分析：“互聯網+”的影響下自由競爭逐漸成為市場主流

管制，制定政府條例和設計市場激勵機制，以控制廠商的價格、銷售或生產等決策。經濟管制：對價格、市場進入和推出條件、服務標準等進行的控制。管制的放松，并非是政府單方面放松管制，而是互聯網的力量撬動了管制放松。對電視、報紙等這樣的傳統媒體而言，媒體的運作無疑是一件復雜的事情。它需要花費大量的人力和財力去維系。一個媒介(報紙、雜志、電視臺)的成立，需要經過國家有關部門的層層核實和檢驗，其測評嚴格，門檻極高，讓人望而生畏，幾乎是“不可能的任務”。但是，在這個互聯網文化高度發展的時代，我們坐在家中就可以看到世界上各個地方的美麗風景、就可以欣賞到最新的流行視聽、就可以品讀到各大名家的激揚文字……互聯網似乎讓“一切皆有可能”，讓平民大眾成立一個屬于自己的“媒體”也成為可能。在微博、微信、博客、播客等所有提供自媒體的網站上，用戶只需要通過簡單的注冊申請，根據服務商提供的網絡空間和可選的模版，就可以利用版面管理工具，在網絡上發布文字、音樂、圖片、視頻等信息，創建屬于自己的“媒體”。擁有自媒體，不需要你投入任何成本，也不要求你有任何的專業技術知識。其進入門檻低，操作運作簡單，讓自媒體大受歡迎，發展迅速。自媒體，能夠在任何時間、任何地點，以任何方式訪問網絡，通過現代數字科技與全球知識體系相聯，提供并分享他們的真實看法、自身新聞。當前，以微博、微信為代表的自媒體，已成為網絡傳播最活躍的主體和新興輿論場。傳統的新聞媒體“自上而下”、“點對面”的傳播方式，而自媒體打破了這種不公平的格局，新媒體不再有傳者和受者的界限，每個人都是傳者，每個人都能做新聞，“人人即媒體”。任何網絡用戶都可以成為傳播者。在技術層面，自媒體具有非線性傳播、零門檻、低成本等優勢，傳統媒體的競爭格局面臨前所未有的挑戰。如同互聯網自媒體VS傳統媒體，無數淘寶商家VS燕莎、友誼阿波羅、奧特勞斯一樣，余額寶VS銀行，微信VS中國移動，各類產業的進入門檻顯著降低，出版、電信、銀行、媒體，沒有一個行業出現例外。長期存在的、壟斷的、規模化壁壘的局面逐步打破，自由競爭成為主流。商業模式或將重新構建曾幾何時，一體化地位是傳統企業傲視群雄的資本，但是隨著移動互聯網時代的到來，傳統商業模式和一體化地位或許會土崩瓦解，新的價值網絡逐步形成，生態體系逐漸構建。《利潤區》一書首次提出了價值網絡的概念。隨著互聯網的發展，激烈的市場競爭使得企業將傳統的供應鏈轉變為價值網，來滿足顧客不斷增長的需求。其定義為：價值網絡是一種新的業務模式，它將顧客日益提高的苛刻要求和靈活性與有效率、低成本的制造相連接，采用數字信息快速配送產品，避開了代理費高昂的分銷層，將合作的提供商連接在一起，以便交付定制的解決方案，將運營提升到戰略水平，以適應不斷發生的變化。互聯網技術使得客戶、供應商及其合作伙伴、信息、資金都在價值網絡這個動態的網絡中流動，其動力正是客戶的實際需求。未來的“互聯網+”傳統企業或許會融入新的“價值網絡”，或新的生態系統，作為一個個聚焦于核心能力的存在。這時候，傳統企業的競爭優勢，并非是依賴產品能力、生產能力、市場能力，更大的體現在于整個生態環境中與其他節點的協同能力。那么，隨著互聯網促進信息的流動，傳統企業與整個商業生態融合，合作開發的項目越來越多，開放性創新更加深入，節點的聯系更多，產業聯盟增多，產業的垂直一體化程度不斷降低，更多的外包涌現，這時候，傳統企業難道還奢望更加增強自我控制能力？如果說互聯網改變了我們的生活，那么移動互聯網正在改變互聯網時代所形成的價值網絡和產業格局。我們曾經認為，生鮮的藍海與神話好像擺在大家的面前——“輕點鼠標，新鮮健康的肉菜水果就能按時送上門”，這一直是白領主婦最大的心愿，對于要兼顧工作和家庭的她來說，新鮮蔬菜送到家解決了消費者的生活之憂。在傳統渠道特別是超市中，生鮮產品是聚客的法寶，銷售額占總銷售額的20%～50%。與此形成鮮明對比的是，線上網購市場中農副產品的滲透率僅為1%左右，巨大的市場等待著開發。PC互聯網時代生鮮大戰的“圈地運動”的當局者依然記憶猶新。中糧電商、亞馬遜、順豐優選、本來生活、淘寶、京東等等殺入了生鮮領域。但是，因為冷鏈成本和損耗成本居高不下，客單價如果低于200元，扣除產品成本、物流成本和流通損耗后，基本沒利潤。但是，新型的生鮮電商O2O化，將這些傳統電商模式用柔道策略打了一個漂亮的翻身仗。移動互聯網完勝互聯網。新的價值網絡于是產生：宅配的模式會讓物流成本隨客單量的提升而直線上升，所以，青年菜君選擇的是配送成本更低的自提模式——即用戶提前一天下好訂單，在第二天下班的時候便可以到地鐵站邊的青年菜君實體店自提，而未下訂單的用戶，也可以直接在下班時到青年菜君實體店購買半成品生鮮，只是可選種類會和網上預訂的有差異。這樣一來青年菜君便只需負責每天的進貨處理，以及從中央廚房到門店的一站式配送即可。如此一來，便大大節約了物流的配送成本以及產品的流通損耗，解開了生鮮電商的死穴。太極、柔道的核心，就是避其鋒芒，發揮長處，逐漸找到自己差異化的發展方向。從商業層面上來說，就是利用傳統企業的長處，“互聯網+”重新定義市場格局，避開競爭短處，實現柔道式攻破。百事可樂的確是柔道中的高手。可口可樂與百事可樂的戰爭歷史表明，可口可樂以可樂的發明者以及7+X配方，定位于正宗的可樂。但是百事可樂卻把正宗重新定位——所謂正宗=老年，把競爭格局裂變為老年人的可樂和年輕人的可樂。讓可口可樂不能逃離其正宗的定位，活生生被套上了老年人可樂的枷鎖。為了迎合年輕人喜歡運動的喜好，百事可樂采取大包裝，把可口可樂的百十家灌裝廠和瓶子制造商打得措手不及。對于青年菜君來說，生鮮電商的市場很大，但過去很多都死在模式上，比如說采用宅配物流、庫存積壓等等。生鮮最大的問題就是配送和損耗，在這兩方面有所突破才會有出路。無需葵花寶典，無需高大上的發明專利，無需很多大型App，無需N多冷鏈車。需要的僅僅是在移動互聯網上的一個商業模式的創新，把傳統電商的送貨上門，改成在地鐵自提，就成功的實現了互聯網化的成功轉型。產銷邊界或將相互突破移動互聯網造就了無限時間和空間的選擇，消費者賦權將打破產銷的邊界——你的消費者或將成為生產者，市場主動權出現轉移，消費者占領話語權。互聯網最大的好處就是信息對稱；在過去，消費者由于找到“成本底價”的信息有限、“貨比三家”的搜索成本過高，不得不忠誠于一些企業。但是因為互聯網這一奇怪東西的出現，消費者掌握了充足的信息，可以時時刻刻貨比三家、隨時隨地用腳投票，讓二流產品和服務的企業沒有生存的空間；個性化的需求和細分市場不斷出現，讓什么都想滿足的品牌被拋棄；更重要的是，消費者會根據自己的喜好，提前切入到企業的研發、生產，消費者成為生產者。因為市場主動權從生產商轉移到消費者手里，互聯網思維的核心將主動權交給了用戶，如同群眾路線，就是要相信群眾、發動群眾，從群眾中來，到群眾中去。因為有了互聯網，現在能夠網上發動數百萬網友跟著一起做產品，能夠參與到設計、參與到功能，推動了把原有封閉的研發模式變成一個完全開放式的模式；因為移動終端的豐富、接入成本的降低、社交軟件的發達，社群組織相當的方便，人與人的交流能夠做到隨時隨地，可以跨越時空；因為主動權的轉移，傳統企業不得不下了很大功夫來維持跟用戶群的直接溝通和交流。于是，“互聯網+”時代，“生產型消費者”出現——多數人既不是商業擁有者，也不是消費者，既買也賣，在生產的同時也在消費，人人共同分享，從而創造一個新的、更民主化的生產和消費的模式，產銷的邊界被突破。模式領先或許迅速迭代互聯網最大的優勢就是信息對稱，使得交易成本無底線的降低。各種利用市場進行委托的代理機構，如經銷商、經紀人、代理商將會逐步消失，這些職業的利潤和企業的數量都會大幅度減少。同時，傳統產業所基于的管制壁壘、專利保護、分配壟斷、沒有權利的消費者、標準制定者，資金壁壘等等都在消失——通過阿里巴巴可以找到海外的客戶；沒有營業執照，可以在淘寶上開一個店；沒有報紙刊號，自媒體比一些報紙閱讀的用戶還多。信息的對稱、壁壘的消除、消費者權利的高漲，在未來幾年內，許多產業、職位、崗位即將消失，是轉型、是創新、還是成為未來的囚徒，都取決于你的選擇。于是，傳統企業的模式逐一被打破，而且因為快速的變化，模式領先或將來去匆匆——企業生命周期縮短，商業模式迭代加速。人有生命，企業同樣。企業生命周期理論，是企業的發展與成長的動態軌跡，包括發展、成長、成熟、衰退幾個階段。熱衷于或者參加過EMBA的，當老板或總裁或者以及MBA等主流商管教育均對企業生命周期理論有所介紹。企業生命周期理論的研究目的，就在于試圖為處于不同生命周期階段的企業找到能夠與其特點相適應、并能不斷促其發展延續的特定組織結構形式，使得企業可以從內部管理方面找到一個相對較優的模式來保持企業的發展能力，在每個生命周期階段內充分發揮特色優勢，進而延長企業的生命周期，幫助企業實現自身的可持續發展，在激烈的競爭中立于不敗之地。不同學者對企業生命周期理論具有不同表述。美國人伊查克?愛迪斯曾用20多年的時間研究企業如何發展、老化和衰亡。他寫了《企業生命周期》，把企業生命周期分為十個階段，即：孕育期、嬰兒期、學步期、青春期、壯年期、穩定期、貴族期、官僚化早期、官僚期、死亡。互聯網時代，網絡全球可達，云服務日益發達，資金和人才可以眾籌，創業的成本日益降低；一個行業、一個企業、一個商業模式發展起來的速度越來越快；移動互聯網更快速度、更快迭代，促進了產業的迭代速度，產業發展越快，商業模式就越快損耗——長江后浪推前浪，前浪死在沙灘上。凡客陳年說了一句話，我永遠不知道明天互聯網會發生什么。硅谷創業之父史蒂夫布蘭克也認為一切計劃都是瞎猜。移動互聯網時代做三五年戰略規劃，是沒有任何實際意義的，都是自己騙自己。今天你看到阿里巴巴很火，明年后年不一定，說不準就被微信替代了。騰訊曾經搞過類似阿里巴巴的電商，但失敗了，今天的微信卻成功了；諾基亞在昨天的創新教程上，還作為優秀的案例，今天卻被收購了；DELL的商業模式熱度尚未褪去，今天已經略顯過時。電信、移動、聯通，這些強大的國有企業被騰訊用一個簡單的微信，不到3年的時間，基本上把運營商顛覆了。互聯網時代的速度本身就推動企業戰略和策略不停創新，并非你所能決定的，而是互聯網的屬性決定了整個戰略周期。“天下武功唯快不破”，互聯網真的把速度看的非常重要，怎么在確保安全的情況下提速是所有互聯網企業最關鍵的問題。有時候，快就是一種力量，你快了以后能掩蓋很多問題，企業在快速發展的時候風險往往是最小的，速度一慢下來，所有的問題都暴露出來了。有時候，明明看到一些池塘里的浮萍并不多，可是不久之后，那個池塘里竟然開滿了浮萍，這是因為浮萍具有裂變性。正是因為這種裂變，可以讓浮萍由一變二，由二變四，由四變八地進行擴展，最后自然越變越多。“假如一個池塘里最先只有一株浮萍，根據浮萍的裂變原理，需要100天才能將整個池塘開滿，那么，浮萍開滿半個池塘，需要多長時間？”。互聯網催化企業裂變的速度就是如此，在第99天時，浮萍剛好開滿半個池塘，僅僅再需要一天時間，也就是第100天時，浮萍便會開滿整個池塘。移動互聯網時代，戰略周期越來越短、“互聯網+”創新就需要迭代越來越快，長江后浪推前浪，前浪不變革，就會快快的死在沙灘上。成本優勢或將喪失壁壘工業規模經濟以單一組織為基礎，需要付出巨大的努力，增加價值參與到競爭。領先公司所具備的專利技術、優勢都屬于自己；互聯網中增大回報的效應都是整個互聯網創造的，同時也由整個互聯網進行分享。生產商、代理商、用戶和競爭者共同組成的生態系統一起創造了整個價值。盡管回報遞增的利益會由生態中的各個組成分走一部分，但是整個利益價值存在更大范圍的關系網之上。工業規模經濟是逐漸的、線性的增加價值。意味著小投入獲得小收益，大投入產生大結果；如同存錢罐，塞進一點獲得一點點；然而，互聯網經濟卻是以指數級增加價值——小投入互相加強，效益像雪球