第三講、人力資源的培訓與開發第一部分基礎知識一、培訓與開發的定義就是組織通過學習、訓導的手段，提高員工的工作能力、知識水平和潛能發揮,最大限度地使員工的個人素質與工作規定相匹配,進而促進員工現在和將來的工作績效提高。二、培訓與開發的重要目的：１、提高工作績效水平，提高員工的工作能力２、增強組織或個人的應變和適應能力3、提高和增強組織公司員工對組織的認同和歸屬三、培訓的基本原則：1、戰略原則2、長期性原則3、按需施教、學以致用的原則4、全員教育培訓和重點提高相結合的原則５、積極參與原則6、嚴格考核和擇優獎勵原則7、投資效益原則四、培訓與開發工作的特性1、培訓的經常性；２、培訓的超前性；３、培訓效果的后延性五、培訓與開發的需求分析組織分析,涉及:組織的人力資源需求分析組織的效率分析組織文化的分析《人力資源管理》：美國馬里蘭大學科學院專家哥德斯坦(Goｌdstein,１９32)一方面提出組織分析的過程。組織分析就是對所要培訓的組織的目的、資源和環境進行檢查的過程。組織分析一般涉及技術環境分析、工作效率分析、組織氛圍分析三方面。尚有一個要考慮的因素是公司人力資源狀況的分析。工作任務分析:著重強調完畢某項崗位職責所需的知識、技能及態度人員分析,涉及:(1）人員的能力、素質和技能分析（2)績效分析可以從一貫性、一致性、顯著性三個方面來分析員工的表現。《人力資源管理》：兩種人需要培訓:在職者與即將任職者，除了以上這三種需求分析,還涉及人口記錄學變量分析(在培訓前對人員的年齡、性別、職位等變量加以分類、分析,以使培訓計劃的設計和和培訓項目的實行更具針對性）。第二部分建立培訓制度什么是培訓制度培訓制度,即可以直接影響與作用于培訓系統及其活動的各種法律、規章、制度及政策的總和。重要涉及培訓的法律和政令、培訓的具體制度和政策兩個方面。崗位培訓制度:是公司培訓制度最基本和最重要的組成部分,強調緊密結合職業,實行按需施教的原則,按職務崗位需要進行培訓，以保證勞動者上崗任職的資格和能力為出發點，使其達成本崗位規定,其實質是提高從業人員的總體素質。崗位培訓制度的核心是培訓、考核、使用、待遇一體化的配套措施的實行。二、起草具體培訓制度時的內容規定：制定員工培訓制度的依據實行員工培訓的宗旨與目的員工培訓制度的實行辦法培訓制度的核準與施行培訓制度的解釋與修訂三、具體培訓制度的內容有哪些？培訓服務制度；入職培訓制度；培訓激勵制度；培訓考核評估制度；培訓獎懲制度；培訓風險管理制度第三部分培訓的基本過程培訓是一個系統的流程,涉及培訓需求分析、課程設計、培訓實行過程,最后對培訓效果進行評估。圖表如下：需求評估需求評估培訓實行組織分析任務分析人員分析擬定培訓目的選擇和進行培訓設計培訓實行建立效標評價模式實驗、內容分析培訓目的培訓效度遷移效度組織間效度組織內效度培訓評估下面我們分四節對這幾個方面進行介紹。培訓評估第一節培訓需求分析與培訓計劃的制定第一單元培訓需求分析一、什么是培訓需求分析培訓需求分析是整個培訓開發工作流程的出發點,其準確與否直接決定了整個培訓工作有效性的大小。簡樸的說，培訓需求分析,就是了解與掌握公司為什么培訓(Ｗhy)，誰需要培訓(Ｗhoｍ)、培訓什么(Ｗｈat)、培訓的目的等一系列的分析過程。標準：就是判斷公司是否需要培訓即培訓內容的一種活動或過程。公司根據組織發展和員工個人發展需要，通過組織分析、任務分析和人員分析的途徑，擬定特定工作崗位所需的知識、技能和態度的分析過程。—《人力資源管理》具體表現為：確認差距。差距確認有三個環節：一是必須對所需要的知識、技能、能力進行分析,即抱負的知識、技能、能力的標準或模型是什么；二是必須對現實實踐中缺少的知識、技能、能力進行分析；三是必須對抱負的或所需要的知識、技能、能力與現有的知識、技能、能力之間的差距進行比較分析。前瞻性分析保證人力資源開發系統的有效性選擇培訓方法，制定多樣性的培訓策略。分析培訓的價值及成本。獲取內部與外部的多方支持二、培訓需求分析的內容當我們把培訓需求相關的資料收集完以后,就要從不同層次、不同方面、不同時期對培訓需求進行分析。分析的內容有三大塊:層次分析、對象分析以及階段分析。（一）培訓需求的層次分析組織層次分析。重要是擬定組織范圍內的培訓需求，保證培訓計劃符合組織的整體目的與戰略規定。工作崗位層次分析。重要是擬定各個工作崗位的員工達成抱負的工作業績所必須掌握的技能和能力。工作分析、績效評價、質量控制報告和顧客反映等都為這種培訓提供了重要信息。員工個人層次分析。尋找績效差距,為將來評價培訓結果和評估未來培訓的需要。（二）培訓需求的對象分析新員工培訓需求分析。重要產生于其對公司文化、公司制度不了解而不能融入公司,或是不熟悉工作崗位而不能勝任新工作。通常使用任務分析法決定其在工作中需要的技能。在職工工培訓需求分析。由于新技術在生產過程中的應用，在職工工的技能不能滿足工作需要等方面的因素而產生培訓需求,通常采用績效分析法評估在職工工的培訓需求。（三）培訓需求的階段分析目前培訓需求分析。針對公司當前存在的問題而提出的培訓規定,重要是分析公司現階段的生產經營目的,生產經營目的實現狀況，未能實現的生產任務、公司運營中存在的問題等方面，指出因素,確認培訓是解決問題的有效途徑。未來培訓需求分析。重要是滿足公司未來發展過程中的需要而提出的培訓需求。采用前瞻性培訓需求分析方法,預測公司未來工作變化、職工調動情況、新工作職位對員工的規定及員工知識技能方面的缺陷部分。培訓需求分析的內容培訓需求分析的內容層次分析組織層次分析工作崗位層次分析員工個人層次分析對象分析新員工老員工階段分析三、培訓需求分析的流程1、前期準備工作如,建立員工背景檔案,原始培訓需求回顧2、制定培訓需求調查計劃（1)制定調查行動計劃；（2)擬定培訓需求調查工作的目的;(3)選擇調查方法；（4）擬定培訓需求調查的內容。3、實行培訓需求調查工作（1）．提出培訓需求動議或愿望；（2)調查、申報、匯總動意;（3)分析培訓需求；（4）匯總培訓需求意見，確認培訓需求4.分析與輸出培訓需求結果（1)對培訓需求調查信息進行規類、整理。進行記錄、運用圖表將信息表現的趨勢和發布進行形象化解決。比如運用直方圖、分布曲線圖等工具。(2)對培訓需求進行分析、總結。找出培訓需求,注意個別需求和普遍需求、當前需求和未來需求之間的關系。要結合業務發展需要，根據任務的重要限度和緊迫限度進行排序。（３）撰寫培訓需求分析報告。根據解決結果撰寫培訓需求調查報告。重要涉及調查背景、概述需求分析實行的重要方法和過程、闡明分析結果、重要建議與說明、附錄、報告提綱。四、培訓需求信息收集的方法：1、面談法:面談法可以進行面對面的交流，充足了解相關方面的信息,互相了解，建立信任關系,但需要花費較長的時間,并且對面談技巧規定高，但它還是一種非常有效的需求分析方法２、重點團隊分析法：指培訓者在培訓對象中選出一批熟悉問題的員工作為代表參與討論，以調查培訓需求信息。小組成員不宜太多，通常由8～12人組成一個小組，一人組織討論，一人負責記錄。規定就是成員必須能代表所培訓對象的培訓需求，成員要熟悉需求調查中討論的問題。３、工作任務分析法：以工作說明書、工作規范和工作任務分析登記表作為擬定員工任職的依據,通過崗位資料分析和員工現狀進行對比，尋找員工的素質差距。是一種非常正規的培訓需求調查方法，結論可信度高。工作任務分析登記表的設計,工作盤點(助理師級)。4、觀測法：最原始、最基本的需求調查工具之一,比較適合生產作業和服務性工作人員，不太適應于技術人員和銷售人員，通常要設計一份觀測登記表。5、問卷調查法:調查結果間接取得，問卷設計、分析工作難度大。應注意的問題：(1)問題清楚明了,不產生歧義（2)語言簡潔（3)問卷盡量采用匿名方式(4）多采用客觀問題方式，易于填寫(5）主觀問題要有足夠的空間填寫意見第二單元制定員工發展規劃并擬定培養目的一、擬定員工發展區域員工發展區域員工發展區域擬定培養區域擬定培訓領域擬定培訓對象管理型人員技能型人員服務型人員技能完善性培訓技能提高性培訓前瞻性培訓新員工培訓骨干員工培訓經營者培訓二、員工發展規劃涉及的重要項目有哪些完善教育培訓的方針、規章制度的執行措施體系制定明確的員工培養理念和培養目的明確員工培養活動的基礎和任務分擔完善員工培養與人力資源管理各項職能的配套措施設計有效的員工培養、培訓體系與人才開發系統建立運營良好的員工培訓與開發機制實行規范化、制度化的員工培訓活動三、制定員工發展規劃的環節人員需求分析設計培養方案和發展計劃設計行動方案培訓實行培訓評估四、員工發展規劃的層次按員工發展規劃的層次,可分為三個層面:整體發展計劃;培訓管理計劃；部門培訓計劃從規劃的時間長短來劃分,可分為三個部分：長期發展規劃中期培訓規劃；短期培訓計劃五、擬定員工培養目的的著眼點兩個著眼點：公司方面，一方面,以提高公司經營活動所需的知識技能,培養公司經營活動所需的態度為目的；另一方面，以提高員工具有的知識、修養為目的。通過培訓，將公司的經營理念、經營方針、經營戰略滲透到整個組織內。員工方面,通過培訓提高員工的知識水平和工作能力，從而提高員工的能動性,達成員工自我實現的目的。第三單元擬定培訓對象用績效分析方法擬定培訓需求和培訓對象(績效分析）環節如下:通過績效考評明確績效現狀:可以提供員工現有績效水平的有關證據，可以運用從純粹主觀判斷到客觀的定量分析之間的各種方法。根據工作說明書或任務說明書分析績效標準或抱負績效確認抱負績效與實際績效的差距分析績效差距的成因及績效差距的重要性：重要是分析這種差距對個人的后果是什么,對部門的后果是什么,對組織的后果是什么。根據績效差距因素分析確認培訓需求和培訓對象:為什么培訓,培訓什么，培訓多少，培訓誰針對培訓需求和培訓對象擬定培訓計劃二、運用任務與能力分析方法擬定培訓需求和培訓對象(任務分析）根據任務分析獲取相關信息每個工作所包含的任務（工作描述中的基本信息）每個工作所包含的任務（工作描述中的基本信息）完畢這些任務需要的技能（來自工作說明書與工作資格表）每個工作所包含的任務（工作描述中的基本信息）完畢這些任務需要的技能（來自工作說明書與工作資格表）衡量完畢該工作的最低績效標準任務水平分析可以提供的信息(2)對工作任務進行分解和分析:以工作說明書、工作規范和工作任務分析登記表作為擬定員工任職的依據,通過崗位資料分析和員工現狀進行對比，尋找員工的素質差距。是一種非常正規的培訓需求調查方法,結論可信度高。（3)根據工作任務分析結果擬定培訓需求和培訓對象:反復性需求,短期性需求,長期性需求。三、根據組織發展需要分析擬定培訓需求和培訓對象(組織層次需求分析)重要環節如下:確認培訓標準:問題需求，準確找出組織存在的問題,即現有狀況與應有狀況之間的差距。確認培訓可以解決的問題確認培訓資源擬定培訓對象：根據組織需要擬定培訓對象應考慮的因素有:反映組織未來規定的人事計劃;營造有助于培訓成果轉換的組織培訓氣候；改善組織氣氛與個體滿意度四、擬定培訓對象的基本原則:當其需，當其時：在最需要的時候選擇最需要培訓的人進行培訓。當其位:針對具體的崗位或職位及其在組織運營中的重要限度選員。當其愿:充足體現員工個人發展愿望與組織需要的結合。第四單元常用的培訓方法一、培訓方法的定義：培訓方法是指為了有效地實現培訓目的而擬定的手段和技法。它必須與教育培訓需求、培訓課程、培訓目的相適應，它的選擇必須結合培訓對象的特點。二、常用的培訓方法基本的培訓方法：有五類：直接傳授法、實踐法、參與法、適宜行為調整和心理訓練的培訓方法、科技時代的培訓方式。下面分別介紹這幾種培訓方法的合用性及其特點。1、直接傳授法:適宜知識類的培訓,特點：信息交流的單向性和培訓對象的被動性。具體形式:(1)講授法,又稱課堂演講法，是最基本的培訓方法：灌輸式講授、啟發式講授、畫龍點睛式講授。(2）專題講座法：內容也許不具有較好的系統性。(３)研討法：圍繞一個或幾個專題進行交流，互相啟發。有集體討論、分組討論、對立式討論三種形式。２、實踐法：適宜技能性的培訓，以掌握工作中所需要的知識、技能為目的。特點:將培訓內容與實際工作直接相結合，具有實用、經濟、有效的優點。具體方式:（1）工作指導法，又稱教練法、實習法。(2）工作輪換(3)特別任務法,此法常用于管理培訓。（4）個別指導法3、參與法:適宜綜合性能力的提高與開發。有六種方式：自學、案例研究法、頭腦風暴法、模擬訓練法、敏感性訓練法、管理者訓練法。自學：指定學習材料讓員工學習、網上學習、電視教育案例研究法:是一種信息雙向性交流的培訓方式，將知識傳授與能力提高融合到一起,分為案例分析法和事件解決法兩種。案例培訓法中的案例用于教學時必須具有三個特點：內容真實;案例中應包含一定的管理問題；案例必須有明確的目的；A:案例分析法，又稱個案分析法,有描述評價型和分析決策型兩種。B：事件解決法，自編案例。自編案例的內容應涉及：①案例的內容簡介②案例發生的背景(5W2H的原則)③實際解決的對策④得出的經驗教訓。注：5W2H，Who（何人),When（何時)，Wｈｅrｅ（何地），What(何事)，Which（何物)，How(如何做),Ｈoｗｍuch（費用）。頭腦風暴法,又稱“研討會法”、“討論培訓法”、“管理加值訓練法”。特點,互相啟迪思想、激發發明性思維、最大限度地發揮發明能力、提供解決問題更多更佳的方案。模擬訓練法,以工作中的實際情況為基礎,將實際工作中可運用的資源,約束條件和工作過程模型化，學員在假定的工作情景中參與活動，學習從事特定工作的行為和技能,提高其解決問題的能力。敏感性訓練法,又稱T小組法。簡稱ST（ＳenｓitiviｔyTrａiniｎg)法,合用于組織發展訓練，晉升前的人際關系訓練,中青年管理人員的人格訓練;新進人員的集體組織訓練等管理者訓練法,簡稱MＴP法(MaｎａｇerTraｉningPlaｎ)，是產業界最為普遍的對管理人員的培訓方法。旨在使學員系統地學習，深刻地理解管理的基本原理和知識,從而提高其管理能力。４、適宜行為調整和心理訓練的培訓方法（1)角色扮演法（2)行為模仿法(3）拓展訓練5、一些特殊的培訓方法（1）網上培訓;（2）計算機輔助教學,簡稱CＡI(ＣomputｅrAssiｓtedInstruction）;(３)心智技能模擬培訓法（時勘，1９90);(4)虛擬培訓心智技能模擬培訓法：隨著高科技的發展，生產設備自動化的限度越來越高，在員工技術能力的各要素中,心智技能也越來越占據主導地位。所謂的心智技能是在活動過程中積累起來的一種調節智能活動方面的經驗,它是技術能力的核心內容。心智技能的形成要經歷三個階段，一是模式定向階段,第二,模式操作階段,第三，模式內化階段。心智技能培訓法就是通過系統分析的方法查明人機交互作用的重要特性，研制出心理教學模擬器,然后讓模擬器有序地呈現生產活動中出現的問題，分析專家解決問題的思維過程，建立心理模型，依據員工現有的接受水平，編寫出能反映專家經驗的培訓教材,從而完畢專家經驗外化的過程。成就動機培訓法：最早由美國心理學家麥克米蘭(Mcclelｌａnd)提出,認為,一個公司的成功取決于成就需要的人的多寡,公司家的責任就是將成就需要轉化為經濟發展的動力,這種培訓就是教給參與者如何象成就需要者那樣思考和行動,發展適合自己的計劃，并在工作中學會推陳出新。第五單元制定培訓規劃、計劃與經費預算一、制定培訓規劃的原則和重要內容原則:政策保證、系統完善、廣泛適應、務求實效內容:1、培訓項目的擬定2、培訓內容的開發3、實行過程的設計４、評估手段的選擇５、培訓資源的籌備6、培訓成本的預算二、制定培訓規劃的環節和方法1、培訓需求分析:決定員工現有績效是否需要提高的機制。2、工作說明:用來判斷某一培訓規劃應涉及什么、不涉及什么的機制。3、工作任務：用來分析培訓的特殊規定的機制。4、排序：排序依賴于對任務說明的結果的檢查與分析5、陳述目的6、設計測驗:判斷：測驗僅用于培訓結束時，以便對培訓結果進行評價。7、制定培訓策略8、設計培訓內容9、實驗：判斷,培訓規劃設計好以后,可以通過實驗性的培訓來判斷培訓規劃的優缺陷并加以改善，以保證培訓規劃的有效性。三、制定年度培訓計劃的環節和內容環節:１、根據培訓需求分析結果匯總培訓意見，制定初步計劃。根據意見、培訓重要限度和迫切限度排列培訓需求，并依據培訓資源制定初步的培訓計劃和培訓預算。2、管理者對培訓需求、培訓方式、培訓預算進行審批。３、培訓部門組織安排公司內部培訓過程，擬定培訓教師和教材,或聯系外派培訓工作。４、后勤部門對與內部培訓有關的場地、設備、工具、食宿、交通予以貫徹。5、培訓部門根據確認的培訓時間編制培訓順序表，并告知相關部門和單位。內容:背景分析與需求調查結果分析:培訓的目的與原則培訓需求：問題需求，培訓目的設定培訓對象的設定培訓內容:行動計劃:培訓的課程安排,培訓的時間、地點、培訓的形式和方式,培訓教師的選擇考評方式：預期效果與評價方法預算四、培訓計劃的經費預算對培訓項目進行成本——收益分析,重要通過會計方法決定培訓項目的經濟收益,需從成本、收益兩個方面的信息加以考慮１、培訓成本預算:培訓成本涉及直接成本和間接成本。直接成本涉及培訓材料、培訓設備、培訓師的師資費、教室的租金、學員的差旅費等。間接成本是指培訓期間受訓者的工資、福利、時間等的支付以及由誤工所導致的損失。計算培訓成本的方法有兩種:運用資源需求模型計算;運用會計方法計算。培訓的收益:培訓收益一般為潛在收益。用來擬定收益的方法:(1)、運用技術、研究及實踐證實與特定培訓計劃有關的收益(2)、在公司大規模投入資源之前通過實驗性培訓,評價一小部分受訓者所獲得的收益（３)、通過對成功者的觀測,可幫助公司擬定成功者與不成功者的績效差別培訓資源的發展與管理一、培訓機構的選擇知識點：1、培訓供應商涉及征詢人員、征詢公司或研究所。公司通過征詢建議書來選拔可以提供培訓服務的征詢機構和供應商，它提供了評價征詢的一整套規范的標準。2、公司為節約成本可通過測試和抽樣的方法來考核哪些人屬于培訓的目的人選3、選擇培訓機構，受設計者對資源依據的選擇或對重點選擇的影響。有三種基本的資源依據被用來作為進行培訓機構選擇決策的基礎:培訓內容;接受課程培訓的學員;公司自身的特點。４、選擇培訓供應商應考慮的有關問題:該公司在設計和傳遞培訓方面有多少和哪些類型的經驗；該公司人員構成及對員工的任職資格規定;曾經開發過的培訓項目或擁有的客戶;為其提供服務的客戶提供的參考資料；可說明所提供的培訓項目是卓有成效的證據;該公司對本行業、本公司發展狀況的了解限度；征詢協議中提出的服務、材料和收費等事宜；該供應商以前的顧客及專業組織對其聲譽、服務和經驗的評價；二、培訓課程的設立1、設立培訓課程的基本環節課程定位：擬定課程的性質和類別擬定目的:明確課程的目的領域和目的層次注重策略：充足注意教者的培訓觀念與學者的學習風格選擇模式:優化教學內容,調動教學資源,遴選教學方法進行評價:檢查目的是否達成。２、設立培訓課程的原則符合公司和學習者的需求;符合成人學習者的認知規律,這是課程設計的重要原則；體現公司培訓功能的基本目的；3、課程模塊設計:課程內容設計;課程教材設計；教學模式設計;教學活動設計;課程實行設計；課程評估設計4、培訓課程設計的流程前期的準備工作；設定課程目的；收集信息和資料;課程模塊設計；課程預演；信息反饋與課程修訂課程實行是整個課程設計過程中的一個實質性的階段。三、教材的開發與教師的選配1、在培訓中所使用的印刷材料有：工作任務表、崗位指南、學員手冊、培訓者指南、測樣試卷在培訓課程設計中教師能力的高低、教師的能力結構、教師的授課技巧對培訓效果起著至關重要的影響。培訓教師有兩大來源:來源類型優點缺陷公司外部聘請選擇范圍大,可獲取高質量的培訓教師資源;可帶來許多全新的理念；對培訓對象具有較大吸引力;可提高培訓檔次,引起公司重視;容易營造氛圍,促進培訓效果。公司與其之間缺少了解,加大培訓風險;對公司及其培訓對象缺少了解，也許減少培訓合用性；也許由于缺少實際工作經驗，導致“紙上談兵”，成本高;公司內部開發對各方面情況比較了解,更加有針對性,提高效果；與培訓對象熟悉,保證培訓中交流的順暢;培訓相對易于控制;內部開發教師資源成本低不易于樹立威望;也許影響培訓對象的參與態度;內部選擇范圍較小,不易開發出高質量的教師隊伍;教師看待問題受環境決定,不易上升到新高度第三節培訓效果評估一、培訓效果與培訓評估的含義培訓評估是指收集培訓成果以衡量培訓是否有效的過程;培訓效果是指公司和受訓者從培訓當中獲得的收益。培訓評估技術通過培訓效果評估指標及評估體系,對培訓是否達成預期目的、培訓是否具有成效進行檢查與評價。二、培訓評估使用的成果培訓成果是培訓者和公司用來評價培訓項目的尺度,分為認知成果、技能成果、情感成果、績效成果及投資回報率三、培訓評估的層次在對培訓項目進行評估時，一方面應當考慮的是選取什么樣的效標來評價培訓效果。1、反映評估,測量的是受訓者對培訓的印象或態度。如,培訓是否有價值？員工是否從培訓中學習了很多內容？學員是否感受到培訓帶來的幫助？這些數據通常通過問卷調查、面談觀測、綜合面談來獲得。2、學習評估，重要測量學員通過培訓學習了多少內容,常用的方法有測試法、角色扮演法、模擬練習法等3、行為評估，關注的的受訓人員行為改變的限度,這個問題就牽涉到培訓遷移的問題。培訓后,受訓人員在工作中的行為方式有多大限度的提高?績效考核的結果是否較受訓前有所提高?重要方法有問卷調查法、行為觀測法、訪談法、績效評估法、任務項目法等。4、結果評估,重要從組織績效方面來考察培訓效果。培訓后,公司的業績是否有明顯的好轉?重要通過個人與組織績效指標、成本效益分析、投資回報率、客戶與市場調查等指標來考察。投資回報率＝項目凈利潤／項目成本×100%四、培訓評估的一般流程一般說來,培訓評估涉及以下六個環節:1、分析培訓需求,暫定評估目的進培訓需求分析是培訓項目設計的第一步,也是培訓評估的第一步。在培訓項目實行之前,必須把培訓評估的目的明確下來。多數情況下，培訓評估的實行有助于對培訓項目的前景做出決定，重要的是，培訓評估的目的將影響數據收集的方法和所要收集的數據類型。２、建立培訓評估數據庫進