格力組織結構分析案例一、格力電器多元化戰略的動機是什么？格力電器是否具備實施多元化戰略所需的資源條件？（1）追求持續不斷的經營收益，企業主營的空調業務所處行業增長空間有限，面對空調市場日益飽和的困境，格力電器實施多元化的戰略，是為了能夠通過新的經濟增長點維持較高的經營收益。（2）格力希望抓住市場機會，最大限度的利用市場資源，目前市場上具有很多新的市場機會，比如格力想要進入的新能源汽車，就是未來發展的新方向，這些都為企業發展提供了新的空間。（3）格力希望對企業的富裕資源進行有效的利用，企業內部擁有充裕的現金流、品牌資源、技術優勢及人力資本等，這些閑置的資金和未被完全開發的富余資源還有很大的優化利用空間，可以通過多元化戰略實現利益最大化。（4）多元化戰略可以減少企業的經營風險，人們一般認為企業只在單一的行業從事經營活動風險較大，一旦出現問題可能關系到企業的生死存亡，而從事多行業可以規避這種風險。（5）對企業外部優勢的有效利用（如品牌、渠道、客戶關系等），企業的品牌優勢可能會為其多元化發展增加動力，有時是跨行業多元化，有時可能是垂直整合。（1）企業實施多元化戰略要有大量的資源，包括人力物力等等，格力具有豐厚的現金、品牌、人才技術等等資源，可以使在原有產業正常運行不收影響的情況下，大力推進新產業進入市場。（2）企業實施多元化戰略要有相適應的管理水平，只有提高管理水平，提高管理能力，才能使企業的管理理念和模式應對多元化經營的挑戰，格力具有完善的管理理念和思想，可以幫助其應對多元化戰略帶來的挑戰。（3）企業實施多元化的戰略一定要有核心競爭力，格力在空調領域掌握核心技術競爭力，可以使其以核心競爭力為原點進行多元化經營，從容的進行由專業化向多元化的轉換。（4）企業實施多元化戰略所進入的產業要與原有產業有所關聯，格力擁有技術優勢，所選擇的是與家電生態有關的產業，產業的關聯度高，有利于減少成本增加收益。（5）企業的多元化戰略要選擇合適的轉型時機，目前空調行業家電行業以及出現飽和，格力這個時候采取多元化戰略是一個合適的時機。2.結合PEST和SWOT分析，格力電器該如何利用機遇，規避風險？（1）要跟緊國家的大眾方針，我國目前大力支持節能減排，減少碳排放，要加緊環保技術研發，淘汰落后技術和產品，抓住轉型升級的機會，實現由中低端到高端發跨越發展。（2）近些年來，我國經濟高速發展，人們的消費能力普遍上升，要更好抓住消費的紅利，同時要謹防經濟的周期性波動，減少庫存存放，維持資金的流動性，大力發展出口貿易，同時將資源密集型部分向落后國家進行遷移，降低成本。（3）發展更具有個性化和服務型的產品，要滿足人們對于個性化產品的需要；在出口貿易中，要從當地實際情況出發，生產符合當地要求的產品。（4）技術層面要加強研發，向萬物互聯的物聯網延伸，形成技術競爭力，防止被卡脖子，同時要把握好未來技術走向，切勿出現技術發展方向偏差。（5）要以核心競爭力為圓心進行多元化經營，切勿貪多急躁，進入一個未知的領域，容易對企業造成不可挽回的損失。（6）完善企業組織治理結構，防范企業因內部不規范帶來的風險，形成完善的內部制衡機制。（7）目前智能家電領域存在巨大的潛力，要抓住智能家電的機會，增加產品的附加值和粘性。（8）發揮自身空調領域的品牌和技術優勢，對其外部優勢資源進行有效利用，推進多元化戰略穩步發展。3.企業核心競爭力是什么？具體到格力而言，其在空調領域的核心競爭力體現在哪些方面？格力手機要獲得成功需要具備哪些核心能力條件。企業的核心競爭力就是企業的決策力，它包括把握全局、審時度勢的判斷力,大膽突破、敢于競爭的創新力，博采眾長、開拓進取的文化力，保證質量、誠實守信的親和力。（1）穩健增長，建立和完善空調質量體系，奠定了以產品品質為核心的競爭優勢，并不斷創新營銷模式，積極開拓國際市場，領跑全球20年。（2）自主研發核心技術，格力累計申請專利27487項，其中申請發明專利10975項，獲得授權發明專利15862項，成為空調領域專利申請量和擁有量最多的企業。（3）品牌是企業產品品質、經營業績、知名度、社會價值等綜合實力的表現。以占據優勢的品牌為穩固的根基，格力得以建立起良好的消費者認可度、強大的產品議價談判能力與創新的營銷模式。（1）目前來看，格力的手機配置落伍，缺乏亮點，如果要獲得成功，格力必須有自己在手機領域的亮點部分，營造格力手機的核心競爭力。（2）格力目前在手機領域并沒有掌握核心科技，芯片、屏幕、內存、存儲、攝像頭傳感器等元器件的技術無一項能自主掌控，格力需要假期科技創新，掌握手機領域的核心科技。（3）供應商和渠道選擇方面，要進行線上線下相結合，加大規模化的投入，提高銷售方面的競爭能力。（4）要找到格力手機的發展方向和核心競爭力方向，并且要清楚消費者對于手機的需求到底是什么。.現實中，多元化成功的例子不在少數，同樣一體化經營失敗的也不勝枚舉，那么，以格力電器為例，分析公司是否應該選擇多元化戰略？我認為公司應該具體問題具體分析是否進行多元化經營戰略，原因我認為有以下幾個方面：（1）首先是我認為公司應該實施多元化戰略，但不是任何時候都要選擇多元化戰略，要根據具體的企業和行業的發展時期來確定。我國加入WTO后，面對更強的全球品牌競爭，各制造業紛紛開始謀求轉型升級，此時格力空調毛利率也停滯不前，急需布局縱向產業鏈獲得更強競爭優勢，此時行業市場也處于飽和時期，格力難以在原有的基礎實現繼續增長，在這種背景下應該實施多元化的經營戰略，幫助企業實現繼續增長，但如果企業處于一個行業的開始時期，或者作為一個初創企業，具有較大的市場潛力可以挖掘，我認為企業應該進行專業化發展，不應該使用多元化戰略。（2）格力實施多元化戰略是在現有的空調業務的基礎上增加了新的業務，是基于客戶/供應商關系拓展的相關產品多元化布局，依托自身的核心能力，利用市場機會和政府政策，包括相關多元化和非相關多元化。辯證的來看待我認為企業可以進行相關多元化的發展，以原有的核心競爭力為圓心，向外進行相關性發展，不僅可以提升營收，也能發揮品牌、渠道資源的協同效應，加大市場影響力。對于非相關多元化發展應該理性看待，從格力我們可以看出，目前格力的多元化發展戰略效果一般，尤其是汽車跟手機領域表現難以得到認可，因為汽車和手機領域都屬于非相關多元化，行業跨度較大、專業壁壘較高、協同效應低。（3）在企業沒有實現穩定發展的情況下，盲目的進行多元化戰略是具有較大風險的，一旦造成問題，可能會影響整個公司，但根據企業的發展理論來說，如果像持續不斷發展，進行多元化的經營應該是必要的，要不斷開拓新的領域，形成新的經濟增長點。（4）相關資源是否準備充分也是決定企業是否應該進行多元化戰略的重要判斷標準，格力在小家電業務的多元化現狀反映出其營銷渠道和思維上變革較為落后。多元化戰略的轉型是一個復雜、系統的過程，不僅需要產品的轉型，內部組織結構、運營體系也要做出與之相適合的調整，沒有迅速做出調整的企業很難將多元化戰略落實到位。.格力電器多元化經營之路為其他企業提供了哪些可供借鑒的經驗？我認為格力的多元化經營之路可以給我們如下經驗：（1）企業進行多元化的條件主要可從內部資源能力和外部環境兩方面來看。從企業自身出發，進行多元化的前提條件是企業經營的主業已有一定優勢，具有穩固的產業地位，具有剩余的人力、物力和財力為多元化戰略的實施提供所需的資源，且在此基礎上，企業的核心能力要足以支撐多元化業務的開展。如果企業的主營業務并不具備一定的優勢，那很難進行很好的多元化發展。從外部環境來看，多元化的必要條件是新進入的行業應當有較好的發展前景，有足夠的吸引力，對于那些已經發展到成熟的領域很難講是一個好的決定。（2）企業多元化的路徑選擇應當始終從企業自身資源稟賦的分析出發，多元化經營較為理性的方式是在核心專長與核心產業支撐下的有限相關多元化經營戰略，而要謹慎進入非相關多元化領域。由于非相關多元化戰略往往無法發揮現有產品、技術、渠道等方面的協同效應，而是更多的從財務的角度尋求利潤增長點（3）企業在選擇非相關行業進入時，不能只片面看到外部環境所提供的機會，而忽略對企業自身資源能力的準確評價，要避免一味的追逐市場熱點和風口和盲目追求規模的擴張，要實現自身實力和發展目標的匹配。（4）從進入方式選擇上來看，企業多元化發展包括內部發展、外部并購和戰略聯盟三個方面。要根據自身的情況和