三級人力資源管理師（三版）教材講義提綱：一、第三版教程基本情況二、新版教程使用后對于考試影響的預測三、學員如何應對改版后的考試一、第三版教程基本情況1、依據標準沒有變化：

第三版教程仍然是以《公司HYＰERLINK＂"\o"更多人力資源管理考試資訊請進入頻道頁面"\t"＿blank"人力資源管理師國家職業標準（2023

版)》為標準編寫。2、內容大量增長：3、教程結構變化:（1)總體結構仍然保持六章——規劃、招聘、培訓、績效、薪酬、勞動關系。（2）各章均有變化——總節數由本來的

23

節變為

22

節。各節或單元變化為：保持未改動

9

處、內容調整增長

22

處、全新內容

11

處、舊內容刪減

7

處。新版變化具體如下表:第一章

人力資源規劃第二章

招聘與配置第三章

培訓與開發第四章

績效管理第五章

薪酬管理第六章

勞動關系管理二、新版教程使用后對于考試影響的預測１、使用說明：

上半年仍然使用本來第二版教程,新教程將在下半年正式使用。2、考試題型：《職業標準》沒有變化，本來配套的三級《考試指南》沒有再版,說明題型、題量基本不會變化。

題型仍然會是選擇題、簡答題、計算題、案例分析、方案設計題。３、配套資料：《基礎知識》和《常用法律手冊》雖然都再版，但內容基本沒有變化。4、級別變化:

新版增長內容有部分是原《公司HYPERＬINＫ＂"\ｏ"更多人力資源管理考試資訊請進入頻道頁面"＼ｔ＂_blanｋ"人力資源管理師(二級）》第二版的內容。必然會增長新考試的難度。５、案例、實務舉例增長：

在知識點的基礎上幾乎每一章都有相關案例或實務的增長情況。6、學習方式改變：

學員應當由單純地應試為主,轉移到注重對各模塊各知識點的運用。簡樸的死記硬背很難達不到考試的難度規定。

三、學員如何應對改版后的考試1、如何學習新教程(1）新學員要以熟悉教程為主，泛讀和精讀教程是保證。(２)復讀的學員注重對新舊教材變化內容的比對，重點學習新增的內容。（３）對于新版教程中保存未改動的內容，應當參考以往國考中考過的真題，找到出題點，這些

仍然是出題的重點。（4）對于新版教程中全新的內容，應當參考以往出題習慣,如對教程中提到的原則、原理、步

驟、特點、核心等字眼要重點掌握。（5)對于新版教程中每章增長的案例、實務要格外注意，它很也許就是案例分析和方案設計題

的出題點。2、如何準備考試(1）要更大限度地增長對網絡或面授課程的依賴。自學的難度會加大。（2)掌握規范的思維方法和答題思緒。(3)提前準備,早看書、早聽課、早做練習。希望本次分析，對于全國的學員產生更大的幫助！祝各位學員考試順利!導言一、考試模塊結構題量分值答題時間職業道德25

道１0０分９0分鐘理論知識10０

道專業技能簡答（２）100分１20分鐘計算(1)綜合(３）(案例分析

2，方案設計

1)二、教材內容章節名稱節數單選多選技能人力資源規劃四節9615％人員招聘與配置三節9620％培訓與開發四節9６1５％績效管理二節6４1５%薪酬管理四節６420%勞動關系管理五節9615%三、教材結構分為章、節、單元三級結構:1.學習目的２.知識規定３.能力規定4.注意事項第一章

人力資源規劃第一節

公司組織結構圖的繪制第二節

工作崗位分析第三節

公司勞動定額定員管理（5

單元）第四節

人力資源費用預算的審核與支出控制（2

單元)本章新版教材變化:第一節

公司組織結構圖的繪制全新內容第二節

工作崗位分析未改動內容第三節

公司勞動定額定員管理第一、二、三單元全新內容第四、五單元未改動內容第四節人力資源費用預算的審核與支出控制第一單元增長、調整第二單元未改動內容(舊版第一節第二單元、第三節)刪除第一節

公司組織結構圖的繪制【學習目的】：1.掌握公司人力資源規劃的內容及與公司其他規劃的關系;２.公司組織機構的概念、類型和設立的原則;3．組織結構設計后實行的要則；4.組織結構圖繪制的程序和基本方法。【知識規定】：

一、人力資源規劃（原）（一）人力資源規劃的概念：

廣義：人力資源規劃是公司所有各類人力資源計劃的總稱,是戰略規劃與戰術計劃(具體實行

計劃）的統一。

狹義:對公司人力資源需求和供應進行預測，制定相宜的政策和措施,從而使供應和需求達成

平衡,實現人力資源的合理配置，有效激勵員工的過程。人力資源規劃的期限：

長期規劃：五年以上的計劃;

中期規劃：期限在一年至五年；

短期規劃：一年以內的計劃（二)人力資源規劃的內容１.戰略規劃

對公司人力資源開發和運用的大政方針、政策和策略的規定,是各種人力資源具體計劃的核心,是事關全局的關鍵性規劃。2.組織規劃

是對公司整體框架的設計。３.制度規劃

是人力資源總規劃目的實現的重要保證。４.人員規劃

對公司總量、構成、流動的整體規劃，涉及人力資源現狀分析、公司定員、人員需求與供應預測、人員供需平衡等。5.費用規劃

是對公司人工成本、人力資源管理費用的整體規劃，涉及人力資源費用預算、核算、審核、結算,以及人力資源費用的控制。（三)人力資源規劃與公司其他規劃的關系人力資源是公司內最活躍的因素,是公司規劃中起決定性作用的規劃。(四）人力資源規劃與公司管理活動系統的關系

人力資源規劃又被稱為人力資源管理活動的紐帶。

工作崗位分析、勞動定員定額等基礎工作是人力資源規劃的重要前提。二、公司組織機構的概念（新）公司組織機構：保障其生產經營活動正常進行所設立各類職能與業務部門的總稱。分為兩個層次：一層——經營體制：由經營決策者、風險承擔著和收益分享者構成的經營主體和規定其互相關系的經營制度所組成的公司高層組織。二層——職能體制:是負責籌集和優化資源的配置、產品研發、生產、技術、銷售、服務及平常管理職能的機構及其相關的制度。三、公司組織機構設立的原則（新)(一）任務目的原則(二)分工協作原則（三）統一領導、權力制衡原則（四)權責相應原則(五)精簡及有效跨度原則（六)穩定性與適應性相結合原則四、現代公司組織機構的類型（新）(一)直線制

優點結構簡樸，指揮系統清楚、統一;責權關系明確；橫向聯系少內部協調容易；信息溝通迅速,解決問題及時,管理效率比較高。缺陷組織機構缺少彈性;組織內部缺少橫向溝通；缺少專業化管理分工,不利于管理水平提高;經營管理事務依賴少數人，不利于集中精力研究公司管理的重大問題。合用規模小或業務活動簡樸、穩定的公司（二)職能制優點提高公司管理的專業化限度和專業化水平;減輕直線領導的工作承擔;有助于提高各職能專家自身的業務水平;有助于各職能管理者的選拔、培訓和考核的實行。缺陷多頭領導,政出多門;直線人員和職能部門責權不清；機構復雜,增長管理費用；不利于培養全面型的管理人才。合用計劃經濟體制下的公司

（三)直線職能制優點總經理對業務、職能部門均垂直領導,各直線領導對直接下屬有指揮和命令權;職能部門是總經理的參謀和助手。缺陷隨著公司規模的進一步擴大,職能部門也將隨之增多,各部門之間的橫向聯系和協作變得復雜和困難。合用合用范圍比較廣泛，發展中的公司及中、小型公司都比較適合。(四）事業部制優點權力下放;自主經營，自我管理;有助于實現專業化；經營責任和權限分明，物質利益與經營狀況緊密掛鉤。缺陷容易導致組織機構重疊,管理人員膨脹現象；容易忽視公司整體利益。合用規模大、經營業務多樣化或具有較強適應性的公司比較合用。五、組織結構設計后的實行要則（新)（一)管理系統一元化原則（二）明確責任和權限原則責任：指必須完畢與職務相稱的工作義務。權限：指完畢職責時可以在一定限度內自行行使的權力。(三）先定崗再定員原則（四)合理分派職責原則

【能力規定】:一、組織結構圖的繪制（新)（一）組織結構圖繪制的基本圖示1.組織機構圖

2.組織職務圖3．組織職能圖

4.組織功能圖（1）參謀機構；（２)代理機構;(3)降格機構(或人員);（4）由更多機構或崗位分擔上級功能;（５)脫離組織的機構（如：征詢顧問機構)。(二)繪制組織結構圖的前期準備1.明確公司各級機構的職能；2.列出所管轄的所有業務內容;３.將相似的工作綜合歸類；4．將工作任務層層分解，劃分出執行命令的工作部門和參謀機構(職能部門）。(三）繪制組織結構圖的基本方法1.一般畫

4

層：1

中心層最大,上

1

層稍小，下

2

層漸小;2.功能、職責、權限相同的機構，大小一致、水平并列；3.命令指揮系統線從上一層垂下來，位置高表達級別高;4．命令指揮系統線用實線，協作服務關系用虛線;5．參謀機構用橫線與上一層垂線相連,放左右上方。第二節

工作崗位分析【學習目的:1.掌握工作崗位分析的基本原理。２.崗位信息的來源;3.工作說明書的內容；4.工作崗位分析與編寫工作說明書的程序和環節。

【知識規定:

一、工作崗位分析概述(舊)（一)工作崗位分析的概念是對各類工作崗位的性質任務職責權限崗位關系勞動條件和環境以及員工承擔本崗位任務應具有的資格條件所進行的系統研究,并制定出工作說明書等崗位人事規范的過程。（二）工作崗位分析的內容涉及以下三方面的內容:1.對崗位活動的內容進行分析，即對崗位的名稱、性質、任務、權責、程序、工作對象、工作資料等進行比較、分析和描述，并作總結和概述。2.根據崗位自身特點明確崗位對員工的素質規定即具有什么樣的素質特性才干勝任崗位的工作。３.將崗位職責和素質規定整合起來，制定出工作說明書、崗位規范等人事文獻。（三)工作崗位分析的作用１．為招聘、選拔、任用合格的員工奠定了基礎。2.為員工的考評、晉升提供了依據。3.是公司單位改善工作設計、優化勞動環境的必要條件。通過工作崗位分析可以揭示生產和工作中的薄弱環節。4.是制定有效的人力資源規劃，進行各類人才供應和需求預測的重要前提。５．工作崗位分析是工作崗位評價的基礎而工作崗位評價有建立健全公司單位薪酬制度的重要環節。二、工作崗位分析信息的重要來源（舊）(一）書面資料——各類崗位現職人員的資料記錄以及崗位責任的說明;(二）任職者的報告——通過訪談、工作日記等方法得到任職者的報告;(三)同事的報告——從同事處獲得資料以填補其他報告的局限性;(四)直接觀測——到任職者的工作現場進行直接觀測，獲取有關工作信息

三、崗位規范和工作說明書（舊）(一)崗位規范1.崗位規范的概念亦稱勞動規范崗位規則或崗位標準它對組織中各類崗位某一專項事務或對某類員工勞動行為、素質規定等所作的統一規定。2.崗位規范的重要內容(１）崗位勞動規則:公司依法制定的規定員工在勞動過程中必須遵守的各種行為規范。涉及：①時間規則、②組織規則、③崗位規則、④協作規則、⑤行為規則。（２）定員定額標準：涉及:編制定員標準、各類崗位人員標準、時間定額標準、產量定額標準、雙重定額標準等。（3)崗位培訓規范：對本崗位員工的職業技能培訓與開發所作的規定(4)崗位員工規范:對某類崗位員工任職資格以及知識水平等素質規定作的規定。3.崗位規范的結構模式按崗位規范的具體內容，崗位規范有以下幾種基本形式：（１）管理崗位知識能力規范＊知識規定:勝任本崗位工作應具有的知識結構和水平;*能力規定：勝任本崗位工作應具有的各種能力素質;*經歷規定：勝任本崗位工作應具有的一定年限的實際工作經驗。（2）管理崗位培訓規范*指導性培訓計劃＊參考性培訓大綱和推薦教材(3)生產崗位技術業務能力規范*應知——專業理論知識*應會——技術能力＊工作實例——典型工作項目(4）生產崗位操作規范*崗位的職責和重要任務*崗位各項任務的數量和質量規定,以及完畢期限*完畢各項任務的程序和操作方法＊相關崗位的協調配合限度(5）其他種類的崗位規范如：管理崗位考核規范、生產崗位考核規范等(二)工作說明書1.工作說明書的概念是組織對各類崗位的性質和特性(辨認信息、工作任務、職責權限、崗位關系、勞動條件和環境,以及本崗位人員任職的資格條件等事項所作的統一規定。２.工作說明書的分類——說明對象不同(１)崗位工作說明書(2）部門工作說明書（3）公司工作說明書３.工作說明書的內容（對照

Ｐ20-２4的例子記憶）（1）基本資料:涉及崗位名稱、崗位等級、崗位編碼、定員標準、直接上下級和分析日期等辨認信息。（2)崗位職責:涉及職責概述和職責范圍。（3)監督與崗位關系：本崗位與其他崗位之間在橫向與縱向是上的聯系。（4)工作內容規定:對本崗位所要從事的重要工作事項作出的說明。（5）工作權限：賦予每個崗位不同的權限,并且必須與工作責任相協調、相一致。（6）勞動條件和環境：工作所涉及的各種物質條件。（7）工作時間：工作時間長度的規定和工作輪班制的設計。（8）資歷：由工作經驗和學歷條件兩個方面構成。(9)身體條件:涉及體格和體力兩項具體的規定。（10）心理品質規定：結合崗位的性質和特點。(1１）專業知識和技能規定（1２）績效考評:對員工進行全面的考核和評價。（三)崗位規范與工作說明書的區別區別崗位規范工作說明書涉及內容覆蓋范圍涉及內容廣泛有些內容

與說明書交叉以崗位的“事”和“物”為中心主題不同解“什么樣的員工才干勝任本崗位工作”的問題什么樣的員工能勝任、該崗位是什么、做什么、什么地點、環境條件下做、如何做結構形式按公司標準化原則統一制定并發布執行的。不受標準化原則的限制，內容可繁可簡,結構形式呈多樣化。

【能力規定:一、工作崗位分析的程序(舊）（一)準備階段具體任務:了解情況,建立聯系，設計崗位調查的方案,規定調查的范圍、對象和方法。１．掌握各種基本數據和資料。2.設計崗位調查方案。（1）明確崗位調查的目的（２)擬定調查的對象和單位(3)擬定調查項目(4）擬定調查表格和填寫說明（5）擬定調查的時間、地點和方法3.做好員工的思想工作,建立和諧合作的關系。4.根據工作崗位分析的任務、程序,分解成若干個單元和環節,以便逐項完畢。５．組織有關人員學習并掌握調查的內容,熟悉具體的實行環節和調查方法必要時可先對若干重點崗位進行初步調查分析,以便取得經驗。(二)調查階段根據調查方案，對崗位進行調查研究。在調查中，靈活地運用訪談、問卷、觀測、小組集體討論等方法,廣泛搜集各種數據資料。(三）總結分析階段對崗位調查的結果進行進一步細致的分析,采用文字圖表等形式,作出全面的歸納和總結。最后，撰寫出工作說明書、崗位規范等人力資源管理文獻。第三節公司勞動定額定員管理第一單元勞動定額水平(新）【習目的：1．掌勞動額水的概和種；２.擬定勞動額水的重意義基本則；3.衡勞動額水的方及其意事。【識規定:

一、勞動定額管理的內容勞定額一項產技性和濟性強的理工,它四環節：（）勞定額制定是動定管理首要節，搞好額管的基前提。（）勞定額貫徹行評和衡貫徹情,可以下項標：1.勞定額的大。2．各能部是不按勞定額足生管理。3.車、班是不按勞定額工人勞動進行核。４.公司為了行新額是是采用了有的措。()勞定額記錄析勞定額的行效新額存在問題只通過收信數資通過匯總整和記錄分析才干以說。(）勞定額修訂既勞動額管的最一個節又志著的定的產生使的動定水平前推動了步。二、現代勞動定額的發展趨勢1．逐實現學化標準和現化。２.由統的一管逐步向以高效為中的全、全、全程的統化理。3.由去的動定與定分散理逐轉向動定定員體化理。三、勞動定額水平的概念和種類概是一定生產術組條件下行或公司規定勞動額在值上所現的低松緊限度。種:１.按額的合限度可以為：序定水平工種額水、零或產定額平。2．按考察范圍可分:車、公司、行或部定額平。四、勞動定額水平是定額管理的核心勞定額平不衡過或過低都直接響勞定額作的發可從組生產面和組分派面說。

五、擬定勞動定額水平的基本原則保定額平既進又理,其作得到發,應是擬定定額平的本原。【力規定:衡量勞動定額水平的方法：一、用實耗工時來衡量實工時映了產員實際定的情。優：資獲取便，進行合分。缺陷：實工時的確性可靠較難證。二、用實測工時來衡量選具有均技純熟的工，正常生產術條下，現測定得的時。優:比直接可靠也容了解產的實潛。缺陷:工量大。三、用標準工時來衡量選通過家有部門式頒或批的時定額準作依據。優：衡標準觀，較真,能映出之以及內定額平的低和進限度。缺陷:工量大。四、通過現行定額之間的比較來衡量與件相的公司的定水平或本歷上的進定水平比較。優：使比較便,行業公司間開競賽評選。缺陷：合用面比窄。五、用標準差來衡量對額水作橫的綜考察計算衡系看現定額平的動性。第二單元

勞動定額的修訂（新)【習目的：掌勞動額修的內、環節和方。【識規定:一、勞動定額修訂的內容產現行動定還是間定標準執一個期后會落于生水平現定額要作相應修改以便員工出新工作。二、勞動定額的定期修訂勞定額改的隔期宜過，也宜過。重要根據額完畢情況生潛力小以定額質量決同也考慮生類型和產制造特點。三、勞動定額的不定期修訂公司發生下情,可受修間隔的限:1.產設計構發變動；2.工方法變；3.設或工裝置變；４.原料材、規變動;5.勞組織生產織變;6．個定額在明不合。【力規定:

一、勞動定額定期修訂的環節（)準階段1.思準備做好查摸，了各類員的想動。2.組準備在廠和車分別立定修訂導小。本段具工作：

(1在額修前,額人要調摸底提供足的據資;

(2在集資基礎，擬定修改額的制數調整度。（）修階段一方面做好想動工作然后織員認真論,出修意見并匯上報。（）審平衡總結段公司勞動額管部門對各間意統一議和衡匯后,報總理正批準。

二、修改勞動定額的方法——簡易修改法1.求均超的比例yy＝（際完畢定額時數a１/應勤工數ａ)-12.求部件實耗時bb＝修前的額工時a／1+y3.求修改新的件工定額x第三單元

勞動定額記錄與分析（新)【習目的：1.掌勞動額記錄工作任務;2.實工時概念記錄法；3．以勞動額完畢情況記錄分析法。【識規定:一、勞動定額記錄工作的任務1．通各種始記和記錄臺取產品耗工的有記錄料為算勞定額限度指、對行定的狀進行分以及算產成本供資。2.計勞動額完畢限度項指為核生工人及基單位生產成進經濟算提供據。3．對行定的狀以及額水作出面評。二、實耗工時的概念和意義概指一定生產術組條件下生工人完畢產任或生合格產實際用的勞動間。意：１.有于考公司及車班和個勞動額完畢情況衡現行動定水平否先合理。2．實工時記錄料是核產品實際本的本依。3.還以揭產品產過中影勞動消的重要問發薄弱節為一步善和整勞動織指方向。【力規定:一、產品實耗工時記錄的方法()以種原記錄依據產品耗工記錄公司可以根生產人工記錄卡和品工時錄卡兩原始記從同生產條件生產型出,采以下種方:１．按品零逐道序匯產品實耗時2.按品投批量匯實耗時3.按重點品、點零件和工記錄總實工時４．按生產位和產者人記錄匯總耗工時在體核時可用倒的方，得本位或人加某產時的耗工：實工時制工時-缺工時停工時-非產工+停被運用工時＋加加點時這方法合于生穩定大批量生的公司。在總產實耗時的礎上采用下兩方法計算位產的實工時。（)接計法單產品耗工＝報期內產品耗工總數/報期內產品品總量報期內產品品總=報期生合格品完畢定額時總/該品的時定額()接計法單產品耗工＝∑單產品工種行工定/本種定完畢數(）以場測為基的產實耗時記錄１.工日寫。可掌握下幾時間：（1)實際用于作業以及完畢作業所必需工時消耗,如作業時間、組織與技術性寬放時間、休息與理需寬放間、備與束時等。(）必要工時失和用,停工間、生產作時等。2.測。以序為象進現場測3．瞬觀測根記錄樣的理進隨機瞬間測調各項業活事項的生次數及生率。二、勞動定額完畢限度指標的計算方法1.按量定計算產定額限度指標(位時內實完畢合格品產量/產定額×100%2.按時定計算工定額限度指標(位產的工定額/單產品實耗時）100%（)報期產產量記錄圍公司在記錄產品量指時產通過達成質量合的產方能以記錄廢不得算在。但了全考察動者付的動消量，要將效勞和無勞動在一。在產產量標時不一律廢品除在而要根廢品生的因素具問題體解決。辦如下：１.如為了映員班或車的勞效率非工班或車過失的品應在。2.當察整公司勞動額完畢情況除協件加工發生廢等況外無何種素導致的廢,均得計產品量。（)現工時額的容由產品設結工加工方法設或工藝備原料材質規以勞動和產組織的更，現行額不適應產的。這種況下應追或補工時。四、勞動定額完畢情況的分析（）運用分組分析體勞定額情況（）分勞動件不常和時運用不充足對勞定額影響第四單元

公司定員人數核算的基本方法【學習目的】：1．掌握公司定員的概念、作用和原理；2.公司核算各類崗位定員人數的程序和方法。【知識規定】:一、公司定員的基本概念（原）也稱勞動定員或人員編制。指在一定的生產技術組織條件下，為保證公司生產經營活動正常進行,按

一定素質規定，對公司配備各類人員所預先規定的限額。

需要制定公司的用人標準,即需要加強公司定編、定崗、定員、定額工作,促進公司勞動組織的科學

化。

凡是公司進行正常生產經營所需要的各類人員，都應涉及在定員的范圍之內。即一般員工、各類初、

中級經營管理人員、專業技術人員、高層領導者等。定員范圍與用工形式無關。

與定員概念密切的概念——編制

概念:各種機構(國家機關、企事業單位、社會團隊及其他工作單位)中,各類組織機構的設立以及

人員數量定額、結構和職務的配置。編制涉及機構編制和人員編制兩部分內容。

機構編制:對組織機構的名稱、職能、規模、結構、數量等限定；人員編制:對崗位數量、職務分派、人員數量及結構所作的統一規定。

按社會實體單位的性質和特點分為:行政編制、公司編制、軍事編制等。勞動定員與勞動定額的區別和聯系１.從概念內涵上看公司定員是對勞動力使用的一種數量質量界線。與勞動定額的內涵(活勞動消量的定)全一。2.從計量單位上看勞定員“年人與動定所采的勞時間單“工

“工”沒質的別，是量不同即長不同。3.從實行和應用圍看常年性工作崗位上的人員都納入定員管理的范圍之內,而實行勞動定額的人員占全員工的４0%~５％左。定管理范圍大。4．從制定的方法看制定公司定員的方法：①按勞動效率定員;②按設備定員；③按崗位定員;按例定;⑤按織機、職范圍業務工定。前三種勞動額存直接系，兩種勞動額方的延。

綜述：公司定員勞動額都對人消耗規定限額只是量單不同應用圍不。可認,公司勞動員是動定的重發展勢。二、公司定員管理的作用（原)對公司力資開發管理有以幾點要作：１合的勞定員公司人的學標。在證員生理求的礎上合理節約使用力資，提勞動產率2合的勞定員公司力資計劃基礎。按員標編制各員工需求計劃是公司制定力資規劃應遵的原。3科合理定員公司部各員工配的依。定可以助掌各個位需多少、需什么的人。４先合理勞動員有助于提員工伍的質。合的定需要職工工負荷這員必須兢業并一的技業務水可以激員工研業技術積極，從提高工的質。三、公司定員的原則(原）搞勞動員工核是保先進理的定水平為實現動定水平的進合理必遵循以原則:(）定必須公司產經目的依據。定的科標準是可以保證產正運營。(）定必須精簡高效節約目的。在證公司生產營目的的前下,強調簡、效、約的則。為,應好以工作：１產方案計要學。2提兼職。3工應有確的工和責劃。（）各人員比例系要調要到各關系最佳量比。()要到人其才人事宜。要到這點,方面解勞者基情況另一面進工作位分。(五)要發明一個貫徹執行定員標準的良好環境。定員的貫徹執行需要有一個適宜的內部和外部環境。內部環境公司領導和廣大員工思想結識的統一,以及相應的規章制度。如：用人、考勤、退職退休、獎懲、勞動力余缺調劑制度外部環境公司真正成為獨立的商品生產者(六)定員標準應適時修訂

在一定期期內,公司的定員應有相應的穩定性。但也應做相應調整，以適應變化的情況。【能力規定】:一、核定用人數量的基本方法（原)(一）按勞動效率定員根據生產任務和工人的勞動效率,以及出勤率來計算。事實上是根據工作量和勞動定額來計算。合用于：有勞動定額的人員,特別是以手工操作為主的工種。公式中：工人勞動效率＝勞動定額×定額完畢率。勞動定額可以分為工時定額和產量定額兩種基本形式,兩者轉化關系為:所以無論采用產量定額還是工時定額,兩者計算的結果都是相同的。一般來說,某工種生產產品的品種單一,變化較小而產量較大時，宜采用產量定額來計算。可采用下面的公式：假如把廢品率考慮進來，則計算公式為:【計算題】:某公司重要生產

A、B、C

三種產品，三種產品的單位產品工時定額和

20２3年的訂單如表所示。預計該公司在

2023

年的定額完畢率為

１10％,廢品率為

2.5％，員工出勤率為9５%。請計算該公司

２０２3

年生產人員的定員人數產品類型單位產品工時定額/工時２023

年的訂單/臺A

類產品1501００B

類產品２０0２０0C

類產品350３０0Ｄ

類產品4０0４00【解答】：Ａ

產品生產任務總量＝１50×1０0=１5000（工時)B

產品生產任務總量＝２０0×２００=４00０0（工時)C

產品生產任務總量=3５０×300＝1050０0（工時）D

產品生產任務總量=40０×400=16０000（工時）總生產任務量＝１5０00+400０0＋105000+16０00０=320２30（工時）202３

年員工年度工日數=３65-11－1０4=250(天／人年)【解答】:3２02３0=25０

×8

×1.1

×0.98

×(1

－０.02５)≈152(人）(二)按設備定員根據設備需要開動的臺數和開動的班次、工人看管定額，以及出勤率來計算定員人數。屬于按效率定員的一種特殊形式,重要合用于機械操作,使用同類型設備,采用多機床看管的工種。(三)按崗位定員根據崗位的多少，以及崗位的工作量大小來計算定員人數的方法。合用于連續性生產裝置（或設備）組織生產的公司,以及一些既不操縱設備又不實行勞動定額的人員。可分為以下兩種１.設備崗位定員。合用于設備開動時間內，必須由單人或多崗位多人共同看管的場合。具體定員時要考慮：(1）看管（操縱）的崗位量(2)崗位的負荷。(局限性

4

小時的；三高作業連續不得超過

２

小時）(3）每一崗位危險和安全限度,需走動的距離，可否交叉作業,設備儀器的復雜限度，需要聽力、視力、觸覺、感覺及精神集中度（４)生產班次、倒班及替班的方法。對于多人一機共同進行操作的崗位，其定員人數的計算公式如下：2.工作崗位定員。合用于有一定崗位,但沒有設備，而又不能實行定額的人員。如:檢修工、警衛員、收發員等。這種定員方法和單人操縱的設備崗位定員的方法基本相似，重要根據工作任務、崗位區域、工作量，并考慮實行兼職工作的也許性等因素來擬定定員人數。(四)按比例定員某一類人員總是和另一類人員存在著一定的數量依存關系，公司定員時應根據國家或主管部門擬定的比例進行計算某類人員的定員數=員工總數或某一類人員的總數×定員標準重要合用于:公司食堂、托幼工作人員、衛生保健人員等服務人員的定員。對于公司中某些非直接生產人員、輔助生產工人、工會、婦聯、團委等脫產人員也可以比照此種方法。(五)按組織機構、職責范圍和業務分工定員重要合用于公司管理人員與工程技術人員的定員總結：上述

5

中核定人員的基本方法，在具體運用過程中,應根據公司的的實際情況靈活加以運用。二、公司定員的新方法（原)(一)運用數理記錄方法對管理人員進行定員(二)運用概率推斷擬定經濟合理的醫務人員人數（三）運用排隊論擬定經濟合理的工具保管員人數(四）零基定員法注意適合二三線人員的定員以崗位勞動量為依據對于工作量不飽和的崗位實行并崗或兼崗第五單元

定員標準編寫格式和規定【學習目的】：1.掌握定員標準的概念、分類、內容和原則;２．以及起草和修訂定員標準的基本方法。【知識規定】:

一、定員標準的概念(原)定員標準是由勞動定額定員標準化主管單位批準、發布,在一定范圍內對勞動定員所做的規定。

它屬于勞動定額工作標準，與勞動定額同樣，具有科學性、技術性、先進性、可行性、法定性、統一

性等特點二、公司定員標準的分級分類(原）（一)公司定員標準的分級

按照管理體制分類方法，可以區分為：1.國家勞動定員標準；2.行業勞動定員標準;3.地方勞動定員標準;4.公司勞動定員標準。(二)勞動定員標準的分類1．按定員標準的中和限度，可分為:(1)單項定員標準（２）綜合定員標準２.按定員標準的具體形式分：1）效率定員標準;2)設備定員標準3)崗位定員標準；4）比例定員標準5）職責分工定員標準三、公司定員標準的內容（原）不同級別的公司定員標準基本內容相同，只是從不同角度對人員使用規定素質規定和數量界線

四、編制定員標準的原則(原）(一）定員標準水平要有科學、先進、合理;(二)依據要科學;(三）方法要先進（四）計算要統一;（五）形式要簡化(六)內容要協調【能力規定】:

一、定員標準編寫的依據嚴格按照國家標準化工作導則的規定編寫二、定員標準的總體編排１.概述。涉及封面、目次、前言、首頁等要素。２.標準正文。由一般要素和技術要素構成。標準名稱、范圍和引用表注。3.補充。附錄、腳注、條文注、表注、圖注等,按國標

GB／T1.1

規定編寫。三、定員標準的層次劃分1.層次可按篇、章、條劃分，后跟目錄。2.標準正文框架應按一定的邏輯順序編排。3.從內容來看，以行業定員標準為例。四、勞動定員標準表的格式設計第四節

人力資源費用預算的審核與支出控制

第一單元

人力資源費用預算的審核

【學習目的】:1.了解審核人力資源費用預算的基本規定;２.掌握審核人力資源費用預算的程序和基本方法。【知識規定】:

一、公司人力資源費用的構成（新)（一)人工成本１.工資項目。２.保險福利項目。3.其他項目。(二）人力資源管理費用1.招聘費用。2.培訓費用。3.勞動爭議解決費用。二、審核人力資源費用預算的基本規定（原）保證人力資源費用預算的合理性

保證人力資源費用預算的準確性

保證人力資源費用預算的可比性【能力規定】:

二、審核人工成本預算的方法(原)(一)注意內外部環境變化,進行動態調整1.關注政府有關部門發布的年度公司工資指導線，用三條線即基準線、預警線和控制下線來衡量本企

業生產經營狀況。2.定期進行勞動力工資水平的市場調查。３.關注消費者物價指數。第二單元

人力資源費用支出的控制（原)【學習目的】:１.掌握人力資源費用支出控制的作用與原則；2.掌握控制人力資源費用支出的基本程序。【知識規定】：

一、人力資源費用支出控制的作用1.控制成本。人力資源費用支出控制的實行是在保證員工切身利益，使工作順利完畢前提下實現公司人工成本目的

的手段;2.減少費用。

人力資源費用支出控制是減少招聘、培訓、勞動爭議等管理費用的途徑；3．防止濫用。

人力資源費用支出控制是為了防止管理費用濫用。二、人力資源費用支出控制的原則(一）及時性原則（二）節約性原則（三）適應性原則(四）權責利相結合原則【能力規定】：

人力資源費用支出控制的程序:1.制定控制標準２.人力資源費用支出控制的實行3.差異的解決第二章人員招聘與配置第一節員工招聘活動的實行(5

單元）第二節員工招聘活動的評估(2

單元)第三節人力資源的有效配置（2

單元)本章新版教材變化:第一節

員工招聘活動的實行第一、三、四單元增長，調整第二、五單元未改動內容第二節員工招聘活動的評估第一單元增長,調整第二單元全新內容第三節人力資源的有效配置增長，調整(舊版第四節

勞務外派與引進）刪除第一節

員工招聘活動的實行第一單元

人員招募方法的選擇1.了解內部招募和外部招募的特點；2.實行內部招募與外部招募的原則;3.掌握公司選擇人員各種招聘渠道的重要環節;4.內外部人員招募的重要方法;5.采用校園招聘和招聘洽談會方式時應關注的問題。【知識規定】:公司人員的補充有內部補充和外部補充兩個方面的來源，即通過內部和外部兩個渠道招募員工。一、內部招募的特點（增長)（一）內部招募的優勢：準確性高從招聘的有效性和可信性來看,對內部員工的全面了解更加可靠，提高了招聘的成功率。適應較快從運作模式來看,內部員工股更了解本組織的運營模式,能更快地適應新的工作。激勵性強從激勵方面分析,可以給員工提供發展的機會，強化員工為組織工作的動機,也增強了員工對組織的責任感。費用較低可以節約大量招聘、培訓費用，同時,離職率低，避免招聘不妥的間接損失。(二)內部招募的局限性：（增長)1.會在組織中導致矛盾，產生不利影響競爭失敗的員工有也許會心灰意冷、士氣低落，不利于組織的內部團結；也許導致部門間出現“挖人才”現象，不利于部門間的團結協作；按資歷而非能力進行選擇，導致優秀人才外流或被埋沒。２.

容易導致“近親繁殖”相同的文化背景，會產生“團隊思維”現象，克制個體創新;3．有也許出現裙帶關系一方面損害了招聘的公平公正原則；另一方面也滋生了組織中“小團隊主義”,引發組織內的政治斗爭，消弱了組織發展的動力。4.在培訓上有時并不經濟被提拔的員工，和填補留下空缺的員工,都要進行培訓。5.容易破格提拔有也許產生把人晉升到他所不能勝任的職位高管從基層逐步晉升，年齡偏高，不利于冒險和創新。而冒險和創新是新經濟環境下組織發展至關重要的因素二、外部招募的特點（原）(一）外部招募的優勢：帶

來

新

思

想

和

新方法優秀的技術人才和管理專家,可以無形中各原有員工施加壓力,激發斗志，產生“鯰魚效應”。有

利

于

招

聘

一

流人才人員來源廣，選擇余地大，能招聘到許多優秀人才。樹立形象組織借此在員工、客戶和外界人士中樹立良好的形象。(二）外部招募的局限性:篩選難度難度大，時間長招聘方法各有優勢和缺陷,使得錄用決策花費時間較長。進入角色慢新員工需花費較長時間定位。招募成本大前期發布信息要支付費用,后期挑選過程繁瑣復雜,花費人力、物力。決策風險大短時間接觸就判斷是否符合規定,容易作出不準確的判斷。影響內部員工的積極性內部員工得不到晉升和發展機會，積極性會受到影響。三、實行內部招募與外部招募的原則(新)1.高級管理人才選拔應遵循內部優先原則。２．外部環境劇烈變化時，組織必須采用內外結合的人才選拔方式。3.處在成長期的組織,應當廣開外部渠道。【能力規定】:一、選擇招聘渠道的重要環節1．分析單位的招聘規定。２.分析潛在應聘人員的特點。3.擬定適合的招聘來源。（內部還是外部)４.選擇適合的招聘方法。（發布廣告、上門、中介）二、參與招聘會的重要程序（一）準備展位關鍵是在會場設立一個有吸引力的展位。（二)準備資料和設備宣傳品、招聘申請表，準備充足,各種放映設備等也要事先準備好。（三）招聘人員的準備現場人員既要有人力資源部的,也要有用人部門的；對求職者也許問到的問題了如指掌,對答如流,并且所有人要口徑一致；服裝要正裝,服飾簡潔大方。(四）與協作方溝通聯系一方面了解協作方對招聘會的規定,另一方面提出需要協作方提供的幫助。(五)招聘會的宣傳會前做好宣傳工作，如在自己網站上發布信息,校園張貼海報等。目的是保證有足夠多的人員參與。(六)招聘會后的工作會后用最快的速度整理簡歷,與應聘者取得聯系。三、內部招聘的重要方法（一）推薦法由本公司員工推薦其熟悉的合適人員,供選擇和參考。被推薦者更容易獲得崗位信息,公司也更容易了解被推薦者,成功率大。主管推薦優點：由主管提名的人選具有一定的可靠性；主管覺得自己有決定權,滿意度高。主管推薦缺陷：比較主觀。(二）布告法目的:使員工感到公司在招聘人員方面的透明度和公平性，有助于提高員工士氣。應用：經常用于非管理層人員的招聘,特別適合于普通職工的招聘。優點：為公司員工職業生涯的發展提供了更多的機會，以防本部門的員工流失。缺陷：花費的時間較長，員工也也許盲目變換工作而喪失原有的優勢。（三）檔案法從員工檔案中可以了解到員工在教育、培訓、經驗、技能、績效等方面的信息，幫助用人部門與人力資源部門尋找合適的人員補充崗位空缺。四、外部招募的重要方法（一）發布廣告廣告是單位從外部招聘人員最常用的方法之一。采用此形式,工作空缺的信息發布迅速,可以在一兩天內就傳達給外界;同時又廣泛的宣傳效果，展示單位實力。兩個關鍵問題：一是廣告媒體如何選擇;二是廣告內容如何設計。總體特點：信息傳播范圍廣、速度快，應聘人員數量大、層次豐富,單位選擇余地大。(二)借助中介雙重角色:既為單位擇人,也為求職者擇業。1.人才交流中心優點：一般都建有人才資料庫,方便用人單位查詢;針對性強；費用低廉。缺陷：對熱門人才或高級人才的招聘效果不抱負。2.招聘洽談會雙向選擇的一個平臺。3.獵頭公司特點:由于是針對的高級人才和尖端人才,所以推薦的人才素質高;需要支付昂貴的服務費。(推薦人才年薪的

2５%—35%)獵頭公司對單位及其人力資源需求具體了解,對求職者的信息掌握全面，在供需匹配上慎重，其成功率較高。（三）校園招聘由公司單位的招聘人員通過學校招聘、參與畢業生交流會等形式直接招募人員。校園招聘通常用來選拔工程、財務、會計、計算機、法律,以及管理領域的專業化初級水平人員。（四)網絡招聘優點：

成本較低,方便快捷;

選擇余地大,涉及范圍廣；

不受地點和時間的限制；

使應聘者的重要資料的存儲、分類、解決和檢索更加便捷和規范。(五)熟人推薦通過單位的員工、客戶、合作伙伴等熟人推薦人選。長處：

對候選人的了解比較準確;

候選人被錄用后,工作會更加努力;

招募成本也很低;

合用的范圍比較廣。問題：也許在組織中形成裙帶關系。【注意事項】:一、采用校園上門招聘方式時應注意的問題1.注意了解大學生在就業方面的一些政策和規定。2．一部分大學生在就業中有腳踩兩只船或幾只船的現象。３．學生對自己的能力缺少準確的評價。４．對學生感愛好的問題做好準備。二、采用招聘洽談會方式時應關注的問題1.了解招聘會的檔次。2．了解招聘會面對的對象。３.注意招聘會的組織者。4.注意招聘會的信息宣傳。第二單元

相應聘者進行初步篩選(原）【學習目的】：1．了解筆試的合用范圍和特點;2.掌握相應聘者進行初步篩選的方法，如筆試、篩選簡歷和篩選申請表。【知識規定】：一、筆試的使用范圍通過測試應聘者的基礎知識和素質能力的差異,判斷該應聘者對招聘崗位的適應性。一般涉及兩個層次：一般知識和能力層次：

如:社會文化知識、智商、語言理解能力、數學才干、推理能力、理解速度和記憶能力等專業知識和能力層次:與應聘崗位相關的知識和能力，

如:財務會計知識、管理知識、人際關系能力、觀測能力等。二、筆試的特點

優點：考試題目較多,可以增長對知識、技能和能力的考察信度與效度;可以對大規模的應聘者同時進行篩選,花較少的時間達成高效率;相應聘者來說,心理壓力較小,容易發揮正常水平；成績評估比較客觀。缺陷：

不能全面考察應聘者的工作態度、品德修養，以及管理能力、口頭表達能力和操作能力等。作用:筆試往往作為應聘者的初次競爭，成績合格者才干繼續參與面試或下輪的競爭。【能力規定】:初步篩選方法是相應聘者是否符合崗位基本規定的一種資格審查，目的是篩選出那些背景和潛質都與

職務規范所需條件相稱的候選人，并選出參與后續選拔的人員。一、篩選簡歷的方法

簡歷的篩選涉及很多方面的問題:(五方面）（一）分析簡歷結構

在很大限度上反映了應聘者的組織和溝通能力。(二）審查簡歷的客觀內容

簡歷的內容大體上分為兩部分:主觀內容和客觀內容。在篩選簡歷時注意力應放在客觀內容上。

客觀內容重要分為:個人信息、受教育經歷、工作經歷和個人成績四個方面。（三）判斷是否符合崗位技術和經驗規定

個人信息和受教育經歷是否符合空缺崗位的規定。假如不符合規定，就沒有必要再瀏覽其他內容,可

以直接篩選掉。（四）審查簡歷中的邏輯性

在工作經歷和個人成績方面,注意簡歷的描述是否有條理,是否符合邏輯。

假如可以斷定簡歷中有虛假成分,可以直接淘汰。（五）對簡歷的整體印象對簡歷中感覺不可信或感愛好的地方,面試時可以詢問。二、篩選申請表的方法1.

判斷應聘者的態度2.

關注與職業相關的問題3.

注明可疑之處

初選工作在費用和時間允許的情況下應堅持面廣的原則,應盡量讓更多的人參與復試。三、筆試方法的應用提高筆試的有效性應注意以下幾個問題：1．命題是否恰當。２.擬定評閱計分規則。3.閱卷機成績復核。

在閱卷和成績復核時,關鍵要客觀、公平,不徇私情。第三單元

面試的組織與實行【學習目的】:1.了解面試的概念、內容與目的；２．掌握面試的基本程序、面試環境的布置、面試的方法、面試問題的設計與提問的技巧以及應關注的問題。【知識規定】：一、面試的概念（調整）面試在人員選擇環節占有非常重要的地位。根據應聘者對所有問題的回答情況,考察其相關知識的掌握限度,以及判斷、分析問題的能力；根據應聘者在面試過程中的行為表現,觀測其衣著外貌、風度氣質，以及現場的應變能力，判斷應聘者是否符合應聘崗位的標準和規定。總之,通過直接接觸，可以使用人單位全面了解應聘者的社會背景,以及語言表達能力、反映能力、個人修養、邏輯思維能力等；同時,能使應聘者了解自己在該單位為了的發展前景。二、面試的內容現代社會的面試已經突破面對面的問答模式,以面談問答為基礎，引入答辯式、演講式、討論式、案例分析、模擬操作等輔助形式。“精心設計”的特點,使它與一般性的面談、交談、談話相區別;“特定場景”下的面試,與平常的觀測相區別；“由表及里”的特點，集合了“問、聽、察、覺、析、判”等綜合性特色，使面試比其他方法更能全面地了解應聘者。三、面試的目的(一）面試考官的目的1.發明一個融洽的會談氣氛,是應聘者可以正常發揮自己的實際水平;２.讓應聘者更加清楚地了解應聘單位的現狀、應聘崗位的信息和相應的人力資源政策等；3.了解應聘者的專業知識、崗位技能和非智力素質；4.決定應聘者是否通過本次面試。(二）應聘者的目的1．發明一個融洽的會談氣氛,盡量展示出自己的實際水平；2．有充足的時間向面試考官說明自己具有的條件；3.希望被理解、被尊重，得到公平對待;４.充足了解自己關心的問題；５.決定是否樂意來該單位工作等。總結:1．雙方面試目的并不完全相同;2.雙方是雙向選擇的關系；3.在面試活動中,面試考官始終處在主導地位。【能力規定】：一、面試的基本程序(調整）面試前的準備階段擬定面試目的，科學設計問題,選擇合適類型，擬定面試時間地點等,還要具體了解應聘者的資料。面試開始階段從應聘者可以預料到的問題開始發問。正式面試階段采用靈活的提問和多樣化的形式，進一步觀測和了解應聘者。結束面試階段在面試結束前,應當給應聘者一個問問題的機會。面試評價階段根據面試登記表相應聘人員進行評估。評語式評估的優點：可相應聘者的不同側面進行進一步評價,可以反映每個應聘者的特性;缺陷：應聘者之間不能進行橫向比較。二、面試環境的布置面試的環境應當舒適、適宜,沒有噪聲等,都有助于營造舒適、寬松的氣氛。面試的環境必須是安靜的,避免意外的電話、工作方面的干擾等。因此，一些小型的會議室時不錯的面試場合。面試中，面試考官與被面試者的位置也值得注意。三、面試的方法(一)初步面試和診斷面試從面試所達成的效果來看,可以分為：初步面試:用來增進雙方互相了解,類似于面談,比較簡樸、隨意。診斷面試:對初選合格的應聘者進行實際能力和潛力的測試，更像是正規的考試。對組織的錄用決策以及應聘者是否加入組織的決策至關重要。（二)結構化面試和非結構化面試根據面試的機構化限度,可以分為:1、結構化面試：在面試前，已有一個固定的框架或問題清單,面試考官嚴格按照框架對每個應聘者做相同的提問。優點：對所有應聘者均按同一標準進行，便于分析、比較，減少主觀性，有助于提高面試的效率，對面試考官規定較低。缺陷:談話方式過于程式化，收集的信息范圍受限制。2、非結構化面試：無固定的模式,事先無需做太多準備。可以說是漫談式。目的:給應聘者充足的發揮自己能力和潛力的機會。優點:靈活自由,問題可因人而異,可得到較進一步信息。缺陷：缺少統一標準，易帶來偏差。需要面試考官有豐富的知識和經驗，應聘者有很好的理解能力和應變能力。五、面試提問的技巧面試技巧是面試實踐中解決某些重要問題與難點問題的一些技術,是面試操作經驗的積累。問題安排要先易后難，循序漸進，先熟悉后生疏，先具體后抽象，讓應聘者逐漸適應、展開思緒,并進入角色。重要的提問方式有:(一）開放式提問

讓應聘者自由地發表意見或見解,以獲取信息，避免被動。分為無限開放式和有限開放式。(二)封閉式提問讓應聘者對某一問題作出明確的答復。（三）清單式提問鼓勵應聘者在眾多選項中進行優先選擇，以檢查應聘者的判斷、分析與決策能力。（四）假設式提問鼓勵應聘者從不同角度思考問題,發揮應聘者的想象力,以探求應聘者的態度或觀點。(五）反復式提問讓應聘者知道面試考官接受到了應聘者的信息,檢查獲得信息的準確性。（六)確認式提問鼓勵應聘者繼續與面試考官交流，表達出對信息的關心和理解。(七）列舉式提問又稱行為描述提問。可針對過去工作行為中特定的例子加以詢問,所提問題應涉及工作行為的全過程。第四單元

人員選拔的其他方法【學習目的】:1.了解人格測試、愛好測試、能力測試、情境模擬測試等測試方法的內容和特點；2．掌握應用情景模擬法的基本環節和規定。【知識規定】：一、人格測試（原)目的:是為了了解應試者的人格特質。應用:用于一些重要的領導崗位，由于領導者失敗的因素，往往不在于智力、能力和經驗局限性，而在

于人格的不成熟。二、愛好測試揭示人們想做什么和他們喜歡做什么，從中可以發現應聘者感愛好并從中得到最大滿足的工作是什

么。三、能力測試用于測定從事某項特殊工作所具有的某種潛在能力。一般分為：普通能力傾向測試；特殊職業能力測試;心理運動機能測試。四、情境模擬測試法（一）概念：根據被試者也許擔任的崗位,編制一套與該崗位實際情況相似的測試項目，將被試者安

排在其中，解決也許出現的各種問題。(二)特點:比較適合在招聘服務人員、事務性工作人員、管理人員、銷售人員時使用。

重要針對:被測試者明顯的行為、實際的操作以及工作效率進行。重點測試那些書面測試無法準確測

試的能力。(三）分類：根據測試內容不同，分為:語言表達能力測試組織能力測試事務解決能力測試等。（四）優點：可從多角度全面就評價應聘者,得到最佳人選;通過測試的人員往往可直接上崗，節省大量培訓費用。【能力規定】：情境模擬測試方法（增長)(一）

公文解決模擬法

又稱公文筐測試，是通過數年實踐檢查的，有效的管理人員的測評方法。環節:①給每個被測評者一些經常會出現在管理人員辦公桌上的文獻匯編;②將被測評者角色定位在崗位

的任職者，在給定期間內解決解決問題;③測評組按既定的考評維度與標準考評。（二)無領導小組討論法

是對一組人同時進行測試的方法。特點：小組由

４—6

人組成；不指定誰充當主持人或組長;不布置議題與議程,只發給一個簡短案例;每個人地位均等;測評者不參與、不出面干預。(三）角色扮演法

重要用來測評被測者人際關系解決能力的情境模擬測試法。特點:規定被測者扮演一個特定的管理角色來解決平常管理問題;主考官設立一系列管理背景中的鋒利的人際矛盾與人際沖突；主考官通過被測者表現出來的行為及有效性進行觀測和記錄，并進行評估。【注意事項】：應專心理測試法的基本規定(調整)（一)要注意相應聘者的隱私加以保護(二)要有嚴格的程序（三）心理測試的結果不能作為唯一的評估依據第五單元

員工錄用決策(原)【學習目的】:掌握多重淘汰式、補償式和結合式三種員工錄用的決策模式。【能力規定】:一、多重淘汰式每種測試方法都是淘汰性的，應聘者必須在每種測試中都達成一定水平,方能合格。二、補償式不同測試的成績可以互為補充，最后根據應聘者在所有測試中的總成績作出錄用決策。三、結合式有些測試是淘汰性的,有些是可以互為補償的，應聘者通過淘汰性測試后,才干參與其他測試。【注意事項】:在作出最終錄用決策時,應當注意以下幾個問題：1.盡量使用全面衡量的方法。2.減少作出錄用決策的人員。3.不能求全責備。第二節

員工招聘活動的評估第一單元

招聘評估指標的記錄分析【學習目的】：1.了解招聘成本以及招聘成本效益評估、招聘數量與質量評估的基本概念和內容；２．掌握各種招聘評估指標的記錄分析方法。【知識規定】:一、招聘成本及其相關概念(調整)概念:為吸引和擬定公司所需要的人力資源而發生的費用。招聘總成本組成：直接或間接勞務費用、直接或間接業務費用、其他相關費用等。

招聘單位成本是招聘總成本與實際錄用人數之比。招聘成本的不同形式:招募成本如網站續費、招聘會的場地費、人員差旅費。選拔成本如應聘人員招待費、測試費、聘請專家費用。錄用成本如錄取手續費、調動補充費、搬遷費等。安頓成本為安排新員工工作發生的行政治理費用，為提供裝備條件及安頓所損失的時間成本等。離職成本因招聘不慎，員工離職給公司帶來的損失。重置成本招聘失敗而重新招聘發生的費用。二、招聘成本效益評估指對招聘中的費用進行調查、核算,并對照預算進行評價的過程。

招聘成本效益評估是鑒定招聘效率的一個重要指標。三、人員招聘數量與質量評估對招聘數量的評估，有運用找出招聘活動的薄弱環節。

對招聘質量的評估，是對工作成果與方法的有效性檢查的重要方面。【能力規定】：一、成本效益評估（調整）1.成本效用評估是對招聘成本所產生的效果進行的評估。涉及：總成本效用=錄用人數/招聘總成本招募成本效用=應聘人數/招募期間的費用選拔成本效用=被選中人數/選拔期間的費用錄用成本效用=正式錄用的人數／錄用期間的費用2.招聘收益成本比招聘收益成本比=所有新員工為組織發明的總價值/招聘總成本招聘收益-成本越高，說明招聘工作越有效。二、人員錄用數量評估錄用比=錄用人數／應聘人數×1０0%招聘完畢比=錄用人數/計劃招聘人數×1０0％當招聘完畢比大于等于

１00％時，則說明在數量上完畢或超額完畢了招聘任務；應聘比=應聘人數／計劃招聘人數×100%

應聘比則說明招募的效果，該比例越大,則招聘信息發布的效果越好。第二單元

招聘活動過程的評估【學習目的】:1．了解招聘活動過程中各個環節工作質量評估的相關概念;2.掌握招聘環節評估的方法。【知識規定】:

招聘活動過程評估的相關概念(一)信度重要是指測試結果的可靠性或一致性。

通常信度可以分為:穩定系數指用一種測試方法對一組應聘者在兩個不同時間進行測試的結果的一致性。等值系數指對同一應聘者使用兩種對等、內容相稱的測試方法,其結果之間的一致性。內在一致性系

數指把同一(組）應聘者進行的同一測試分為若干部分加以考察,各部分所得

結果之間的一致性。(二)效度即有效性或精確性，是指實際測量到應聘者的有關特性與相要測的特性的符合限度。效度重要有以下

三種:預測效度說明測試用來預測將來行為的有效性。是考慮選拔方法是否有效的一個常用指

標內容效度測試方法能真正測出想測的內容的限度。重要考慮所用的方法是否與想測試的

特性有關。同側效度對現有員工實行某種測試,將結果與員工實際工作績效考核比較,若兩者相關

系數很大,說明此測試效度很高。(三）公平限度反映的是測評題目對所有被測試者是否具有相同的難度。【能力規定】：（新)公司人員招聘的過程,重要由招募、甄選、錄用三個基本環節組成。

一、招募環節的評估重要是對招聘廣告、招聘申請表、招聘渠道吸引力的評估。(一）招募渠道的吸引力涉及所吸引的有效候選人數量。該指標是一個絕對指標。(二）招募渠道有效性的評估可采用招募渠道成本效用的記錄指標進行分析。

某招募渠道收益成本比=某招募渠道吸引的人數/為其付出的總費用×10０%收益與成本的比值越大,說明招募渠道越有效。二、甄選環節的評估重要是對采用的各種甄選方法的信度與效度的評估。

信度和效度是對測試方法的基本規定，只有信度和效度達成了一定水平的測試,其結果才適于作為錄

用決策的依據。（一）面試方法的評估

重要從以下幾個方面評估面試方法的有效性：1.提問的有效性。2．面試官是否做到故意識地避免各種心理偏差的出現。3.面試考官在面試過程中對技巧使用情況的評價。(二)無領導小組討論的評估1.無領導小組討論題目的有效性。2.對考官表現的綜合評價。三、錄用環節的評估1.錄用員工的質量(業績、出勤率等）2.職位填補的及時性。3.用人單位或部門對招聘工作的滿意度。4.新員工對所在崗位的滿意度。第三節

人力資源的有效配置第一單元

人力資源的空間配置【學習目的】：1.了解人力資源配置的概念和原理；2.勞動分工的概念、作用、形式和原則;３.勞動協作形式和基本規定;4.工作地組織的內容和規定;5.掌握人力資源空間配置、“5S”活動等現場管理與勞動環境優化的方法。【知識規定】:一、人力資源配置的基本概念（新）指通過人員規劃、招募、選拔、錄用、考評、調配和培訓等多種手段和措施,將符合公司發展需要的

各類員工適時適量地安排到適合崗位上，使之與其他經濟資源實現有效的合理配置，做到人盡其才、

適才適所,不斷增強公司的核心競爭力，最大限度地為公司發明更高的社會和經濟效益的過程。

公司人力資源配置的分類:從配置的方式來看空間和時間配置從配置的性質來看數量與質量配置從配置的范圍來看個體與整體配置從配置的成分來看總量與結構配置二、人力資源配置的基本原理（原）(一)要素有用原理在人力資源配置過程中，要遵循一個宗旨,任何要素

（人員）都是有用的。配置的主線目的是為所

有人找到和發明其發揮作用的條件。對于沒有用好的人:

問題之一是沒有進一步全面地辨認員工,發現他們的可用之處。因此，對的的辨認員工是合理配置人員的前提。

問題之二是沒有為員工發展發明有利的條件。可見,識才、育才、用才是管理者的重要職責。（二）能位相應原理具有不同能力特點和水平的人,應安排在規定相應特點和水平的職位上,并賦予該職位應有的權力和

責任,使個人能力水平與崗位規定相適應。單位或組織的四個層級:決策層全局性工作,決策的對的與否,關系到事業的成敗管理層將決策層的決策擬定計劃、并監督、協調和控制執行層將管理層擬定的計劃等變成具體的工作標準方法等操作層通過實際操作完畢執行層制定的標準等,并接受監督(三)互補增值原理強調人各有所長也各有所短,以己之長補別人之短,使每個人的長處得到充足發揮,避免短處對工作的影響，實現組織目的的最優化。（四）動態適應原理

指的是人與事的不適應是絕對的，適應是相對的。

從組織內部看，規定我們及時了解人與崗位的適應限度，從而進行調整,以達成人適其位,位得其人。（五）彈性冗余原理

規定在人與事的配置過程中，既要達成工作的滿負荷，又要符合勞動者的生理心理規定。三、公司勞動分工（原)(一）公司勞動分工的概念與作用概念：在科學分解生產過程的基礎上所實現的勞動專業化，使許多勞動者從事不同的、但又互相聯系

的工作。層次：一般分工、特殊分工、個別分工。作用:1.勞動分工一般表現為工作簡化和專門化。2.能不斷地改革勞動工具，使勞動工具專門化。3.有助于配備員工，發揮每個勞動者的專長。4.有助于縮短產品的生產周期,加快生產進度。5．可以防止勞動者經常轉換工作崗位而導致的工時浪費。（二）公司勞動分工的形式１．職能分工。按所執行的職能分工——員工、學徒、工程技術人員、管理人員、服務人員及其別人員。2.專業（工種)分工。根據工作性質的特點分工——設計、工藝、計劃、財會、記錄人員等，或——冶煉工、鍛工、車工、電工等。3.技術分工。按業務能力和技術水平高低進行分工——助理技術員、技術員、助理工程師、工程師和

高級工程師。（三)公司勞動分工的原則1.把直接生產工作和管理工作、服務工作分開。2.把不同的工藝階段和工種分開。3.把準備性工作和執行性工作分開。4.把基本工作和輔助工作分開。５.把技術高低不同的工作分開。6．防止勞動分工過細帶來的悲觀影響。四、公司勞動協作(原)概念：采用適當的形式，把從事各種局部性工作的勞動者聯合起來,共同完畢某種整體性的工作。

形式：以簡樸分工為基礎的協作是簡樸協作;

以細致分工為基礎的協作是復雜協作。作業組是公司中最基本的協作關系和協作形式。以下幾種情況需要組成作業組:1.生產作業需工人共同來完畢;2．看管大型復雜的機器設備；3．工人的工作彼此密切相關;4．為了便于管理和互相交流；5.為了加強工作關系；6．便于調動和分派沒有固定工作地工人的工作。五、工作地組織（一）工作地組織的內容1.合理裝備和布置工作地。2．保持工作地的正常秩序和良好的工作環境。3.對的組織工作地的供應和服務工作。（二）工作地組織的規定1.應有助于工人進行生產勞動，縮短輔助作業時間；2.應有助于發揮工作地裝備,以及輔助器具的效能;3.要有助于工人的身心健康，防止職業病，避免各種設備或人身事故;4.為公司的所有人員發明良好的勞動環境。【能力規定】:(原）

一、對過細的勞動分工進行改善1．擴大業務法將同一性質（技術水平相稱)的作業,有縱向分工改為橫向分工。2．充實業務法將工作性質與負荷不完全相同的業務重新進行分工。3.工作連貫法將緊密聯系的工作交給一個人(組）連續完畢。４.輪換工作法將若干項不同內容的工作交給若干人去完畢，實行工作輪換制。5．小組工作法將若干延續時間較短的作業合并，由幾名工人組成的作業小組共同完畢。6.兼崗兼職7．個人包干負責

二、員工配置的基本方法基本方法重要有三種：（一）以人員為標準進行配置

從人的角度，按每人得分最高的一項給其安排崗位。

也許出現同時多人在該崗位上得分最高,結果只能選擇一個員工,而是優秀人才被拒之門外。（二)以崗位為標準進行配置

從崗位的角度,每個崗位都挑選最佳的人來做。

也許會導致一個人同時被好幾個崗位選中。（三)以雙向選擇為標準進行配置

在崗位和應聘者之間進行必要調整，以滿足各個崗位人員配置的規定。三、員工任務的指派方法在解決員工任務指派問題是公司普遍采用——匈牙利法

應用條件:１.員工數目與任務數目相等;2.求解的是最小化問題，如工作時間最小化,費用最小化等。(注：教材中的例題）

計算環節:1.根據所給表格建立矩陣；２.對矩陣進行行約減(每一行減去本行最小數)和列約減（沒有

０

的列減去本列最小數);3.畫“蓋

０”線(從含

0

最多的行或列開始);4.數據轉換(“蓋

０”線的數目小于矩陣維數,將未被“蓋

0”線覆蓋的數減去最小數，“蓋

0”線交叉

點加上最小數)；5.求最優解。四、加強現場管理的“5S”活動“5Ｓ”活動是日本公司率先實行的現場管理方法。5S

分別表達:

Seiri（整理）

Seｉton（整頓）

Seiso(清掃）

Ｓｅiｋetsu(清潔）

Shitsuke（素養)五、勞動環境優化優化勞動環境涉及的范圍很廣,重要涉及：（一）照明與色彩

照明不是越亮越好，應以人眼觀測物體舒適度為標準。在勞動環境中的不同地點,照明度要有所區別。選用適當的色彩,不僅可以調節人的情緒,還可減少人的疲勞限度。（二)噪聲

對人的聽覺和其他器官都有嚴重危害。（三）溫度和濕度夏季當工作地點的溫度高于

35

度時,應采用降溫措施；

冬季室內溫度低于

5

度時，應采用防寒保溫措施。(四）綠化

不僅能改善工廠的自然環境,還能為勞動環境中各種因素的優化起到輔助作用。第二單元

員工培訓的有效性評估（新)【學習目的】：１.了解培訓有效性評估的含義、作用和內容;2.掌握培訓效果評估的一般程序;3.培訓有效性評估的方法和技術;４.培訓效果評估方案的設計；５.培訓效果信息的收集,培訓效果的跟蹤與監控;6.培訓效果評估實行的程序和方法。【知識規定】：一、培訓有效性評估的含義和作用（一）培訓有效性評估的含義培訓有效性：培訓為什么發揮作用及培訓實現其目的的限度。培訓有效性評估:系統地收集必要的描述性和判斷性信息，以幫助作出選擇、使用和修改培訓項目的決策。（二)培訓有效性評估的作用１.從公司培訓的一般角度看培訓評估。作用重要體現在以下幾個方面:（1)對培訓效果進行對的合理的判斷，以便了解某一項目是否達成原定的目的和規定;（２)考察受訓人知識技術能力的提高或行為表現的改變是否直接來自培訓自身；(3）找出培訓的局限性,歸納出教訓，以便改善此后的培訓；（4)發現新的培訓需要，從而為下一輪的培訓提供重要依據;（5）檢查出培訓的費用效益；（6）客觀地評價培訓者的工作;(7）為管理者決策提供所需的信息。2．從公司的戰略角度看培訓有效性評估二、培訓有效性評估的內容（一）培訓的有效性內容培訓成果包含五種類型：1.認知成果用來衡量受訓者在培訓項目中學到了哪些知識２.技能成果用來評估受訓者的技術和運動技能水平及其行為３．情感成果受訓者的態度和動機4.效果性成果用來判斷培訓項目給公司帶來的回報5.投資凈收益培訓所產生的貨幣收益與培訓成本比較，公司從中獲得的價值（二)培訓的有效性信息類型１.培訓的及時性2.培訓目的設定的合理性３．培訓課程設立與培訓內容安排的合用性４.培訓教材的選用與開發5.培訓教師的選派6．培訓時間的安排7.培訓場地的選定８.受訓群體的選擇9.培訓形式的選擇10.培訓組織與管理狀況【能力規定】:一、培訓效果評估的一般程序為了保證評估工作的順利開展和客觀公正,還必須規范評估的流程,科學計算經濟收益,做好評估后的反饋工作。培訓管理體系的測評由四個環節組成：第一步，評估目的擬定第二步，評估方案制訂第三步,評估方案實行第四步,評估工作總結二、培訓有效性評估的方法1、觀測法

按事先擬定的提綱對觀測對象實行觀測2、問卷調查法開放式問題和封閉式問題向結合3、測試法

對知識性和技能型內容的測試4、情境模擬測試

在最接近實際工作的情境下進行測試5、績效考核法對受訓者在受訓前后的一段時間內的績效變化考察6、３6０

度考核使被考核人知曉各方意見，清楚自己長短7、前后對照法對兩個條件相似的小組，一組培訓，一組不培訓8、時間序列法在培訓后定期作幾次測量，通過數據對比培訓效果轉移限度9、收益評價法從經濟角度，計算培訓為公司帶來的經濟收益三、培訓有效性評估的技術培訓效果評估根據評估方法、內容和形式的不同分為以下幾種：（一)泰勒模式基本觀點：泰勒原理——

一是評估活動的原理,二是課程編制的原理。理論指導意義：培訓評估的首要任務是擬定培訓是否達成培訓目的。泰勒模式特點:以目的為中心，結構緊密，具有計劃性。優點：簡樸易行。缺陷:①沒有對目的自身進行評估；②注重預期效果的評估，忽略非預期目的的評估；③重視結果評估，忽視過程評估，不能得到及時反饋;④目的的制定大多是教育者意見，較少注意學生意見。合用：在教育評估理論中占有重要的地位，重要用于學生評估。（二)層次評估法運用最為廣泛的一種評估方法,著重點：在于通過把培訓效果分層次進行評估,層層遞進。

特點:

層次分明，對培訓效果的評估由易到難，循序漸進；

定性和定量分析方法相結合;

其中的多層次評估法把對培訓效果的評估逐步由對個人素質能力提高的評估轉移到整個組織績效提高的評估上來。局限性：

評估體系中考慮的因素不夠全面，因素的擬定帶有一定的主觀性；

數據的取得是根據單個人的描述取得的，但是每個人的理解又有不同,容易導致混亂；

不能把各個層次形成一個有機的整體。方法:１.柯克帕特里克四級評估模式從評估的深度和難度角度將培訓效果分為四個遞進層次：層面標準評估時間重點/評估內容評估方法一級反映當場或課程一結束受訓者滿意限度內容：培訓者、管理過程、測試過程、項目效用、課程材料、課程結構問卷調查、抽樣訪談二級學習現場或培訓結束后知識、技能、態度、行為方式的收獲書面測試、模擬情境、操作測驗、學前學后比較三級行為結束后

3

個月工作中行為的改善問卷調查、面談法、觀測法、行動計劃法四級結果半年或一年被培訓者獲得的經營業績重要是與該培訓內容直接相關的績效指標績效前后對比特點：（1).評估分級進行,級別越高，對項目的評估就越進一步；(2).某個分級評估的思想被接受,前一級別的評估信息可以作為下一級別的基礎數據。優勢：合用于不同培訓項目的不同層次的培訓評估規定;簡樸、全面、具體,有很強的系統性和操作性。局限性:在效果評估級別上缺少有效衡量的價值體系；反映僅僅是從情感上進行評估的,缺少對培訓效用限度的進一步分析。2.菲利普斯五層評估模式。級別描述1.反映和既定活動評估學員對評估項目的反映以及略述實行的明確計劃2.學習活動評估技能、知識和觀念的變化3.在工作中的應用評估工作中行為的變化以及對培訓資料的確切應用４.業務結果評估培訓項目對業務的影響5．投資回報率評估培訓結果的貨幣價值以及培訓項目的成本，往往用比例表達。投資回報率＝（項目凈收益/項目成本）×10０%優勢：填補了柯克帕特里克四級評估不對培訓效益進行定量計算的局限性。局限性:定量分析時變量很多，又很難區分工作改善到低是由什么因素帶來的，因此運用存現很大困難。3.柯氏改良法優勢：把四個層次連接成為一個有機的整體,把培訓效果評估看作是培訓的一個重要部分。使培訓評估對培訓計劃具有導向作用,使培訓計劃更加適合員工以及公司的培訓需求。局限性：把四個層次有機聯系的同時容易導致層次的混亂，使各個層次本來的評估內容不夠明晰。(三）

目的導向模型法精髓：①關注的是受訓者而非培訓者的動機;②評估受訓者個人素質能力的提高;③把培訓效果的測量和擬定作為優先考慮的因素；④培訓者和公司的其別人員是培訓的執行者和評估者。評估重點：受訓者個人能力和素質的提高限度,重視的是受訓者的培訓需求而不是公司或者培訓者的培訓需求。局限性:在時間上規定一個完整的過程，并且規定是顯著的可信性,特別是第一次采用這種方法的公司必須花費很長的時間和精力。四、培訓效果評估方案的設計（一）明確培訓評估的目的（二)培訓評估方案的制訂（三)培