１）連續強化和間斷強化（2)固定強化和可變強化5２.社會學習理論(一)學習的含義：由于經驗而發生的相對持久的行為改變。１、學習包含著變化。2、變化是相對持久的。３、只有行為活動出現變化學習才發生。4、學習包含某種類型的經驗。(二)社會學習經驗：人們可以通過觀測和直接經驗兩種途徑進行學習的觀點。人們發現楷模對個體的影響方面涉及4個過程：1、注意過程。2、保持過程3、動力復制過程4、強化過程53.決策的概念與特性(一)概念:在一定的環境條件下，決策者為了實現特定目的，遵循決策的原理和原則,借助于一定的科學手段和方法，從若干可行方案中選擇一個滿意方案并組織實行的全過程。(二）特性：1、目的性2、選擇性３、可行性4、動態性54.決策的類型（一)按決策的作用范圍劃分1、戰略決策2、戰術決策3、業務決策(二)按決策的時間長短劃分1、中長期決策2、短期決策(三)按擬訂決策的管理層次劃分1、高層決策２、中層決策3、基層決策(四）按決策的反復限度劃分1、程序化決策２、非程序化決策（五)按決策所面臨的環境可靠限度劃分1、擬定性決策２、風險性決策３、不擬定性決策５5．決策過程:(一）找出問題:當情況反常時；當績效偏離計劃時;當提出更高規定期;當競爭者行為給管理者提出新課題時。應當比較機會成本和效益。（二)查證因素：搜集資料找出因素。(三)擬定決策目的：1、把目的建立在需要和也許的基礎上。2、使目的盡也許數量化。3、要明確目的的約束條件。4、明確重要目的。（四）擬訂備選方案1、對備選方案進行可行性研究。2、要研究擬定決策目的的依據，準確掌握決策目的的核心思想。3、運用系統的觀點對方案進行設計。(五）選擇行動方案１、擬定選擇方案的評價標準2、采用合理的評價方法:經驗判斷法;數學分析法;實驗法3、要考慮執行中也許碰到的問題。（六）執行決策:上下級的溝通與參與(七)控制執行的結果5６.最優標準和最優化模型1、最優標準:泰羅—只能在一定條件下,有限的極為嚴格地達成。2、最優化模型:基本假設(１）目的單一(2）所有選項已知(３）偏好明確(4）偏好穩定(5）最終選擇效果最佳57.權變模型：根據不同的決策條件而采用相應決策方法的決策思緒。（一）問題的類型1、例行問題：２、例外問題:（二）決策類型１、程序化決策:區分程序、規則和政策２、非程序化決策３、問題類型、決策類型與組織層次之間的關系圖７-3P34３58.、不擬定型決策方法：例題(一)悲觀法—小中取大（二）樂觀法—大中取大（三）最小-最大后悔值法59.群體決策:群體的多數成員而不是個人實行的決策行為。（一)群體決策過程:診斷和擬定問題;尋找可供選擇的解決辦法;分析、比較、作出決策。（二)成功的影響因素:1、個人的控制支配2、小群體意識3、極化現象：向保守或冒險一方的轉移(三)群體決策中的個人因素１、個人對問題的感知方式：重要來自經驗。2、個人價值系統:它使決策者以某種獨特的心理狀態來反映刺激物；影響決策者的判斷。６0．群體決策的優缺陷：優點：1、提供更完整的信息2、產生更多的方案3、提高了決策的可接受性４、增長合法性缺陷：1、消耗時間2、少數人統治3、屈從壓力４、責任不清在效果和效率上進行權衡61.弗魯姆和耶頓決策模型(一）決策方式類型:與情境有關（權變觀點）連續的五種方式(Ｐ361)(二）選擇決策方式的標準：1、質量標準2、信息標準３、可信度標準４、能力標準(三)決策方式的選擇過程：注重排除方式而非積極地選擇性方式。62．改善群體決策的措施1、歡迎其他意見的出現。2、領導人要避免一開始就發表意見。３、盡也許廣泛征求意見。4、指定一成員專門提出不批準見,促進大家的討論。5、面對重大決策，制造讓大家二次思考的機會。63.對壓力的反映（一）影響壓力反映的因素１、個人認知:中介變量2、工作經驗:對全新性和不擬定性會帶來壓力感3、社會支持:同事與上級主觀的融洽關系能減輕壓力4、控制點觀念:內控者（認為自己可以控制自己的命運)和外控者（自己命運由外部力量主宰），前者壓力減輕。５、人格類型A型人:總是不斷驅動自己要在最短的時間做最多的事情Ｂ型人:歷來不曾有時間上的緊迫感和不適應感。（二)壓力反映的表現形式1、憤怒的襲擊（1)直接襲擊（２)轉向襲擊：轉向自己、轉向別人、壓力累計-郁悶2、不安３、冷漠:情緒克制４、退化:其行為表現往往比其年齡應有的更幼稚６4.壓力緩和劑：壓力的適應能力（一)頑強的性格（二）對壓力的知覺判斷(三）生理條件(四）過去的經驗與學習65.壓力的后果(一）生理癥狀：關系尚不明確，但有實證檢查(二）心理癥狀：緊張、焦急、易怒、情緒低落等（三）行為癥狀：襲擊、退化、固執、冷漠、壓力與工作績效的倒U關系。66.員工個人