人力資源規劃公司人力資源戰略規劃一、戰略與策略戰略是指導全局的計劃或規劃，是事關全局發展的大體方針;策略則是指根據形勢發展變化而制定的行動方針和斗爭方式。二、人力資源戰略與人力資源戰略管理人力資源戰略是公司總體戰略的下屬概念，它是指公司在對所處的內外部環境和條件以及各種相關因素進行全面系統分析的基礎上,從公司全局利益和發展目的出發,就公司人力資源開發與管理所作出的總體策劃。人力資源戰略管理就是對人力資源戰略及其規劃進行全方位的指揮、監督、協調和控制的過程。三、戰略性人力資源管理概念的理解：(選擇)1、戰略性人力資源管理代表了現代公司一種全新的管理理念。2、戰略性人力資源管理是對人力資源戰略進行系統化管理的過程。3、戰略性人力資源管理是現代人力資源管理發展的更高階段,無論是在實踐方面,還是在理論創新方面,都有了很大的進步。4、戰略性人力資源管理對公司專職人力資源管理人員和直線主管提出了更高更新的規定,他們不僅應當具有戰略規劃管理的知識和技能，還必須具有更高水準的決策力和執行力。四、戰略性人力資源管理定義:戰略性人力資源是現代人力資源管理發展到高級階段,以全新的管理理念，在健全完善公司人力資源各項管理基礎工作的前提下,將人力資源管理提高到公司戰略管理的高度,實現了管理職能和角色的主線性轉變，最終確立以可連續發展為目的,以提高核心競爭力為主導的具有指向性、系統性和可行性的現代人力資源管理體系。五、戰略性人力資源管理經歷的重要發展時期及其重要思想：1、經驗管理時期重要思想：資本主義生產作業方式給勞動者的心理和生理所帶來的傷害是無法填補的。工廠主把一個人肢解成各種碎片，使其變成機器的附屬物,工人在工作中的活力完全消失,而工作變成了令人厭惡的苦差事。2、科學管理時期重要思想：科學管理師對所有公司或公司員工的一種徹底性的精神革命,即員工對待自己的工作、同事和雇主的態度，以及公司對待自己的職責、同事和下屬員工的態度方面的一種徹底性的精神革命,假如沒有這兩個方面徹底性的精神革命,科學管理也就不復存在了。3、現代管理時期重要思想：行為科學,即研究與人們的行為有關的社會學、心理學，為人力資源管理的實踐和理論作出了奉獻，人力資源管理的很多知識、應用技能與方法都出自行為科學。六、１、現代人事管理之父：羅伯特．歐文2、科學管理之父:泰勒３、霍桑實驗:梅奧4、需要層次理論:馬斯洛5、“激勵-保健”雙因素理論：赫茨伯格6、X-Y理論：麥格雷戈七、研究人力資源管理實踐與理論的發展軌跡，可以看出現代人力資源管理經歷了三個具體發展階段及其各階段的特點：１、傳統人事管理由萌芽到成長迅速發展的階段。從20世紀2023代開始到5０年代后期，是西方傳統人事管理由萌芽到成長迅速發展的時期。特點：(1)、人事管理活動被納入了制度化、規范化的軌道,公司人事管理的制度體系逐步趨于健全完善,如建立了人事檔案、員工規則（手冊)、人事記錄和員工記錄等;（2)、管理工作的范圍不斷擴大和進一步，由一般行政性、事務性管理,擴展到實行集中式的員工招聘、人員測試和挑選、正式員工績效評估,以及有效激勵的薪資福利管理;(３）、公司雇主的結識發生了重大變化,即由以工作效率為中心,強調采用動作時間研究的方法,推行生產工作定額;（４）、出現專職的人事管理主管和人事管理部門。2、現代人力資源管理替代傳統人事管理的階段。從20世紀60年代開始到７0年代，是現代人力資源逐步替代傳統人事管理的轉換期。特點:（1)、人事管理的范圍繼續擴大,由原有的幾項擴展到幾十項；（2)、不僅人事部門承擔著員工的責任,各級直線主管也必須對其組織中的人力資源管理活動及其相關資源運作的效果全面負責；（３）、公司人事管理不僅對內部的員工負責，也必須對外部的社會和政府負責，不斷提高員工的職業生活質量;（4）、公司雇主開始接受了人力資源開發的新觀念：“人力資源”是一種把人力即勞動力當做一種財富的價值觀。3、現代人力資源管理由初階向高階發展的階段。特點:人力資源管理在現代公司中已經上升到主導地位，它日益受到人們的普遍重視,成為現代公司管理的中心和重點。八、戰略性人力資源管理基本特性的分析:1、將公司經營的長期性目的作為人力資源管理的戰略目的，由過去僅僅滿足和實現公司年度生產經營計劃的規定,提高到公司發展的戰略層面,使公司人力資源管理系統成為公司總體發展戰略的重要支持系統。２、集當代多學科、多種理論研究的最新成果于一身，從而極大地提高和豐富了戰略性人力資源管理的基本原理和基本方法。3、人力資源管理部門的性質和功能發生了重大轉變。九、戰略性人力資源管理基于的五種理論:1、一般系統理論：員工的知識技能是投入，員工的行為是轉換,員工的滿意度和績效是產出。2、行為角色理論3、人力資本理論：西奧多.舒爾茨４、交易成本理論5、資源基礎理論：組織存在3種基本資源：物質資源、人力資源和組織資源。十、人力資源管理部門在轉變過程中具有的特點：1、組織性質的轉變;２、管理角色的轉變:國外專家從管理程序、管理對象、管理期限（短期與長期)、管理性質(戰術性與戰略性)四個維度,剖析了戰略性人力資源管理在公司經營管理中的角色轉變和新的定位3、管理者職能的轉變(現代人力資源管理之所以可以不斷演進,其主線因素在于人力資源管理具有經營性和戰略性的雙重職能，其中經營性職能是基礎和起點,戰略性人力資源管理的擴展,表現在縱向(以經營性職能為起點)和橫向(由提高員工職業生活質量,注重員工的勞動安全衛生和身體健康，發展到公司的社會性職能即社會責任方面)。）4、管理模式的轉變（實現了從交易性實務管理到方向性戰略管理的轉變，強調運用對的的方式方法做對的的事情,突出了：管理的開放性和適應性;管理的系統性和動態性；管理的針對性和靈活性)十一、戰略性人力資源管理衡量的標準：１、基礎工作的健全限度2、組織系統的完善限度3、領導觀念的更新限度４、綜合管理的創新限度5、管理活動的精確限度十二、從公司戰略管理的不同層次上看,公司的職能戰略是由人力資源、市場營銷、技術開發、生產制造、供應管理、財務管理等戰略構成。在這些戰略中，人力資源管理戰略是核心戰略。十三、戰略的定義：１、戰略是公司運用它所擁有的技術和資源,在最有利的情況下達成基本目的的科學與藝術。２、戰略是公司基本的長期目的及其為達成目的所采用的行動方案與配置所需資源的決策。3、戰略是公司為之奮斗的一些終點與公司為達成它們而尋求的途徑的結合物。4、戰略是一系列或整套的決策或行動方式,這套方式涉及刻意安排的,即計劃性,也涉及臨時隨機決定采用的戰略,即非計劃性的。十四、公司戰略特點：一般特點：1、目的性（第一特點）２、全局性3、計劃性（公司戰略管理的計劃過程涉及戰略分析、戰略選擇(戰略制定、戰略方案評價與選擇)、戰略方案的實行等內容)４、長遠性５、大綱性6、應變性、競爭性和風險性除具有以上公司戰略一般屬性和特性之外,還具有兩個鮮明的特點:精神性、可變性、可調性。十五、公司目的是以下六種基本要素綜合平衡的結果:獲利限度、產出能力、競爭地位、技術水平、員工發展、社會責任。十六、人力資源戰略規劃的定義:是公司在對其所處的外部環境、內部條件以及各種相關要素進行系統分析的基礎上,從公司的全局利益和發展目的出發,對人力資源的開發、運用、提高和發展所作出的總體預測、決策和安排。十七、在公司總體發展戰略擬定的情況下，制定人力資源戰略規劃具有的重要意義:1、有助于使公司明確在未來相稱長的一段時期內人力資源管理的重點，即哪一項工作是真正值得投入，需要密切關注的。2、有助于界定人力資源的生存環境和活動空間，公司的管理問題可以提成內、外兩個部分,對內管理的目的是如何在現有的組織構架下,獲得生產和工作活動的高效率化；對外管理的目的是如何在所處的環境下選擇和拓展自己的生存發展空間,與外界機構、組織以及資源提供者保持均衡的互利互惠關系。3、有助于發揮公司人力資源管理的職能以及相關政策的合理定位。公司人力資源管理的職能涉及吸引、錄用、保持、發展、評價和調整六個方面。４、有助于保持公司人力資源長期的競爭優勢。5、有助于增強領導者的戰略意識，人力資源戰略的擬定是公司領導者的天職。6、有助于全體員工樹立對的的奮斗目的，鼓舞員工的斗氣，增強員工的信心,努力進行工作。十八、公司戰略的管理范疇內，一般將戰略區分為:總體戰略、業務戰略、職能戰略總體戰略：也稱為公司戰略，是從事多種經營、多元化的大中型公司、公司集團所制定的最高層次的戰略。業務戰略:也稱為競爭戰略、經營戰略,是公司二級戰略或屬于事業部層次的戰略。職能戰略:是涉及公司各個職能部門,充足發揮其功能,以推動公司總體發展的戰略實現的具體的分支戰略。十九、人力資源戰略規劃按照不同的標志可以作出區分:從時限上可區分為長期戰略規劃（5年以上）、中短期戰略(3-５年內），或者稱之為人力資源策略從層級和內容可以區分為人力資源總體發展戰略、組織變革與創新戰略、員工培訓開發戰略、專才培養選拔策略、員工招聘策略、績效管理策略、薪酬福利與保險策略、員工激勵與發展策略、勞動關系管理策略等從性質上可區分為吸引策略、參與策略和投資策略三種類型按照公司戰略學的觀點,公司戰略基本上可以區分為兩類：外部導向戰略和內部導向戰略。前者側重于適應公司外部環境壓力,后者側重于內部資源的開發。一般來說,內部導向的發展戰略是成功公司的核心戰略。內部導向的發展戰略具有兩個特點：一是建立在內部資源而不是外部約束條件的基礎上；二是建立在不擬定性資源(如人力資源)而不是擬定性資源（資金、設備和原材料)的基礎上。公司為了迎接市場的挑戰,可以指定兩種促進公司發展創新的戰略：技術開發型長期發展戰略人力資源型中短期發展戰略1、長期發展戰略中短期發展戰略2、注重機械設備更新強調人力資源開發３、依據規模經濟原則，通過技術創新以工作地的人力資源為為對象,來大幅度提高生產率注重人的潛在能力的開發4、自上而下推動，外延擴再生產模式自下而上推動,采用內涵擴大大再生產發展模式5、以職能組織為中心重要依靠技術以團隊為中心,重要依靠作業小組長和操縱者專家和系統工程師后果：6、形成有行資產的積累鼓舞了員工的士氣,建立了融洽的勞動關系二十、公司可以根據自身的實際情況，采用以下兩類競爭策略:公司要在市場競爭中生存發展，其產品或服務必須就有兩個特點：一是獨特性；二是受到消費者青睞便宜競爭策略：公司憑借高科技和較為強大的生產規模或財務實力，大幅度提高勞動生產率。合用于生產較為穩定,技術變化不大，或者以擴大市場占有率為競爭目的的公司。獨特性競爭策略：以物美取勝a創新競爭策略:即生產和銷售競爭對手所不能生產的產品；b優質競爭策略:即生產和銷售競爭對手所不能制造的優質產品。其有點為滿足特定需要，減少價格敏感性、溢價補償。二十一、與兩種競爭策略相應的三種人力資源管理策略：P23表1-1P24表1-2吸引策略投資策略參與策略特點中央集權、高度分工、嚴格控制、依據工資、獎金維持員工的積極性重視人才儲備和人力資本投資,公司與員工建立長期工作關系,重視發揮管理人員和技術人員的作用公司決策權下放，員工參與管理,使員工具有歸屬感，注重發揮絕大多數員工的積極性和積極性和發明性競爭策略便宜取勝創新性產品高品質對員工規定具有一定的穩定性和可靠性，掌握簡樸的操作技術,高效率地進行生產并對員工進行嚴格的監督和控制IＢM,聘用多于實際工作需要的員工,注重專門人才儲備和培養，高度重視員工的教育和培訓,不斷提高員工和公司素質,并通過提供較高的薪湊福利保險，與員工建立穩定關系日本,大多數公司的人力資源管理采用的策略大部分外資或者合資公司大部分外資或者合資公司公司競爭性策略與人力資源管理策略能否得到完全貫徹，取決于公司職能性的人力資源管理的計劃性、系統性和有效性。公司人力資源管理系統通過兩個基本途徑來影響公司精神、員工信念和行為：一是物質性的管理活動可以的作用和影響;二是公司各種有益信息的傳遞和灌輸。公司人力資源策略不僅對人力資源管理系統的運營起決定性指導作用，公司戰略目的的內化是員工行為的先決條件。人力資源戰略規劃的重要影響因素:波特《競爭戰略》提出５個重要因素決定著產業競爭狀態：新進入本行業者的威脅產業內部現有公司的競爭替代性產品或者服務的威脅購買者的談判條件和實力供應商的談判條件和實力公司外部的環境和條件勞動力市場的完善限度政府勞動法律法規的健全限度工會組織的作用公司內部的環境和條件公司文化生產技術財務實力二十二、公司外部勞動力市場的勞動供應與以下因素有關:勞動力參與率人口的平均壽命工作時間長度人員素質和技能水平提高的限度國家經濟發展水平,以及增長率、投資率和消費率的影響產業結構的調整二十三、公司文化的定義及分類：定義:公司文化就是在公司中長期形成的共同思想、作風、價值觀念和行為準則。分類:按照公司的內向性和外向性、靈活性和穩定性，將公司文化區分為家族式公司文化（強調人際關系，公司如同一個大家庭，彼此關心愛惜，忠心敬業,發揚公司良好傳統）、發展式公司文化(強調創新和創業，公司組織比較松散，非正規化,一切注重發展與創新）、市場式公司文化(強調市場為導向,以產品為中心，強調員工準時按質完畢工作任務和經營目的)和官僚式公司文化四種類型（凡是循規蹈矩，規定員工有章可循，有法可依。強調組織結構的正規化，公司管理追求穩定性和持久性)。二十四、公司文化以公司精神為內核,最外層是公司物質文化層（廠容廠貌、技術裝備和工作地配置水平、產品造型、外觀、質量等），也稱公司硬文化；中間層是公司物質文化與精神文化的中介，公司精神通過中介轉化為物質文化；最內層是公司精神文化(行為規范、價值觀念、群體意識、員工素質），也稱公司軟文化。公司文化具有整體性、穩定性、開放性、可塑性和獨特性,獨特性又涉及時代性、地區性、民族性和行業性。公司文化有創新型、努力型、敬業型、過程型、風險型等。公司文化具有凝聚、規范、激勵、滲透和革新功能,使現代公司生存與成功之本。公司文化實質上是公司內部的物質、精神和制度諸多要素的動態平衡和最佳組合，精髓是提高員工的道德,文化和職業素養，重視員工的社會價值，尊重員工的獨立人格。二十五、公司人力資源戰略規劃的設計，應當充足體現信念、遠景、任務、目的、策略等基本要素的統一性和綜合性。信念是公司文化的內涵，屬于精神范疇遠景是公司發展的宏偉藍圖,即公司將在國內或國外成為一家什么樣的公司。任務是公司所肩負的責任和義務,以及對社會和客戶的承諾目的是公司發展的長期、中期和短期目的的定位策略是實現戰略的具體措施和辦法二十六、機遇涉及經濟高速發展,政府政策更加寬松,勞動力市場機制日臻完善，競爭對手決策失誤,突破同業的防御進入新的領域,公司全員素質迅速提高,集團凝聚力明顯增強等。威脅涉及經濟低迷，發展速度明顯放慢；不利的政府政策;勞動力市場供求矛盾突出；勞動力成本上漲;競爭對手迅速成長；潛在競爭者進入市場；進攻不利，防御失敗等。二十七、公司人力資源戰略的決策：當外部環境碰到良好的機遇,公司人力資源內部能力與競爭對手相比卻處在劣勢時,宜擬定扭轉型戰略；當公司人力資源具有較強的優勢時,則采用進攻性戰略;當外部環境碰到巨大的威脅，公司人力資源內部能力與競爭對手相比卻處在劣勢時，宜擬定防御型戰略;當公司人力資源具有較強優勢時，則應運用多樣型戰略。二十八、公司人力資源戰略規劃形成之后,應從以下五個方面入手,對人力資源戰略規劃的實行進行有效管理：認真做到組織貫徹實現公司內部資源的合理配置建立完善內部戰略管理的支持系統有效調動全員的積極因素充足發揮領導者在戰略實行中的核心和導向作用二十九、公司人力資源戰略規劃的評價與控制過程涉及：擬定評價的內容建立評價衡量標準評估實際績效根據分析結果采用行動，對戰略決策進行必要的修改調整。事實上是制定戰略、實行戰略、實現戰略目的、制定新戰略的循環。公司集團組織規劃與設計公司集團的定義及特性：定義：公司集團（EG\ＢG\IG)是現代公司高度發展的基礎上形成的一種以母子公司為主體，通過產權關系和生產經營協作等多種方式，由多個法人公司組成的經濟聯合體。基本特性：１、公司集團是由多個法人公司組成的公司聯合體。而公司集團自身不是法律主體，沒有民事權利,不承擔民事責任,既不是統負盈虧的經濟實體，也不具有總體法人地位。2、公司集團是以產權為重要聯結紐帶。公司集團以母子公司為主體，這是公司集團區別于其他公司聯合體最基本特性。３、公司集團是以母子公司為主體。主體是核心層和緊密層,核心層是集團公司，實質上是控股公司、母公司性質；緊密層是若干全資子公司、控股公司。4、公司集團具有多層次結構。在公司集團內部，集團公司依據產權關系，統一行使出資人所有權(產權）只能,統一投資決策，統一配置資源,統一調整結構。具有金字塔式垂直控制的分層次的組織結構。第一層次公司是集團公司；第二層次公司涉及:控股層公司、參股層公司和協作層公司;第三層次公司是一級子公司、關聯公司、再投資設立的二級子公司、關聯公司組成。絕對控股:持股比例超過50%；相對控股:指投資公司中為最大的股東，一般持股比例超過３0％協作公司之間非產權關系。二、公司聯合的形式:１、卡特爾即生產同類產品的公司在劃分銷售市場、制定商品價格等方面通過協議而形成的契約式壟斷銷售聯合體2、辛迪加即同行業公司通過簽訂產品銷售和原料采購協定而建立的供銷聯合體，參與者保持生產和法律上的獨立性，供銷業務則由辛迪加本部統一辦理。3、托拉斯組成托拉斯的原各公司的法人地位被取消，以該托拉斯大公司的分公司形式而存在，托拉斯組織由董事會掌管所有公司的生產、銷售和財務活動。4、康采恩參與康采恩的公司在法律上是獨立的,具有法人資格，但是生產經營的方針政策方面必須服從核心的統一領導。是現代公司集團的雛形,但不能代表現代公司集團，由于具有自上而下控制的意思，不合用于戰后的公司集團。真正意義上的現代公司集團，是二戰以后，獨具日本特色的現代公司集團模式。三、公司集團的重要作用：1、公司集團是推動國家產業結構調整，促進產業升級的主導力量2、公司集團是國家技術創新體系的支撐主體３、公司集團是市場秩序的自主管理者，可以避免公司之間的過度競爭、無序競爭4、可以不久形成在國際市場中競爭的實力，具有維護國家經濟主權的戰略作用。四、公司集團的優勢:１、規模經濟的優勢分工協作的優勢集團的“艦隊”優勢“壟斷”優勢：是一切大型公司和大型公司組織追求的最高目的。無形資產資源共享優勢戰略上的優勢迅速擴大組織規模的優勢技術創新的優勢五、公司集團的治理結構:公司法人治理結構的性質由產權結構的性質所決定。產權是所有權、經營權、轉讓權和分派權的總稱。公司產權結構分為兩個層次：法人股東和個人股東之間的結構、法人股東內部的結構。產權結構設計目的：一是對公司進行控制，二是為了選擇公司治理結構。狹義的公司治理結構是指有關董事會的功能、結構、股東的權力等方面的制度安排。廣義的公司治理結構是指有關公司的控制權和聲譽索取權、分派權等一整套法律、文化和制度的安排,這些制度安排決定著公司的目的，誰在什么狀態下實行控制，如何控制風險和收益，如何在公司不同成員之間進行分派等一系列重大問題。公司法人治理結構涉及：１、股東大會(最高的權力機構）、董事會（公司治理結構的中樞和管理權力中心）、監事會和經理班子（委托代理關系,涉及法定限制和定義限制）的建立及權力分派的制度安排;２、股東（重要是法人股東)對董事會、經理人員和一般員工工作績效監督和評價的制度安排;３、對經理人員的激勵和約束機制的設計及實行辦法;4、公司出現危機時,法人股東的行為方式。六、公司集團管理體制的特點：1、管理活動的協商性2、管理體制的創新性3、管理內容的復雜性4、管理形式的多樣性5、管理協調的綜合性6、利益主體多元性與多層次性七、對的解決集團利益關系的四個基本原則：１、堅持等價互換原則2、堅持共同協商、適當讓步原則3、堅持集團整體利益和成員公司利益相統一的原則4、堅持平等互利的原則八、國外公司集團管理體制的類型:1、歐美型歐美型公司集團實行“母公司（集團本部)—子公司（事業部)—工廠”三級組織結構形式，涉及“母公司—子公司—工廠”和“集團本部—事業部—工廠”兩種變化形式。在“母公司—子公司—工廠”形式下，母公司是公司集團的決策權力機構，母公司事實上是一個控股公司。母公司的重要職能是:(1）、生產、經營、計劃的協調與控制；（2）、組織管理與協調;（3)、財務管理（涉及稅后利潤分派);（4)、投資的協調與控制;（５)、子公司高級職工的聘任。在“集團本部—事業部—工廠”形勢下,公司集團內部只有集團本部是獨立法人,事業部和工廠不具有獨立法人地位。實質上還是一個“單體公司”，而不是法人聯合體，稱不上嚴格意義上的“公司集團”。集團本部起到公司集團投資中心的作用;事業部成為公司集團的利潤中心;工廠則成為公司集團的生產中心。2、日本型該管理體制重要是指日本、韓國等國家一些大的公司集團所采用的一種管理模式。這一類型的公司集團實行“經理睬—公司—工廠”三級組織結構形式。經理睬是事實上的大股東會,職能重要有：（1)、在集團成員公司之間進行調整組合;(２）、決定集團成員公司組成共同投資公司;(3)、決定集團的對外活動,涉及與其他集團的關系或對集團外公司的投資;（4)、決定成員公司領導層的人事問題。集團成員公司作為獨立法人，自己決定公司的發展戰略和投資計劃，實行統一的成產經營。工廠是公司的生產單位,執行公司的生產計劃,并只對公司負責。九、國外公司集團管理體制的特點：1、組織嚴密性集團組織結構必須涉及:（１）、職能化系統，實行專業化分工；(２)權力系統，導致集團成員接受管理者的決定;(3）決策系統,對集團的經營管理進行合理決策。2、因地制宜性3、重視人的作用十、國外公司集團內部集權與分權：１、母子公司型公司集團內部集權與分權:母公司承擔的經營責任重要分為三種情況:(1）對一般控股公司,母公司董事會成員必須遵守謹慎和規范經營原則，違反規定且給子公司導致損失的,應承擔補償責任;（2)對有控制協議的子公司的盈虧負責,子公司的年終虧損假如不能用該公司積累的利潤后備金填補，則必須由母公司來平衡,但母公司不承擔子公司欠第三者的債務；(3）對有利潤上繳協議的子公司,母公司和子公司可以成為一個納稅單位，子公司在經濟、財務和組織上并入母公司，只是保存法律上的獨立地位。2、集團本部—事業部型公司集團內部集權與分權：集團本部控制事業部的措施重要有:資金控制、計劃控制、分派控制、人事控制十一、公司集團的組織結構的定義、層次及聯結方式:定義:公司集團的組織結構是指公司集團內部各成員公司互相發生作用的聯系方式和關系形式，或者說公司集團的組織結構是指集團內部各成員公司和各部門的人員構成以及這些公司、部門和人員之間的關系形式。層次：根據公司集團組織結構的功能特點,可以從核心公司、控股子公司和協作（關系）公司三個層次加以剖析。(1）核心公司的擬定:資本參與、人事結合、提供貸款(2）在公司集團內部，就核心公司與其子公司、協作（關系）公司的關系而言,可以分為垂直（縱向)、水平(橫向)和混合三種形式。控股子公司在集團核心公司的決策下履行著完畢任務的使命，一方面是完畢核心公司下達的銷售額和利潤額；另一方面是為核心公司的主導產品形成配套能力;組后是實現集團多角化經營戰略，從事跨行業經營。（３)協作(關系）公司在公司集團中的地位決定了它在很大限度上受核心公司的制約和控制,這種制約和控制在國外的產業型公司集團中尤為明顯，重要表現為：公司系列化、人事參與、提高協作（關系)公司的素質。聯結方式:公司集團組織結構層次功能，通過層層控股、環狀持股和資金借貸關系加以聯結。十二、資金借貸型聯結方式的定義及優勢:定義:資金借貸型聯結方式是指公司集團內工商公司向棘突內金融機構借貸或委托發行債券，以經常而密切的融資關系為紐帶的聯結方式。優勢：１、資金借貸可以避免股權交易,保證公司相對的資產獨立性；2、對于中小型公司來說，由于社會融資規定嚴格,因此只能選擇與有關也能行建立長期穩定的融資關系，進而加入相應的財團;３、債券和貸款利息可以計入成本,而股息與紅利卻只能從稅后利潤中支付，所以選擇資金借貸方式對其來說更有利。十三、組織結構的影響因素:變化的外在因素:市場競爭、產業組織政策、反壟斷法變化的內在因素：共同投資、經營范圍、股權擁有十四、公司集團組織結構模式的選擇：公司集團組織結構按照結合形態的不同,可分為橫向結合和縱向結合兩種類型,其中縱向結合又可分為公司系列和控股系列。橫向結合型公司集團橫向結合型公司集團是由成員公司采用互相持股而形成的組織形式，特性：綜合的產業體系;互相持股；社長會形式;主銀行制度；綜合商社的核心地位;設立共同投資公司，即合資公司；使用共同的商號和商標。縱向結合型公司集團縱向結合型公司集團是由集團核心公司對其他層次公司采用垂直持股或控股而形成的組織形式，按照核心公司與其他層次公司之間在協作和所有權的關系，縱向結合型公司集團又可分為公司系列和控股系列。（1)、公司系列就是成員公司在協作和所有權方面同時存在關系的公司集團,協作方面最為普遍的方式是產品加工，所有權方面的形式是縱向多級持股。優點是：管理層次少,工作效率高;由于主體公司的特殊地位,主體公司對成員公司的協調較為容易。缺陷是：使高層管理者陷入平常活動,無法進行長期性的計劃考慮;并且，由于高層管理者各自負責一個部門的工作，所以他們基本上是從各自的專業和部門立場設計、評價整個公司的政策,結果使得公司政策制定和計劃編制成為有利害關系的各方協商的結果，而不是根據整個公司的全盤需要作出的反映。(2）、控股系列是指以控股公司為頂點，由控股公司直接或間接持有下屬公司的股權而形成的以資本為聯結紐帶的公司系列。控股系列不以產品生產加工為聯結紐帶,而是以控股公司作為集團公司總部，控股公司設立專門的公司集團職能部門,負責集團的管理工作，指導和協調成員公司的生產經營活動。這種類型的公司集團的重要特點是集團公司不參與生產經營活動，完全是一家股權管理公司,對大型跨國公司非常適應。十五、公司集團職能機構的形式及有缺陷:1、依托型的職能機構，也稱依附型的職能機構，是指由一家實力雄厚的主體公司的職能機構同時作為公司集團本部的職能機構,即所謂“兩塊牌子,一套管理人員”的管理體制。優勢:(１)減少管理層次,精簡機構和人員，提高工作效率（2）集團公司的總經理與各職能機構彼此熟悉，容易開展工作,且由于集團公司、核心公司具有雄厚實力,可作為公司的堅強后盾;具有較高的權威，容易協調、指揮集團和各成員公司的生產經營活動。缺陷：(1)集團公司的總經理和各職能部門本來的任務就十分繁重,再兼任集團的管理工作，工作量大，容易導致失誤（２)集團公司的總經理和職能部門也許由于習慣上的因素或其他因素，容易忽視其他成員公司的利益，或者怕其他成員公司說自己偏袒本公司,而不敢果斷地解決問題。２、獨立型的職能機構，它是在各成員公司之上，建立一套獨立的、專門的公司集團的職能機構，負責集團的管理工作，指導并協調各成員公司的生產經營活動。優點是各職能部門職責明確,層次清楚，一般不會發生偏袒某個成員公司的現象。缺陷是難以在短期內形成一個指揮靈活、效率高、強有力的集團管理系統。合用于由行政性公司或者公司性公司轉變來的公司集團,或者是若干實力大體相同的公司組成核心層的公司集團。股份制公司集團也采用為好。3、智囊機構及專業公司和專業中心,無論是依托型公司集團還是獨立型公司集團，都可根據需要設立智囊機構及必要的專業公司和專業中心。公司集團設立的專業中心重要有信心中心、人才培訓中心、計量檢測中心、科研開發中心等。設立的業務公司重要有進出口貿易公司、產品銷售服務公司、物資供應公司、運送公司、財務公司等。十六、要使公司組織有效運營,必須對的解決好三種重要關系：直線主管與參謀人員的關系組織集權與分權的關系主管與下屬的授權關系公司集團人力資本戰略管理人力資本的含義及特性：含義:人力資本是可以帶來現在或未來收益的存在于人體之中的人的知識、技能、健康等綜合的價值存量。一方面，人力資本是活的資本，它凝結于勞動者體內，表現為人的智力、知識、技能、體能，其中真正反映人力資本實質的是勞動者的智慧和能力。另一方面,人力資本由一定的費用投資轉化而來,沒有費用的投入就不會獲得。最后，勞動者擁有的人力資本價值，可以通過生產勞動轉移和互換,并實現價值的增長。特性:（1)人力資本是一種無形資本(2)人力資本具有時效性（3）人力資本具有收益遞增性（4）人力資本具有累積性（５)人力資本具有無限發明性(6)人力資本具有能動性(7）人力資本具有個體差異性二、公司人力資本的含義：根據人力資本的定義,將公司人力資本定義為:公司全體員工投入到公司中的可認為公司現在或未來發明收益的人的知識、技能和體能等投入量的價值。三、人力資本管理與人力資源管理的關系：1、與人力資源管理不同的是，人力資本管理更強調人的價值大小的差異,因而更重視高存量人力資本所有者的作用以及如何發揮他們的作用問題，也就是更重視對“知識員工”的管理或者對“公司家和技術創新者”的管理問題的研究和實踐。2、與人力資源管理的另一個差異是,人力資本管理對人力資本所有者在公司中地位的基本見解與人力資源管理不同。人力資源管理認為,員工是物質資本的被雇傭者,而人力資本管理認為ｉ,認字資本所有者是公司的投資者。將員工作為人力資本，強調人不是成本,而是公司的投資者，員工對公司投入人力資本并盼望他們的投資得到回報。四、人力資本的范疇:廣義的公司人力資本涉及董事會成員—董事的人力資本、經理班子成員的人力資本以及公司內部各個層級的技術人才、管理人才和所有員工所擁有的人力資本。狹義的人力資本重要涉及經理班子成員、高級管理人才和高級技術人才。五、公司集團的人力資本管理及其內容：公司集團的人力資本管理就是對公司集團的人力資本進行有效配置和合理運用。或者既涉及對公司集團內部集團公司以及各成員非公司員工的知識、技能和體能的管理,也涉及對擁有這些知識、技能和體能的人的管理。公司集團人力資本管理的主線目的是使公司集團各成員公司以及他們的人力資本自身收益最大化。內容:1、人力資本的戰略管理2、人力資本的獲得與配置3、人力資本的價值計量4、人力資本投資5、人力資本績效評價6、人力資本激勵與約束機制六、公司集團人力資本管理的特點:1、公司集團人力資本的整合與協同效應2、集團公司對成員公司人力資本的管理重要是以產權控制為主的間接控制3、以母子公司之間的人力資本管理為重點４、人力資本管理具有多種層次結構七、公司集團人力資本管理的優勢:1、它可以在更廣闊的領域獲得和配置人力資本2、它可以發揮團隊優勢和整體實力3、它具有很強的吸引優秀人才的優勢4、人力資本可以在公司集團內部轉移實行公司集團人力資本戰略的基本原則:1、適度合理2、集權與分權相結合3、權變原則八、制定人力資本戰略常用的方法有：1、雙向規劃過程2、并列關聯過程3、單獨制定過程又分三種情況:（1)人力資本戰略的制定在公司集團總體戰略制定之前單獨進行;（2)人力資本戰略與公司集團總體戰略同時制定;（3)人力資本戰略的制定在公司集團總體制定之后進行。優點是:不依賴公司集團總體戰略，可以針對某個具體問題或主題而獨立制定;可以在其他方面的計劃、政策和活動中強調人力資本的重要作用。局限性：它會使人們認為這是職能部門的事情,應由職能部門人員負責,而與自己關系不大,影響實行效果。同時，它的實行效果也取決對公司集團最重要問題的體現限度。九、公司集團人力資本戰略的實行:1、統一結識階段2、戰略的計劃階段３、戰略實行的階段4、控制與評估階段十、人力資本戰略實行的模式:1、指令型特點是高層領導指揮人力資本職能部門計劃人員制定戰略,然后強制下層管理者執行2、變革型特點是高層經理重點考慮戰略的實行問題３、合作型該模式強調發揮集體的智慧，采用各種手段使集團高層管理者參與戰略制定、實行和控制的各個階段。4、文化型這種模式強調公司集團的所有員工都參與戰略的制定與實行，使集團上下、各成員公司的所有員工達成共識,形成具有共同志愿和價值觀的公司文化,使集團戰略實行迅速,風險小,集團發展迅速。５、增長型這種戰略的制定與實行過程是自下而上的過程十一、人力資本戰略評價與控制，應當做好以下四個方面的工作:環境評價問題擬定戰略制定行動計劃和資源分派第二章招聘與配置1、勝任特性的概念P88指保證勞動者能順利完畢任務或達成目的,并能區分績優和績劣的潛在的,深層次的各種特質。2、勝任特性的定義有以下幾層含義:Ｐ88-8９一方面,勝任特性具有對個體或組織的基本規定。作為個體，應當具有完畢工作崗位任務規定的能力，而作為組織，應當具有使組織目的得以順利實現的能力。另一方面,勝任特性可以判別績效優異與績效平平,區分出表現較好和較差的個體或組織,即具有可衡量性和可比較性。最后,勝任特性是潛在的、深層次的，是個體或組織的卓越規定。3、自上至下涉及:知識、技能、社會角色、自我概念、自身特質、動機P8８圖４、勝任特性模型的概念是指采用科學的研究方法，以顯著區分某類人群中績效優異與一般員工為基礎來尋求鑒別性崗位勝任特性,通過反復比較分析,最終確立起來的與績效高度相關的勝任特性結構模式５、崗位勝任特性的分類P90Ａ、按情境不同,分為技術勝任特性、人際勝任特性和概念勝任特性Ｂ、按主體不同,分為個人勝任特性、組織勝任特性和國家勝任特性C、按內涵的大小，分為元勝任特性、行業通用勝任特性、組織內部勝任特性、標準技術勝任特性、行業技術勝任特性、特殊技術勝任特性特性名稱任務具體性公司具體性行業具體性元勝任特性低非非行業通用勝任特性低低高組織內部勝任特性低高高標準技術勝任特性高低低行業技術勝任特性高非高特殊技術勝任特性高高高D、按區分標準的不同,分為鑒別性勝任特性、基礎性勝任特性６、崗位勝任特性模型的分類P91A、按結構形式的不同，分為指標集合式模型和結構方程式模型B、按建立思緒的不同,分為層級式模型、簇型模型(關注一個職業群體,推廣性好)、盒型模型（重要用于績效管理）、錨型模型7、研究崗位勝任特性的意義和作用（一）人員規劃的意義重要體現在工作崗位分析上。它具有更強的工作績效預測性,可以更有效地為選拔、培訓員工以及為員工的職業生涯規劃、獎勵、薪酬設計提供參考標準。崗位勝任特性在工作分析中的意義:1、崗位勝任特性可以引導工作分析的價值導向2、崗位勝任特性總是與公司文化和經營目的相聯系，所以在實行工作分析時引入勝任特性，可以填補傳統工作分析僅限于崗位短期缺陷(二)人員招聘1、崗位勝任特性的出現，改變了傳統的招聘選拔模式，使得人才的核心特質和動機逐步成為招聘選拔的重點２、崗位勝任特性的引用解決了測評小組或面試官擇人的不一，并能有效進行高績效水平的工作３、基于崗位勝任特性的人員招聘機制建立在公司發展愿景，公司價值觀和工作分析評價的基礎之上,注重人員、崗位和組織三者之間的動態匹配，招到該崗位的人員，是兼顧勞動契約和心理契約的雙重契約關系(三）培訓開發意義:使培訓工作更具有系統性、科學性、規范性和實用性。1、崗位勝任特性改變了以往知識、技能培訓一統天下的格局。使得員工潛能也躋身于培訓中2、基于勝任特性的分析,針對崗位規定并結合現有人員的素質狀況，為員工量身制訂培訓計劃，提高培訓效率3、勝任特性研究有助于員工職業生涯的發展（四）績效管理1、勝任特任模型的建立為確立績效考評指標體系提供了必要的前提2、勝任特性模型的建立完善績效考評管理體系提供了可靠的保障8、構建崗位勝任特性模型的基本程序和環節:P９8表２-1（一）定義績效標準:采用工作崗位分析和專家小組討論的辦法來擬定。(二)選取效標分析樣本（三）獲取效標樣本有關勝任特性的數據資料:采用行為事件訪談法、專家小組法、問卷調查法、全方位評價法、專家系統數據庫和觀測法等來獲取樣本。一般應以行為事件訪談法為主。行為事件訪談法是一種開放式的行為回顧調查技術,一般采用問卷與面談相結合的方式。關鍵事例:涉及成功事件、不成功事件或者負面事件。(四）建立崗位勝任特性模型Ａ、一方面進行一系列高層訪談，了解公司的戰略方向、組織結構和重要業務流程等。組織專家小組圍繞所要研究崗位的工作職責，績效目的和行為表現等內容進行進一步討論。B、通過對行為事件訪談報告內容進行編碼、分析、記錄各項勝任和相關限度記錄指標進行比較,找出兩組的共性與差異特性。既要考慮公司的特點和實際情況,又要遵循勝任特性層級“不重疊、能區分、易理解”的建模原則。（五）驗證崗位勝任特性驗證。驗證崗位勝任模型可以采用回歸法或其它相關方法9、訪談的內容重要涉及三個部分:（1)被訪者的基本資料(2）被訪談者列舉自己件成功事件和三件不成功事件(３）對被訪談者的綜合評價10、崗位勝任模型的重要方法屬于定性研究的重要方法有編碼字典法、專家評分法、頻次選拔法屬于定量研究的重要方法有T檢查分析、相關分析、聚類分析、因子分析、回歸分析人事測評技術涉及:沙盤推演測評法、公文筐、職業心理測試１1、沙盤可以分為簡易沙盤和永久性沙盤簡易沙盤是用泥沙和兵棋在場地上臨時制的，永久性沙盤是用泡沫塑料板、石膏粉、紙漿等材料作的，可以長期保存沙盤具有立體感強、形象直觀、制作簡便、經濟實用的特點。１2、瑞士榮格學派心理學家多拉。卡爾夫是沙盤的正式創建者。13、沙盤是一種全新的具有競爭性的體驗式學習,特別是針對高層管理人員的培訓沙盤作為人事測評的重要手段之一，重要合用于針對公司高級管理人員的測評和選拔，通過可以考察被試者決策、計劃、統籌、預測、分析、溝通、解決問題和團隊合作能力。14、沙盤推演測評法的特點1、場景能激發被試的愛好2、被試之間可以實現互動3、直觀展示被試的真實水平4、能使被試獲得身臨其境的體驗5、能考察被試的綜合能力15、沙盤推演測評法的操作過程：1、被試熱身２、考官初步講解3、熟悉游戲規則４、實戰模擬５、階段小結６、決戰勝負7、評價階段16、公文筐測試的含義公文筐測試，也稱公文解決,是被數年實踐充實、完善并被證明是很有效的管理人員測評方法,是對實際工作中管理人員掌握分析各種資料、解決信息以及作出決策等活動的高度集中和概括。17、公文筐測試的特點１、公文筐測試的對象中高層管理人員，它可以幫助組織選拔優秀的管理人才,考核現有管理人員或甄選出新的管理人員。考察被試者計劃、組織、協調、溝通、預測、決策能力等2、公文筐測試從以下兩下角度對管理人員進行測查：A、技能角度,重要考察管理者的計劃、預測、決策和溝通力B、業務角度，公文筐材料涉及財務、人事、行政、市場等多方面業務３、公文筐測試對評分者的規定較高4、考察內容范圍十分廣泛5、情境性強公文筐還存在著以下局限性:1、顯著缺陷是評分比較困難2、不夠經濟3、被試能力的發揮受到其書面表達能力的限制４、試題對被試能力發揮的影響比較大１8、試題的設計程序公文筐測試的一項重要內容是試題的設計和編寫，抓住三個環節:A、工作崗位分析B、文獻設計C、擬定評分標準19、公文筐測試的具體操作環節20、應用公文筐時，應注題以下問題A、被試的書面表達能力是關鍵的測試因素之一B、被試常犯的錯誤是不理解“模擬”的含義21、心理測試及相關概念心理測試是指在控制情境的情況下，向被試提供一組標準化的刺激，以所引起的反映作為代表行為的樣本。從而對個人行為作出評價。從內容上劃分,分為個性測試、能力測試、職業愛好測試從形式上劃分，分為紙筆測試（一個標準的紙筆測試系統涉及客觀的計分系統、解釋系統、良好的常模、較好的信度和效度和項目分析數據,之所以被廣泛采用,是具有方便性、經濟性和客觀性）、心理實驗、投射測試、筆跡分析測試２2、人格特性與形成人格也即個性，除能力以外部分總和，涉及需要、動機、愛好、愛好、感情、態度、氣質、價值觀、人際關系等,也可以說是與社會行為有關的心理特質的總和。在招聘新員工時，個性是公司重點考察的因素之一個性具有以下四個基本特性：1、獨特性2、一致性３、穩定性４、特性性人的個性重要取決于三個因素：即遺傳因素、重大生活經歷和環境因素23、能力的含義指個體順利完畢某項體力或腦力活動所必需的系統和條件,并直接影響著績效的個性心理特性。24、心理測試的特點:1、代表性２、間接性3、相對性25、職業心理測試的種類(手段）1、學業成就測試:合用于選拔專業技術人員、科研人員。2、職業愛好測試：目前應用于職業征詢和職業指導中。SCII、ＣOPS、KPRＶ3、職業能力測試:一般能力測試（國內外最有影響和權威的比奈-西蒙智力量表、韋克絲勒成人、瑞文推理測試等，其中韋克絲勒成人、瑞文推理測試在人事選拔和配置中應用較多）和特殊能力測試（合用于僅僅具有較少經驗或者缺少經驗的求職者如對計算機或者其他技術人員的選拔,GATB、DAT、MAＴ、ＣAT)4、職業人格測試:個性測試，對于人的穩定態度和習慣化行為方式的測試。重要有自陳量表(最常用(１6PＦＱ、ＭBTI、SDＳ)）和投射技術。職業指導中影響最大得到最廣泛認可的是職業人格測試良表是霍蘭德的職業自我探索量表。５、投射測試:只能有限地用于高級管理人員的選拔,大多數應用于臨床心理診斷：PＲＩ、TAＴ26、心理測試的設計標準和規定1、標準化：測試題目、施測、評分、分數解釋的標準化2、衡量測試有效性的指標效度，方法重要有結構效度、內容效度和校標關聯效度。重要相應于以下三個問題的回答:ａ測試測量到了所要測得心理屬性嗎？b測試對相應的心理屬性的測量達成了何等準確限度c通過測試可以在多大限度上提高決策的準確率？3、信度是衡量測試結果是否穩定、可靠的指標，即測試結果是否反映了受測者的穩定的、可靠的真實特性。A重測信度高(被試者在不同時間接受測試的結果一致)b同質性信度高(同一測試內部各題目所測的是同一種行為或者行為特點）c評分者信度高（不評分者對同一測評結果的評分一致)4、常模是一組具有代表性的被試樣本的測試成績的分布結構,涉及集中趨勢(平均數)、離散趨勢(標準差）。常模是用以比較不同受測者測試分數的標準,它可以說明某一測試結果分數相對于同類被測者所處的水平。27、選擇測試方法時應考慮的因素1、時間2、費用3、實行4、表面效度5、測試結果28、使專心理測試的規定１、要對使專心理測試的人進行專門的訓練2、要將心理測試與實踐經驗相結合。心理測試是可信的，但不能全信,是可用的,但不能全用。３、要妥善保管好心理測試結果４、要做好使專心理測試方法的宣傳第三節公司招聘規劃與人才選拔２9、制訂招聘規劃的原則1、充足考慮內外部環境的變化2、保證公司員工的合理使用3、組織和員工共同長期受益30、招聘規劃的分工協作１、高層管理者---在全局和整體上把握招聘規劃的指導思想和總體原則2、部門經理--－掌握有關用人需求的信息,向人力資源管理部門提供本部門空缺崗位的數量、類型和規定,參與對本部門應聘者的面試、甄選工作３、人力資源經理-－-具體負責執行招聘政策一方面，需要同相關部門負責人一起研究員工需求情況另一方面，分析內外部因素對招聘的影響和制約再次,制定具體的招聘策略和招聘程序最后,人力資源部門進行具體的招聘工作，后期邀請部門經理參與面試和錄用決策此外，還需對缺少專業面試經驗的部門招聘人員進行面試培訓３１、公司人員招聘環境分析(簡答題了解影響情況）招聘一般在以下幾種情況發生:組織自然減員、組織業務拓展、人員配置不合理。此外，新公司的成立、工作性質的變化等一、招聘外部環境分析1、技術的變化:這種變化表現為對純熟工人的負面影響更大,對受過高等教育的人則相對有利2、產品和服務市場狀況：ａ市場狀況對用工量的影響:市場需求增長擴大生產，增長用工量,反之減少用工量。B市場預期對勞動力供應的影響:若單位所屬市場具有巨大發展潛力，就能吸引大量人才涌入。Ｃ市場狀況對工資的影響：指公司所在行業市場狀況，影響公司支付給員工的工資。３、勞動力市場:１）市場的需求關系:需求約束性勞動力市場勞動力供大于求,需求方處在有利地位,有壓低工資、減少勞動條件的也許。資源約束型勞動力市場失業率低,勞動者工資收入、勞動條件相應比較好,單位招聘要設計周密計劃、招聘期也要相應變得更長。2）市場的地理范圍:局部的一般人員、區域的高技能人員、國家的專業性人員和國際的特殊性人員。4、競爭對手:也許向求職者提供替代性的工作機會競爭對手情報涉及如下信息：１)競爭對手正在招聘哪些人員？招聘的條件是什么?2)采用什么樣的招聘方法3)薪金水品如何？４）有什么樣的用人政策二、招聘內部環境分析１、組織戰略：不僅提出了相應聘者的技能規定，并且規定應聘者的態度和性格特性與組織文化相吻合。2、職位的性質:職位的挑戰性和職責,讓下級干上級的活，激發上進心發揮潛在能力，減少單位人力資本投入,增長利潤。職位發展和晉升機會,滿足舞臺的需求。３、組織內部的政策與實踐:人力資源規劃和內部晉升政策。３2、優秀公司吸引人才的優勢1、高工資和福利（最佳方法）２、良好的組織形象和公司文化3、增強員工工作崗位的成就感4、提高崗位的穩定性和安全感5、賦予更多、大的責任或權限6、保持工作、學習和生活的平衡3３、公司吸引人才其它途徑和方法1、向應聘者介紹公司的真實信息2、運用便宜的廣告機會3、與職業中介機構保持密切聯系4、建立自己的人際關系網5、營造尊重人才的氛圍6、巧妙獲取候選人信息（研討會、ＭBA班級同學通訊錄）34、人才選拔的程序和方法1、篩選申請材料(1)學歷、經驗和技能水平（2)職業生涯發展趨勢（３）履歷的真實可信度（４）自我評價的適度性（5）推薦人的資格審定及評價(6）書寫格式的規范化(7)求職者聯系方式的自由度2、預備性面試預備性面試關注的五個方面:(1）對簡歷內容進行簡要核對（２）注意求職者儀表、氣質特性是否符合崗位規定，服飾是否職業化（3）通過談話考察求職者概括化的思維水平（4）注意求職者的非言語行為（5）與崗位規定符合性（6)應根據崗位說明書的規定選拔3、職業心理測試4、公文筐測試：重要考察計劃、決策能力。５、結構化面試：重要功能是選優6、評價中心測試：一種高級人才測評技術：無領導小組討論、情景評價、角色扮演、演講等7、背景調查：第三方重要指應聘者本來的雇主、同事以及其他了解應聘者的相關人員或者可以驗證應聘提供資料準確性的機構和個人。重要采用電話、訪談、規定提供推薦性等方式。也可以委托代理機構進行,但應遵循以下原則：(1)只調查與工作有關的情況,并以書面形式記錄，以證明將來錄用或者拒絕有依據(２)重點調查核算客觀內容,忽略應聘者性格方面的主觀評價內容（3）慎重選擇第三方。(４）評估調查資料的可靠限度,一般來說直接上級更可信（5）運用結構化表格,保證不會漏掉重要問題。第四節人力資源流動管理人力資源流動的種類A、分為人力資源的地理流動、人力資源的職業流動和人力資源和社會流動Ｂ、按流動范圍分為國內流動和國際流動C、在國內，分為公司之間流動和公司內部流動D、按流動意愿,分為自愿流動和非自愿流動E、公司層次的流動分為流入、流出和內部流動2、按人力資源流動的社會方向，分為水平流動和垂直流動Ａ、水平流動指的是沒有發生社會地位變化的流動,例如公司之間、部門之間、行業之間B、垂直流動指員工在公司內職位階梯位置上發生的變化。如晉升、降職3、選拔晉升候選人的方法(1)配對比較法(2)主管評估法(３)評價中心法（４)升等考試法(５）綜合選拔法４、對員工出現違紀行為時,公司可以采用的措施：談話(批評)、警告、懲戒性調動和降職、暫時停職。5、編制員工流動率定期調查表應考慮因素：(1）公司工作條件和環境方面的因素（2）員工家庭生活方面的影響因素（3）員工個人發展方面（４）其他方面６、員工總流動率=某時期內員工流動總數／同期的員工平均人數(非常也許出綜合題目和計算題）P154同期平均人數＝（期初+期末）/2員工流失率=某時期內流出員工／同期期初員工總數員工留存率=某時期在職人數／同期期初人數員工留存率=１-員工流失率第三章培訓與開發第一節公司員工培訓開發體系的構建第一單元員工培訓開發系統的總體設計公司為員工提供充足的培訓與開發的條件和機會,最終目的是為了增強員工自身競爭優勢。系統:就是為了實現某種特殊目的的一組有著內在聯系的諸多部分的集合。培訓開發的系統思想包含兩方面的含義：一是將培訓開發作為一種常態系統,這一系統始于對培訓開發需要的分析評價，擬定培訓目的,選擇設計培訓方案,實行培訓,最后對培訓效果進行檢查,培訓系統是各個部分互相聯結的網絡;二是培訓開發系統總是與組織的其他系統發生互相作用，培訓效果是與組織其他系統互相作用的結果。培訓開發系統的設計與運營，必須回答三個問題:即培訓目的是什么?開展哪些活動才干實現目的?如何檢查目的是否達成？公司員工培訓開發系統總體構成ｐ162圖3-1、p１６３圖3-２涉及培訓開發需求的分析與擬定,培訓開發規劃的制訂,培訓目的、培訓的內容和對象的設立，培訓方法、方式和設施、器具、場地等資源的配置,培訓師和培訓主管的選擇,培訓開發計劃的實行，培訓成果的轉化及培訓評價和反饋等多個環節和多項內容。一、員工培訓開發需求分析系統培訓開發需求分析是指公司在規劃人力資源培訓開發活動之前,由培訓部門及其主管通過多種調查方法,收集公司戰略的目的和規定、各級員工的素質狀況、職業生涯發展等方面相關信息,運用特定的分析方法和技術，對各類各層級人員的能力素質和發展目的進行系統的鑒別與分析，以擬定公司培訓開發的總體目的的活動過程。它的關鍵是找出生產培訓需求的真正因素，并擬定是否能通過培訓開發來解決。培訓開發的需求分析既是擬定培訓目的、設計培訓規劃的前提，也是進行培訓評估的基礎和公司員工培訓開發活動的首要環節。二、員工培訓開發規劃系統員工培訓開發規劃是為了實現公司人力資源戰略的發展目的，對公司未來一段時間內（至少在3-５年以上)員工的培訓與開發工作所做的總體設計與全面安排。公司員工培訓開發規劃的設計必須滿足公司與員工兩方面的需求,兼顧公司資源條件與員工素質基礎,并充足考慮公司人才培養的超前性及培訓結果的不擬定性。三、員工培訓開發實行管理系統培訓開發規劃的貫徹實行是員工培訓開發系統運營的關鍵環節四、員工培訓開發評估反饋系統培訓開發評估反饋是一個系統地收集有關人力資源培訓開發項目的描述性和評判性信息的過程,其目的是有助于幫助公司在選擇、調整各種培訓活動以及判斷其價值的時候作出更明智的決策。培訓評估反饋體系是一個完整的培訓開發體系的最后環節。第二單元培訓開發規劃的制訂一、公司員工培訓開發的發展趨勢１、加強新技術在培訓中的運用。2、加強對智力資本的存儲和運用。3、加強與外界的合作。4、新型培訓方式的實行與開發。二、公司培訓開發職能部門的組建模式公司培訓開發職能部門的設立可以采用學院模式、客戶模式、矩陣模式、公司辦學模式和虛擬培訓組織五種模式。(以上五種模式的優缺陷詳見Ｐ16５－166）學院模式:公司組建培訓部門,部門負責人會同一組特定專家或特定的技術領域具有專業知識的專家共同領導。優點：培訓師市他們所負責培訓領域的專家;培訓部門計劃很容易擬定。局限性：會建立具有專業水準的培訓職能部門,也許不符合組織需要；也許沒故意識到經營問題或者為了迎合經營需要而改變培訓內容。客戶模式：以滿足公司內部某個職能部門的培訓需求，是培訓項目與經營部門的特定需要而不是與培訓師的專業技能相一致。缺陷：在成為公司有價值的培訓師之前，必須花費相稱多時間來研究經營部門業務職能。大量的專題培訓項目是客戶開發出來的,有效性也許會出現差異。矩陣模式：組建培訓部門,培訓師既向部門經理又要向特定職能部門經理報告工作。優點:有助于經培訓與經營需要聯系起來培訓師可以通過了解某一特定經營職能來獲得專門知識培訓師由于對培訓部門負責,還需要保持自身專業知識的不斷完善與更新缺陷:培訓師將會碰到更多的指令和矛盾沖突，由于要向兩個經理報告工作：職能經歷和培訓主管。公司辦學模式：合用于范圍更廣泛的培訓項目與課程。客戶群涉及員工、經理、公司外部的相關利益者;公司的剪紙關和文化將在公司大學得到重視;保證公司某部門內部開展有價值的培訓活動在正整個公司進行傳播;可以通過開發系統的培訓實踐與培訓政策來控制成本。虛擬培訓組織：與傳統培訓部門的最大區別體現在結構上,傳統的培訓組織趨向由固定的從事某一特定職能如指導設計的培訓師和管理者來運營。而VTＯ中的培訓師的數量則根據對產品和服務的需求不同而變化。培訓師不僅要具有專業能力并且能作為內部征詢專家并能作為內部征詢專家并能提供更完善的服務。ＶTＯ的運作遵循三個原則：1、員工對學習負重要責任;2、在工作中而不是在課堂上進行最有效的學習;3、經理與員工的關系對將培訓成果轉化成工作績效起著重要作用。三、公司員工的培訓開發規劃內容公司員工的培訓開發規劃是從公司人力資源戰略規劃所確立的發展方向和總體目的出發，結合公司與員工共同發展的需求,在充足考慮公司人力資源配置的狀況,以及人才培養及其培訓效果的基礎上,對公司員工未來(5年乃至更長期）的培訓開發目的、培訓內容及培訓方式等所作出的預測、決策和總體安排。公司員工培訓開發規劃重要應解決以下問題:1、如何結合公司的發展需求，制訂合適的中長期培訓開發計劃和年度計劃?2、如何切實地滿足公司內部員工職業生涯發展的需求？３、如何使公司培訓開發規劃符合投資效益,得到高層領導者的重視與支持？4、公司員工培訓開發規劃究竟該如何貫徹實行,才干在公司人力資源管理與開發中充足發揮作用？四、制訂公司員工培訓開發規劃的前提制訂公司培訓規劃時，除了分析公司外部的培訓環境外，還應當充足考慮公司的經營戰略,員工的發展盼望，以及員工自身發展和素質狀況等公司內部因素,這是制訂公司培訓規劃的前提與依據。(一)經營戰略與培訓需求公司經營戰略重要有四種:集中戰略、公司內部成長戰略、外部成長戰略和緊縮投資戰略。（不同經營戰略相應不同的員工培訓開發需求,詳見P1６８表3-1)（二)員工自我發展盼望與對公司發展盼望值的關系P169圖3-３從市場經濟運營的基本規律來看，公司必須制定促進員工與公司同步發展、雙向和諧的人力資源管理策略,并且使員工和公司都從舊體制中解脫出來,走向市場。四種情況:1、對公司、自己盼望都高：實現雙贏；２、對公司盼望高,對自己盼望低:公司發展緩慢、不持久；３、對公司盼望低,對自己盼望高：人才流失４、對公司、自己盼望都低:對雙方不利:.影響公司發展的重要因素：人力資源(智力資本)、技術創新、產品的質量和價位、財務實力等，影響個人發展的因素有：心理品質、知識、技能、態度、勤奮限度、滿意限度等。公司外在的發展是贏得市場的競爭的制高點,內在的發展是靠員工個體素質和組織整體素質的提高。外在發在的發展是職級晉職、工作變換、有名有利、條件改善。內在發展是心理品質、知識、技能、工作經驗、崗位適合度等。公司培訓開發規劃是以公司內在發展要素為對象制訂的規劃,它不僅要對員工的外在發展的目的、方針、政策和策略作出明確的定位，還要對員工內在發展的目的、途徑、措施、環節和方法作出精心的設計。(三)公司人力資源質量分析公司人力資源開發,涉及數量資源和質量資源兩個方面。質量開發，即員工心(心理品質)、腦（智力水平）、手(職業技能)三方面的綜合開發。一、公司員工培訓開發規劃的制訂1、全面掌握各類員工的知識、技能等方面素質的狀況,進一步進行員工培訓與開發的需求調查和分析,提出具體的分析報告。2、結合公司總體發展的戰略規劃以及公司人力資源戰略規劃的基本規定,確立公司員工培訓開發的總目的和總任務。3、將員工培訓開發的總目的、總任務與公司員工隊伍的現狀相對照,將照輕重緩急，從高中層到基層,對各類生產經營管理、專業技術和技能人員的培訓需求進行細分，以明確各類人員的培訓目的、培訓內容及培訓規定。4、初步擬訂公司員工的培訓開發規劃草案。５、反復征求各級職能、業務部門及其主管的意見,對規劃草案進行必要修改和調整。6、上報公司主管領導審批,發現問題及時修正。通過上級領導批準后,選擇適當的時機正式發布并組織實行。７、各下屬部門根據公司員工培訓規劃的規定，分別制訂年度培訓計劃，將公司培訓開發規劃的目的和規定落到實處。８、公司人力資源管理部門應當對各個部門的培訓開發年度計劃進行審核,并對年度計劃的執行情況進行必要指導、監督和檢查,提供各種技術支持和專業服務。9、每年對公司員工培訓開發規劃的貫徹執行情況進行一次評估，對比培訓開發的目的、內容、規定和效果,進行階段性總結，及時修正培訓規劃,提出新的規定。二、年度培訓計劃的制訂年度培訓計劃是指根據培訓開發規劃制訂的全年運作計劃，本質上屬于作業計劃，其執行主體是公司下屬的各個部門。該計劃應當對的回答“誰需要培訓,培訓什么,采用何種方式培訓,如何組織實行，需要投入多少資源，將會取得什么樣的成果或收益”等基本問題。（一)年度培訓計劃的內容：１、培訓組織機構的建設。2、培訓項目的運作計劃。3、資源管理計劃。4年度培訓預算。５、培訓開發機制建設。(二）年度培訓計劃制訂的基本環節：1、前期準備2、培訓調查與分析３、年度培訓計劃主體內容的擬定主體內容涉及:培訓組織建設、項目運作計劃、資源管理計劃、年度預算、機制建設等。4、年度培訓計劃的審批以及開展。(三)年度培訓計劃制訂的基本規定:1、各部門及下屬機構應當根據自身需求情況制定初步的部門級的年度培訓計劃，體現員工培訓需求和部門培訓需求2個層次。2、培訓部門應分析組織層面的培訓需求，作為培訓計劃的方向。3、培訓部門綜合所有年度培訓計劃并進行評價論證與協調,最后得出公司年度培訓計劃４、各個部門或者機構應當根據公司通過的年培訓計劃,對本部門或機構的培訓計劃進行修改,并提交培訓管理部門進行備案。制訂公司培訓開發規劃的注意事項:１、高度重視培訓規劃的制度。2、培訓開發規劃應貫徹到部門。公司培訓規劃負責人應當達成以下規定:（1）了解公司的發展歷程和發展戰略，熟悉自身公司的文化。(2)對培訓行業有相稱的了解，熟悉大量的培訓機構和培訓講師。(3）掌握培訓需要調查的基本方法和手段，可以進一步了解員工狀況。(4)可以進行培訓預算管理和培訓實行管理。（5）掌握培訓評估的重要方法和手段。３、清楚界定培訓開發的目的和內容。學員的評估方式：口試、筆試、實地模擬、培訓后工作表現。培訓師的評估方式:觀測、測試、或通過學員表現評估。４、重視培訓方法的選擇。5、重視培訓學員的選擇。6、重視培訓師的選擇。第三單元公司培訓文化的營造一、培訓文化的含義及其功能培訓文化是公司文化的重要組成部分，是知識經濟時代公司文化的重要特性，是衡量培訓工作完整性的工具，更是考察組織中培訓發展現狀的重要標志。功能:1、衡量培訓工作的完整性。2、體現培訓工作在組織中的重要性。3、檢查培訓的發展水平。4、明確培訓資源的狀況。5、提高員工積極參與的意識。6、審查培訓與組織目的、員工具體需求的相關性。７、體現培訓信息的交流和培訓內容的資源共享限度。8、明確組織文化及其發展需求，并加以傳播和建設。9、明確培訓工作存在的問題，以及解決方法。二、培訓文化的發展過程培訓文化的建立是多層次的，需要一個漸進的過程，可粗分為三個階段，即萌芽階段、發展階段和成熟階段。1、萌芽階段：此時將“組織需求為先導”作為原則,培訓管理者只是扮演著實行者的角色，重要負責培訓工作的組織與實行。2、發展階段:培訓管理者既是組織戰略的促進者,又是培訓的實行者。3、成熟階段:培訓管理者是培訓戰略的促進者，實行者的職能則由各部門獨立有效地執行。培訓管理者對各部門的培訓擔負統籌、控制和引導的職責。要區分上述三個階段，可考察一下幾個指標:培訓的計劃性、培訓的參與性、培訓的內容和形式、培訓資源的運用限度、培訓基礎管理平臺的完善、培訓與公司戰略之間的關系。判斷從萌芽階段進入發展階段的三個重要標志是:公司是否真正理解和結識了現代培訓;公司是否真正擁有了自己行之有效的培訓規劃與實行計劃;公司是否真正擁有了階梯化的與需求很好匹配的培訓課程體系。三、學習型組織的含義、特性和功能（一)學習型組織的含義“學習型組織”是指一個通過獲取或發明新知識,具有不斷開發、適應于變革能力的組織。對于學習型組織來說,一方面,應當明確學習涉及個人、團隊、組織和社會四個維度。它會不斷改變組織的形態，另一方面,創建學習型組織應當堅持六個行為準則,即發明不斷學習的機會；促進學習者之間的探討與對話；鼓勵共同合作和團隊學習;建立學習及學習共享系統；促進成員邁向共同愿景；使公司的學習組織與環境條件相結合、相適應。（二）學習型組織的特性：與傳統組織相比,學習型組織具有以下特性：１、愿景驅動型的組織2、組織由多個發明型團隊組成：團隊學習之所以重要，是由于組織的所有目的都是直接或間接地通過團隊協作來達成目的。3、自主管理的扁平型組織：與傳統組織明顯不同的是:在傳統組織中,高層管理者在思考,基層人員在行動;而在學習型組織中，每個人的思考與行動都必須合為一體。從而形成以多個自主管理型團隊為基礎、以基層為主的扁平型組織結構。４、組織的邊界將被重新界定5、注重員工家庭生活與職業發展的平衡。6、領導者扮演新的角色:設計師、仆人、教練。7、善于不斷學習的組織：員工個人終身學習(人的終身學習具有個體屬性、社會屬性、中介屬性和發展屬性。)、全員學習、學習工作化、團隊學習。8、具有發明能量的組織：學習型組織的學習是強調能把學習轉化為發明力。總之，學習型組織是通過組織成員和整個組織的連續學習而建立的，連續學習是組織連續發展的精神基礎。(三)學習型組織的功能P圖３－４及文字說明組織學習是在個人、團隊、組織、社會四個層次上進行。學習型組織是營造公司培訓文化的重要方法。一、學習型組織的構建學習型組織的五項內容:１、自我超越。2、改善心智模式。3、建立共同愿景。4、團隊學習。5、系統思考。二、組織學習力的培養組織學習力是知識經濟時代公司發展的基礎動力源。影響組織學習力的要素，也就是這些對各種內外信息的認知與反映的能力，具體體現在以下幾個環節：1、對未來的警惕限度,洞察是否準確：預警能力是組織學習力的首要視覺和觸覺環節。２、對事物的認知限度，掌握認知能力：認知能力是組織學習力的重要環節。３、對信息的傳遞速度,溝通是否暢通:提高信息的傳遞速度是提高組織學習力的一個關鍵。信息傳遞能力是組織學習力的又一個重要環節。4、對變化的調整能力,應變是否及時:這是組織學習力中最后也是最具實質性的環節。調節能力是組織學習力的行動環節。第二節創新能力培養第一單元思維創新能力規定:一、創新能力的含義：1、創新與發明創新:是指主體為了一定的目的,遵循事物發展的規律，對事物的整體或其中的某些部分進行變革，從而使其得以更新與發展的活動,它包含目的性、規律性、變革性、新奇性和發展型等因素。發明:是指主體為了達成一定的目的,遵循發明活動的規律，發揮發明的能力和人格特質,發明出新奇獨特、具有社會或個人價值的產品的活動,它的特性是首創性和獨創性。可見創新與發明密切相關，創新的含義比發明廣。2、創新能力創新能力是指在前人發現或發明的基礎上，通過自身努力，發明性地提出新的發現、發明或改善革新方案的能力。創新能力在創新過程、創新活動中重要由提出問題、解決問題兩種能力構成。提出問題又叫形成問題,過程涉及發現問題、尋找資料、弄清問題。二、常見思維障礙1、習慣性思維障礙（又稱思維定式）,對解決老問題一般問題有效,對新問題成障礙;２、直線型思維障礙(死記硬背現成答案,生搬硬套,不善于從側面、反面或者迂回思考問題);3、權威型思維障礙;4、從眾型思想障礙；5、書本型思維障礙；6、自我中心型思維障礙(一葉蔽目、不見泰山局限在自己的指示或者城郭范圍內);7、自卑型思維障礙;8、麻木型思維障礙。三、發散思維與收斂思維發散思維又稱擴散思維、輻射思維或多向思維,收斂思維又稱集中思維、輻集思維、求同思維或聚斂思維。(一）發散思維的類型根據思維發散的重要方向，發散思維重要有以下幾類：1、逆向思維法。2、橫向思維法(側向思維)。３、顛倒思維法:顛倒思維與逆向思維