第一章人力資源規劃☆組織信息的采集與解決公司組織信息的采集一、組織信息調查研究的階段與環節第一個階段：調研準備階段。通過對公司有關情況、信息、情報、資料的初步分析和非正式調研，擬定調研的主題內容和范圍。本階段可分為三個環節:１、初步情況分析。２、非正式調研。3、擬定調研的目的。第二個階段:正式調研階段。本階段可分為三個環節：1、決定采集信息的來源和方法。信息資料可以分為兩種，一種是原始資料，又稱為一手資料,或初級資料;另一種叫次級資料，又稱二手資料。2、設計調查表格和抽樣方法。應當力求做到文字簡練、通俗易懂、內容簡樸、明確，所提的問題不宜太長、太繁,要便于被調查者回答,盡也許讓被調查者用“√”或“×”來回答。3、實地調查，又稱為現場調查。第三個階段：結果解決階段。本階段可分為二個環節：１、整理分析調查資料。常用描述性分析法、因果分析法和預測性分析法。2、寫出調研報告。書面的調研報告的重要內容涉及：調研的目的規定、調研的方式方法、調研結果的結論和有關問題的建議等，有的還應當帶有附錄，即附上有關組織信息調研的具體資料、記錄分析表。同時應注意以下幾點：（1)必須明確說明調研的資料來源,以示資料的可靠性;(2)必須說明對資料進行分析的方法，以示資料的科學性；(３)還應當說明被調核對象的基本情況，如姓名、性別、年齡、職業、職務、職稱,以示資料的可信性。二、進行組織信息調研的具體規定1、準確性。2、系統性。3、針對性。4、及時性。5、合用性。6、經濟性。三、組織信息調查研究的幾種類型1、探索性調研。2、描述性調研。３、因果關系調研。4、預測性調研。四、信息采集的方法１、詢問法。詢問法由調查者事先擬定出具體的調研提綱，然后向被調查者以詢問的方式，個別地詢問各種想要調查了解的問題,請他們回答,來采集有關信息資料。(1)當面調查詢問法。優點：比較機動靈活,不受時間、地點的限制，得到的資料也往往比較真實。缺陷:所花費的人力、物力、財力會比較大。（2)電話調查法。優點：成本費用比較少，采集到的資料信息比較快,量也比較大,面也比較寬，不受時間、地點的限制。但只合用于調查較簡樸的信息。(3）會議調查詢問法。優點:所花的費用和時間都可以節約得多，效率也較高，并且還能做到互相啟發和交流。缺陷:存在從眾的心理,受影響大，調查會的效果好壞與會議組織者的組織能力、業務水平和工作能力有很大的關系。(4)郵寄調查詢問法。優點:花費的成本比較低，各行業、各層次的人員都可以任意選擇,不受一定區域的限制,比較充足的時間讓他對所調查的問題進行進一步思考。缺陷：所花的時間比較長、最大的問題是回收率低。（５)問卷調查詢問法。優點：費用適中,回收率較高,效果良好。2、觀測法。觀測法是指調查者親自到現場觀測被調查者的言語和行動來采集有關的信息資料。這種方法的重要特點是被調查者、觀測的對象并沒故意識到并發現自己正在被觀測、被注意。其缺陷和局限性是，它往往只能觀測到被觀測者、被調查者的表面行為，而無法了解、掌握他們內在的心理變化，更夫法真正了解被調查者的思想。（1)直接觀測法。(２）行為記錄法。組織信息的解決一、公司組織信息解決的規定1、及時性。所謂及時差,一是指對時過境遷并且不能追憶的信息要及時記錄;二是信息傳遞的速度要快。2、信息的準確性。規定公司中的同一信息具有統一性或惟一性。3、信息的合用性。４、信息的經濟性。二、信息解決的程序與內容信息的管理活動過程,實質上就是信息的解決過程。信息解決,也叫數據，涉及以下幾個方面的內容:原始數據的采集、加工、傳輸、存貯、檢索、輸出。組織信息的分析一、組織信息的分析組織信息分析是對原始信息進行綜合、評價、分析，使信息轉化為情報的過程，在信息工作中居于核心地位。信息分析的具體方法：專家調查法、數理記錄法、財務報表分析法、市場預告分析法、態勢分析法(SＷＯT)。SWＯT分析代表分析公司的優勢(Stｒｅngth)、劣勢（Weakneｓs)、機會(Opｐｏrtunity)、威脅(Tｈreats）。因此SWＯT分析事實上是將對公司內外部條件各方面內容進行綜合和概括，進而分析組織的優劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。二、組織信息分析的結果應用在這一階段,要注意的問題是,公司的一線銷售人員與公司的中層管理人員以及高層管理人員對信息規定的性質是不同的,這就規定信息管理人員在信息分析后對分析的結果按照不同的信息需求源進行分類。信息分析的另一個重要內容是對所搜集的信息進行評級。評級的重要標準是信息源的可靠性和資料自身的可靠性。信息源的可靠性重要由以下幾個方面來擬定:該渠道過去提供的信息的質量；該渠道向你提供的信息的動因;該渠道是否擁有該信息以及該渠道的可信度。第二章【相關知識】一、組織的概念從管理學和系統論的角度來看,公司組織是一種建立公司生產經營功能實體的職能活動，是管理的基本職能之一，是公司管理的基礎職能，是公司活力和經濟效益的決定性因素之一,組織現代化地公司管理現代化的重要內容。所謂管理體制中的“體”，是公司組織的有形部分;管理體制中的“制”，是公司組織的無形部分。二、組織設計的內容和環節1、按照公司計劃任務和目的的規定,建立合理的組織機構,涉及各個管理層次和職能部門的建立；2、按照業務性質進行分工,擬定各個部門的職責范圍;3、按照所負的責任給予各部門、各管理人員相應的權力;4、明確上下級之間、個人之間的領導和協作關系，建立信息溝通的渠道；５、配備和使用適合工作規定的人員。三、組織設計的規定及原則1、目的—任務原則。組織設計以公司戰略、目的和任務為重要依據。公司組織設計應因事設職,因職設人。設計目的是實現利潤最大化。2、分工、協作原則。應兼顧專業分工及協作配合。在組織形式上，應將分工和協作結合起來，分工與協作是使組織協調和具有激勵性的保證。３、統一領導、分級管理的原則。４、統一指揮的原則。5、權責相等的原則。權責相等是發揮組織成員能力的必要條件。6、精干的原則。這才干使組織成員有充足施展才干的余地，才干使組織具有高效率和靈活性。7、有效管理幅度原則。管理幅度(或收管理跨度)是指一名上級領導直接領導下級的人數。☆人員計劃的制定工作崗位的信息采集工作崗位信息的收集工作崗位信息的收集重要是通過崗位分析（即工作分析）實現的。崗位分析的第一件事是收集和研究該組織的所有資料，收集每個崗位與前后崗位有關的資料。根據組織機構圖和工作藝流程圖。工作分析的目的是對員工做什么、如何做和為什么做及工作條件、工作規定等作一個簡要的描述。工作分析公式:６Ｗ1HWhｏ：用誰。工作對人的規定,從事該項工作者應具有的能力。Whaｔ:做什么。從事的工作活動是什么，生產什么產品或結果,工作結果達成什么標準。Why:為什么。工作的目的以及工作在整個組織中所起的作用、工作目的與組織中其他工作的聯系。When:時間。從什么時間做,什么工作在特定期間完畢，什么工作是天天必須做的。Wｈeｒe:在什么地方做，工作環境怎么樣。Forwhoｍ：為誰做的,指明工作關系、上級是誰,向誰提供工作結果，可以指揮誰。Ｈow：如何做。工作的一般程序、使用的工具，設備是什么，文獻是什么,工作環節是什么。崗位信息收集的方法分析者通常選用以下三種重要方法中的一種或把幾種方法綜合起來。1、調查表。優點：是一種最經濟有效的方法；在填寫調查表時可以發揮積極作用；調查表的結構要預先設計好以便于對結果進行解決。缺陷:填表的人要有一定的文化限度;調查表的信息不完整；并不是每個人都能充足準確地描述他們的工作任務。2、座談。座談法的重要困難是難以找到能獲得工作者信賴的高級分析員。３、現場考察法。反復性強的工作崗位最適宜用直接考察工作者實際工作情況的方法。崗位分析的目的一、崗位設計的規定工作設計問題是組織向他的成員分派工作任務和職責的方式問題,或根據組織需要兼顧個人需要規定某崗位責任、任務、權力與其他崗位關系的過程。崗位分析的中心任務是要為公司的人力資源管理提供依據，保證事（崗位)得其人，人盡其才，人事相宜。崗位設計的規定：一是能滿足公司總目的實現，二是發揮員工潛力,三是現實也許性。崗位設計以及再設計的內容?為了使設計能滿足公司的上述各種需要，可以從以下三個方面進行設計以及改善（再設計)：?1、擴大工作范圍、豐富工作內容合理安排工作任務。可以從以下兩種具體的途徑達成這一目的:?（1)工作擴大化。橫向擴大工作和縱向擴大工作。

所謂橫向擴大工作指的是將屬于分工很細的作業單位合并，由一個負責一道工序改為由幾個人共同負責幾道工序。?所謂縱向擴大工作是指將經營管理人員的部分職能轉由一部分普通員工承擔。?工作擴大意味著員工服務“職能區域”的擴大，它也有兩種形式，即橫向式和縱向式。?(２)工作多樣化。消除員工從事單調乏味工作而產生的枯燥厭倦情緒。?2、工作滿負荷。

3、工作環境的優化。?崗位設立與計劃的制定?崗位設立的原則?一般來說，某一組織的崗位設立是由該組織的總任務來決定的。“因事設崗”是設立崗位的基本原則。?崗位設立還應注意考慮以下幾個方面:?1、崗位設立的數目是否符合最低數量的原則,即是否能以盡也許少的崗位設立來承擔盡也許多的工作任務??2、所在崗位是否實現了有效配合?是否足以保證組織的總目的、總任務的實現？

3、每一個崗位是否在紡織品中發揮了積極效應？它與上下左右崗位之間的互相關系是否協調??4、組織中的所有崗位是否體現了經濟、科學、合理、系統化的原則?

公司人員計劃的制定?一、制定人力資源規劃的程序?公司人力資源規劃涉及兩個層次：總體規劃和各項業務計劃。?人力資源總體規劃是指在有關計劃期內人力資源管理的總目的、總政策、實行環節和總預算的安排。?人力資源業務計劃則涉及人員補充計劃、分派計劃、提高計劃、教育培訓計劃、工資計劃、保險福利計劃、勞動關系計劃、退休計劃等等。

人力資源作為人力資源管理的一項基礎性活動,其核心部分涉及:人力資源需求預測、人力資源供應預測及供需綜合平衡三項工作。

人力資源規劃的環節是：

1、調查、收集和整理涉及公司戰略決策和經營環境各種信息。?2、根據公司或部門實際情況擬定其人力資源規劃期限。

３、分析人力資源需求和供應的影響因素的基礎上，采用定性和定量相結合,以定量為主的各種科學預測方法對公司未來人力資源供求進行預測。?4、制定人力資源供求協調平衡的總計劃和各項業務計劃，并分別提出各種具體的調整供大于求或求大于供的政策措施。

5、人力資源規劃并非是一成不變的,它是一個動態的開放系統。

制定人力資源規劃的程序是：（1)搜集有關信息、資料;（2)做人力資源需求預測;(3)做人力資源供應預測;(4)擬定人員凈需求;（5)制定人力資源管理目的、具體規劃；（6)審核與評估規劃。

公司人員計劃的制定

計劃的關鍵就是對的擬定計劃期內員工的補充需要量，其平衡公式，補充需求量重要涉及兩部分:一是由于公司各部門之實際發展的需要而必須增長的人員;二是原有的員工中，因年老退休、退職、離休辭職等因素發生了“自然減員”而需要補充的那一部分人員。

【相關知識】?人力資源規劃的概念?人力資源規劃是指為實行公司的發展戰略,完畢公司的生產經營目的，根據公司內外環境和條件的變化,運用科學的方法對公司人力資源的需求和供應進行預測，制定相宜的政策和措施,從而使公司人力資源供應和需求達成平衡，實現人力資源合理配置,有效激勵員工的過程。也就是科學的預測分析自己在環境變化中人力資源供求狀況,制定必要的政策措施保證自身在需要的時間、需要的崗位上獲得需要的人才并使組織和個體的長期利益得到滿足。?人力資源規劃的總目的是保證公司各類工作崗位在適當的時機，獲得適當的人員(涉及數量、質量、層次和結構等),實現人力資源的最佳配置,最大限度地開發和運用人力資源潛力同,有效的激勵員工，保持智力資本競爭優勢。

人力資源規劃的內容?人力資源規劃是戰略規劃與戰術計劃即具體實行計劃的統一。?戰略規劃是從公司競爭戰略的總體布局出發,確立方針、政策和策略,尋求人力資源的開發和運用的最佳途徑和方法,從而實現人力與其他資源的有效配置,以相對少的投入取得公司經濟和社會效益的最大化。?公司人力資源規劃從內容上看可以區分為:戰略發展規劃(決策層)、組織人事規劃、制度建設規劃和員工開發規劃四類規劃。

☆人力資源費用預算的編寫

人力資源管理費用預算的編制與執行?公司人力資源管理的項目構成?人力資源管理是費用預算是公司在一個生產經營周期(一般為一年)內，

人力資源所有管理活動預期的費用支出計劃。

公司人力資源管理費用包含三大基本項目：1、工資項目;2、涉及職工權益的社會保險費以及其他相關的資金項目;3、其他項目。

人力資源管理成本的核算?建立成本核算賬目

人力資源管理成本由人力資源原始成本和重置成本兩大部分。?公司可以根據需要來規定本公司的人力資源管理成本核算辦法,涉及核算單位、核算形式和計算方法等。在核算上述所列項目時應注意:?1、人員招募與人員選拔的成本應按實際錄用人數分攤。?２、在某些直接成本項目中也涉及間接成本。

3、某些成本項目部分交叉。制定成本公司的人力管理是標準成本?審核和評估人力資源管理實際成本支出?【相關知識】

一、人力資源管理成本的基本概念?1、人力資源的原始成本與重置成本?人力資源原始成本是指公司為了獲得和開發人力資源所必須付出的費用。人力資源重置成本則是指公司為置換目前正在使用中的人才所必須付出的代價。?2、人力資源管理的直接成本與間接成本

直接成本是指可以直接計算和記賬的支出、損失、補償和補償。間接成本是指不能直接記入財務賬目的，通常以時間、數據或質量等形式表現的成本。

3、人力資源管理的可控制成本與不可控制成本可控制成本是指通過周密的人才資源管理計劃和行為,可以調節和控制的人力資源管理是費用支出。不可控制成本是指由人力資源管理者自身很難或無法選擇、把握和控制的因素所導致的人力資源管理是活動支出。?4、人力資源管理的實際成本與標準成本

實際成本是指為獲得、開發和重置人力資源所實際支出的所有成本。成本則是指公司根據對現有的人力資源狀況及有關外部環境因素的估價而擬定的對某項人力資源管理活動或項目的投入標準。

第二章

招聘與配置?☆員工的招聘與配置?招聘過程管理?人員招聘是指公司為了發展的需要,根據人力資源規劃和工作分析的規定,尋找、吸引那些有能力又有愛好到本公司任職的人員,并從中選出適宜人員予以錄用的過程。?1、招聘目的。人員招聘的目的是為了及時滿足２、招聘的前提。人員招聘的前提有兩個：一是人力資源規劃;二是工作描述與工作說明書。?3、招聘的過程。這是一個非常復雜的過程，重要有招募、選擇、錄用、評估等一系列環節。?【相關知識】?一、擬定招聘的原則

招聘除了要為組織招聘到符合標準的人員外,還是一項經濟活動,同進也是社會性、政策性較強的一項工作。在實際工作中必須遵循以下原則：

１、效率優先原則。是市場經濟條件下一切經濟活動的內在準則。

（1)依靠證書進行篩選?(2)運用內部晉升制度?2、雙向選擇的原則。是市場上人力資源配置的基本原則。

3、公平公正的原則。

4、保證質量的原則。招聘的最終目的是每個崗位上用的都是最合適的人員,達成組織整體效益的最優化。所以要堅持能位相配和群體相容的原則。

人員錄用的原則:1、因事擇人的原則

2、任人唯賢的原則?3、用人不疑的原則

4、嚴愛相濟的原則

二、人員配置的重要原理公司發展的需要，填補崗位的空缺,其最直接的目的是獲得公司所需要的人。?1、要素有用原理。人力資源配置過程中,我們一方面要遵循的一個宗旨即任何要素(人員)都是有用的，配置的主線目的是為任何人員找到和發明其發揮作用的條件。

2、能位相應原理。指的是人與人之間不僅存在能力特點的不同，并且在能力水平上也是不同的。人力資源管理的主線任務是合理配置使用人力資源，提高人力資源投入產出比率。?一個組織的工作，可分為四個層級：決策層、管理層、執行層、操作層。?3、互補增值原理。規定１+1>２?4、動態適應原理。指的是人與事的不適應是絕對的,適應是相對的,從不適應到適應是在運動中實現的，隨著事業的發展,適應又會變為不適應,只有不斷調整人與事的關系才干達成重新適應，這正是動態適應原理的體現。?5、彈性冗余原理。規定在人與事的配置過程中，既要達成工作的滿負荷，又要符合人力資源的生理心理規定，不能超越身心的極限，保證對人對事的安排要留有一定的余地，既要給人力資源一定的壓力和不安感,又要保持所有員工的身心健康。?☆招聘準備?工作崗位信息的分析?工作崗位信息分析的環節?1、擬定崗位分析信息

的重要內容。

２、選擇崗位信息來源與收集者。工作分析信息的來源:書面報告、任職者的報告、同事的報告、直接的觀測；工作分析信息收集者重要有：工作分析人員、任職者、上級主管等。

3、選擇收集信息的方法。工作分析的基本方法有：觀測法、面談法、問卷調查法、工作日記法、典型事件法等。

工作信息分析的基本方法

工作分析的基本方法重要有以下幾種：?1、觀測法。可分為直接觀測法、階段觀測法、工作表演法。比較合用于對體力工作者和事務性工作者。?２、面談法。可分為個別面談、集體面談、管理人員面談。此法不能單獨用于信息收集，只適合與其他一起使用。3、問卷調查法。是工作分析中最常用的一種方法,是根據工作分析的目的、內容等編寫結構性調查表，由工作執行者填寫后回收整理,提取出工作信息的一種方法。

4、工作實踐法。?５、典型事件法。又稱為關鍵事件法,是對執行工作者實際工作中具有代表性的工作行為進行描述。

6、工作日記法。又稱寫實分析法，是準時間順序具體記錄工作過程,然后通過歸納提煉,取得所需工作信息的一種提取方法。?【相關知識】?工作分析的兩種典型模式

1、個人重點法。是以個人特性為重點的分析方法，屬“人員導向型”。

2、崗位重點法。是以崗位為重點的分析方法,屬“工作導向型”。?招聘申請表設計

招聘申請表的特點分析

招聘申請表是由單位設計，包含了職位所需基本的信息并用標準化的格式表達出來的一種初級篩選表,其目的是篩選出那些背景和潛質者與職務規范所需的條件相稱的候選人,

并從合格的應聘者中選出參與后續選拔的人員。其優點是：1、節省時間；2、準確了解；3、提供后續選擇的參考。

招聘申請表的設計

一般涉及以下內容：可注明請按您的真實情況填寫

1、個人基本情況

２、求職崗位情況

3、工作經歷和經驗?4、教育與培訓情況

５、生活和家庭情況

6、其他:獲獎情況、能力證明等。?☆招聘實行?招聘渠道選擇

選擇招聘渠道的重要環節

1、分析單位的招聘規定。

2、分析招聘人員特點。

3、擬定適合的招聘來源。?4、選擇適合的招聘方法。

參與招聘會的重要程序

1、準備展位。

2、準備資料和設備。

３、招聘人員的準備。最佳有人力資源部的人員,也要有用人部門的人員，并所有人在回答問題時要口徑一致。

4、與有關的協作方溝通聯系。

５、招聘會的宣傳工作。

6、招聘會后的工作。要用最快的速度將收集到的簡歷整理一下。內部招募的重要方法

1、推薦法。可用于內部招聘，也可以用于外部招聘。它是由本公司員工根據公司的需要推薦其熟悉的合適人員,供用人部門和人力資源部門進行選擇和考核。?2、布告法。布告法的目的在于公司中的全體員工都了解到哪些職務空缺，需要補充人員，使員工感覺到公司在招募人員這方面的透明度與公平性，并有助于提高員工士氣。但經常用于非管理層人員的招聘。?3、檔案法。人力資源部門都有員工檔案,從中可以了解到員工在教育、培訓、經驗、技能