新經濟環境下——中小企業的１２項經營突破

李濤博士教授ljt1108@163.com中小企業經營12項突破商業理念的突破商業決策的突破商業模式的突破管理技術突破企業資源的突破制度突破商業智慧的突破人才突破企業家個人突破發展階段突破產品的突破執行力突破第一商業智慧的突破成功企業的成功密碼是什么？企業家的五大智慧高瞻遠矚的眼力運籌帷幄的智力舉重若輕的魄力遇事不驚的定力扭轉乾坤的氣力好企業是設計出來的設計企業的四個關鍵從現實中看突破無論是歐美的企業還是中國的企業，凡是取得非凡成就企業，無一不是通過取得重大突破實現的。但是實際生活中常常由于缺乏原始材料，這些企業雖然取得了重大突破，他們都嚴守著他們的秘密，要對他們進行充分的描述變得非常困難。因此發現和研究成功企業是如何取得突破的，就變得非常有價值。我們的目的分析成功企業家和成功的企業是如何尋找企業發展的關鍵點？在企業的發展的關鍵點上如何使企業產生突破的？經營突破就是通過對企業的發展過程的評價和分析，尋找到企業的關鍵點，實現企業跨越式發展的重大管理技術。什么是企業經營突破？發展速度時間十倍速時代突破點如果某一個企業掙錢，競爭對手就像潮水一樣的涌來，迅速把利潤掃平。具備突破思維企業突破的四種境界：

第一：困境突破第二：瓶頸突破第三：發展突破第四：價值突破企業突破是方向——三個階段5/18

計點到位計效聯酬

“三工”并存動態轉換

在位要受控升遷靠競爭屆滿要輪流末尾要淘汰多種形式考核激勵分配機制

全員SBU

負債經營

SST市場鏈?從海爾的國際化到國際化的海爾?東方亮了再亮西方?從冰箱延伸到其它家電?只做冰箱?有了堅實的質量管理的基礎多元化發展戰略階段1991.12-1998.12(7年)名牌戰略階段1984.12-1991.12(7年)把名牌擴展到國際市場把名牌擴展到國內的相關產品領域（白電、黑電、米電……）先把一個產品在國內做成名牌多干多賺數量第一單一發展獨生子只限于國內市場人力資源開發要隨時適應企業戰略創新需要國際化發展戰略階段1998.12—2005.12提高積極性提高效率自我價值實現?三件事情:一個品牌兩條線：制度與人才一個平臺：融資平臺?從單一產品到多樣化產品?實現地域的擴展?家庭廚房企業突破是方向——三個階段5/18

計點到位計效聯酬

“三工”并存動態轉換

在位要受控升遷靠競爭屆滿要輪流末尾要淘汰多種形式考核激勵分配機制

全員SBU

負債經營

SST市場鏈?從海爾的國際化到國際化的海爾?東方亮了再亮西方?從冰箱延伸到其它家電?只做冰箱?有了堅實的質量管理的基礎多元化發展戰略階段1991.12-1998.12(7年)名牌戰略階段1984.12-1991.12(7年)把名牌擴展到國際市場把名牌擴展到國內的相關產品領域（白電、黑電、米電……）先把一個產品在國內做成名牌多干多賺數量第一單一發展獨生子只限于國內市場人力資源開發要隨時適應企業戰略創新需要國際化發展戰略階段1998.12—2005.12提高積極性提高效率自我價值實現?三件事情:一個品牌兩條線：制度與人才一個平臺：融資平臺困境突破瓶頸突破發展突破價值突破?從單一產品到多樣化產品?實現地域的擴展?家庭廚房海爾不同階段面臨的問題第一階段：資源突破缺少技術缺少資金缺少人才第二階段：產品突破缺少足夠的產品資源第三階段：市場突破缺少足夠的市場資源第四階段：集成突破多樣化產品到集成化產品海爾的發展說明1、中國企業發展需要重新面對發展的問題2、中國企業需要通過突破實現企業的發展從自強不息到厚德載物從乾卦到坤卦看經商智慧商業智慧的秘密一個小學都沒有畢業的人如何成就了千億的資產他就是王永慶1917年1月18日，王永慶出生在臺北縣新店，父親是茶農王長庚。6歲時就讀小學，學校距離住家10公里，每天必須徒步20公里往返。1932年，15歲的王永慶被父親送到嘉義的米店當學徒，1年后，他向父親商借200元舊臺幣創業。1942年，王永慶結束賣米的生意，利用10年的積蓄在新店老家購買50畝土地，成為一位小地主。1943年，王永慶轉向木材生意發展，在二次大戰景氣復蘇下，木材生意讓他賺進5000萬元舊臺幣。1954年，王永慶成立福懋塑料公司，生產PVC。他曾說，禁不住一位臺灣當局官員的一再慫恿，才同意開創這個事業。當時的他就像只瘦鵝，餓到“什么東西都可以吃”。王永慶在無知的情況下開始塑料事業。當時臺灣當局利用美援，開始推行第一次四年經濟建設計劃，福懋公司就在這樣的時空背景下成立。

1957年4月，福懋塑料公司開始生產，每天生產4噸PVC，隨后更名為臺灣塑料公司，簡稱臺塑，由于下游的塑料料加工業者對王永慶的產品沒有信心，曾經連1噸都賣不掉，龐大的庫存幾乎使王永慶破產。1958年，王永慶成立“南亞塑料公司”直接作為臺塑產品的下游加工與銷售業者。1960年，臺塑每月總產量增加到1200噸，并開始外銷。1978年，臺塑的營收業績創下10億美元新紀綠。1978年12月1日，林口長庚醫院開幕，為亞洲地區最大醫院。

1980年，王永慶為解決PVC原料短缺問題，并購美國德州的一家石化公司；在他的重整下，成為全世界最大的PVC工廠。

1983年，王永慶成立南亞電路板項目組，首度跨足電子產業。

1986年

9月30日，王永慶經13年極力爭取后，“六輕計劃”獲臺灣經濟主管部門核準通過。

1993年，臺塑成為全世界最大的PVC生產業者，“南亞”成為全球最大的PVC加工業者。

1994年，王永慶在臺灣南部投資新臺幣90億元成立石化專業區，年初破土動工。他不忘對大陸投資，但縮小投資規模，將投資地區分散到廣東與安徽。

2000年

9月2日，臺塑石化公司油品全面上市，正式供應全省加油站，成為臺灣第一家民營油品制造業者。

2003年5月，臺塑宣布“六輕”第四期計劃啟動，預計投入新臺幣1200億元，“六輕”一至四期總計投入超過新臺幣6500億元。2004年

8月1日，王永慶創辦的明志技術學院改制為明志科技大學。2006年

6月5日，王永慶指示成立臺塑企業行政中心，以90歲高齡正式宣布交棒。2008年5月，發生四川汶川大地震，王永慶慷慨解囊1億元人民幣協助四川成都與汶川等地區的震后重建工作。2008年6月，福布斯公布王永慶身價68億美元，位居臺灣第二。2008年王永慶在美國時間10月15日上午于美國過世，享壽92歲。企業家需要克服的七個突破陷阱１、以為成功是一成不變的：原先成功的理念和文化到最后會讓企業陷入困境，對其產生制約２、理想化經營：研發出前所未有的、觸動消費者心弦的產品，創造出全新的市場需求３、心急的經營：有很好的市場機會和資金，就可以進入一個自己完全不熟悉的領域４、眼里只有結果：結果好便一切都好７、投機大于投資５、面子是命根子６、老板比規矩大，你死我活中國企業家困惑與定位變與不變定位:

變得快而且變得多，內部不穩定，體系不牢固，員工不知所措。統與放的定位：“統”與“放”難以處理“統”是主流，安全感有了，但活力沒有了；主觀上想“統”，客觀上又不得不放；“人治”與“法治”定位思想上認同“法治”，但潛意識里又不斷強化“人治”；制定了完備的規章制度，但老板首先打破制度；往往心里相信的還是親戚、朋友、同學，并讓這些人把持公司的關鍵崗位。“務虛”與“務實”得定位不抓大事，盡干小事；“務實”往往大于“務虛”；事無巨細，面面俱到經驗與借鑒的定位創業者年輕，缺乏經驗和閱歷；沒有不同企業和不同層次的管理6、做大與做強的定位：7、區域化與國際化定位：區域性的視野較多，賺錢意識強；國際化意識不足，事業不強企業老板失敗的七大原因原因人數比例缺乏處理壞消息的能力疲勞綜合癥缺乏處理人事的能力決策局限性缺乏財務知識錯失良機79.5%51.3%43.6%38.5%15.4%10.3%轉型失敗亞洲企業強調：快速，彈性，機會歐洲企業強調穩健，規范，完美第二項突破：商業理念突破1、危機只是經營條件而不是借口2、危機不都是有害的3、危機中增長不是神話4、危機中信念是獲得增長的動力源泉問題：大雁怎樣南飛的？大雁南飛過程中是怎樣克服困難實現南飛的

1、扎堆

2、距離

3、散開啟示：任何事情最后就是幾條關鍵的原則沃爾瑪：天天低價

-給顧客一個來的理由三米線微笑

-給顧客一個愉快的理由日不落政策

-給顧客一個解決問題的理由海爾：真誠到永遠顧客永遠是對的２４小時服務日事日畢，日清日結，日事日高經營理念的突破一、從適應未來轉向創造未來二、從價格競爭轉向價值競爭三、從產品質量思維轉向全面的質量管理四、從產品優先轉向顧客優先五、從財務導向轉向綜合導向21世紀的最新理念一、新視野要瞄準有錢的地方涌現二、10%的成功率就是機會三、商機需要創造四、實時化將創造巨大的商機五、時間距離和空間距離都蘊含商機六、勝利屬于最后的成功者突破想做敢做能做可做該做根據內外環境分析,解決要做什么,即戰略的根本任務。制定、實施和評價‘要做’。戰略必須要有舍取；選擇不做什么和選擇做什么同樣重要。第三項突破：商業決策的突破突破決策陷阱，實現經驗決策到科學決策傳統決策的陷阱突破經驗決策的引爆點實現科學決策的路徑方法國內知名企業的決策突破方法對不明情況具有高度的包容力；具有按輕重緩急順序處理事務的意識；能容納不同意見；總能與他人在決策上達成一致；避免循規蹈矩；永遠保持活力；無論條件好壞均應付自如；現實地對待成本和困難；避免決策的誤區。出色決策者應當具備的素質決策五大步驟1、關注關鍵問題：要確實了解問題的性，如果是經常性的問題，那就是能通過決策制定一項規則或原則來解決2、找出問題的邊界條件要確實找出解決問題時必須滿足的界限3、找到方法，知道、妥協仔細思考解決問題的正確方案是什，以及這些方案必須滿足條，然后再考慮必要妥協，適應及讓步事項找出邊界條件關注關鍵問題找到方法知道妥協4、定兼顧執行的決策方案決策方案同時兼顧執行措施，讓決策變成可以貫徹的行動5、重視反饋：在執行的過程中重視反饋，以印證決策的正確性。決策方案兼顧執行重視反饋第四項突破：企業資源的突破企業經營的本質是什么？為什么世界上最大的企業是沃爾瑪？從科斯對企業的定義看資源的集合體-資源的平臺經營的三個基本問題1、企業環境是什么？2、企業目標是什么？3、企業優勢是什么？第一、市場在哪里？第二、顧客在哪里？第三、產品是什么？第四、組織結構是什么？我們處于什么樣的時代？一、政治環境：2006/2007/2008/2009年是中國劃時代的變革時期政治上強化中央的權威二、法律環境反洗錢法出臺、物權法1２萬元以上的收入需要自我申報征收房產收益稅、征收土地增值稅、征收單位房產個人所得稅三、經濟環境：人民幣升值、出口退稅降低、汶川大地震廣泛性水災四、社會環境：人工費用增加、個人權利得到重視五、技術環境：從模仿、購買到創新時代要求我們轉型幾點結論1、企業的生存和發展依賴于環境所能提供的資源2、企業成長越快，對環境依賴越高3、企業的環境變化加快，不確定性增強4、企業面臨的挑戰是：如何通過內部變革、適應外部環境企業之間的競爭要素是什么？資源豐富者資源匱乏者從管理突破到核心突破

核心（core)，是指企業為獲得競爭優勢而做的區別于競爭對手的因素或事件。外圍(context),核心之外的其他因素或事情核心的價值就是：決定一個企業的本質和命運企業的發展過程就是不斷地核心變化的過程。企業找到新的核心的過程就是突破外圍核心核心外圍新建企業成熟企業三個關鍵結論企業的核心因素比外圍因素關鍵得多。企業應當將更多的資源花在核心因素。企業的核心因素是會發生變化的，會慢慢變成外圍因素。手機核心因素變為外圍因素的過程

視頻游戲下載照相功能短信功能彩色屏幕時髦的配件長時間待機移動電話子機小企業打敗大企業的原因是什么？簡單的組織能夠打敗復雜組織原因是什么市場的規模決定系統命運的三個要素：資源的種類環境的漲落從改革開放看資源的價值企業的經營的本質是對接資源資源突破八大方面１、關注外部的資源資源與績效存在于企業組織外部，而非內部決定企業績效好壞的不取決于組織內部的任何人，也不是組織能夠控制的因素。２、關注機會績效來自于發掘機會，而非來自于解決問題你只能期待解決問題能夠讓組織恢復正常狀態。機會有賴于人們去挖掘３、要想爭取高績效，領導者一定要把資源投注于機會，而非問題。機會分為１、錦上添花型：利用現有的資源２、互補型：改變現有的企業結構３、突破型：改變了企業的基本經濟特點和能力任何希望擁有未來的公司都不能藐視突破機會。這是把握未來的典型機會。雖然需要付出巨大的努力，但是若成功實現突破，這種機會應始終能夠創造出一個新興行業，而不是一個新的產品。４、成為領袖企業經濟績效是特定市場領導者的專利，沒有小廠的份５、學會等待特定市場的領導地位很難長期維持。企業經常在領導者和跟隨者之間擺蕩。企業的主管必須在問題發生之初立即覺察，并加以改善，要不斷的發掘新的機會６、不斷變化現存的東西會逐漸老化，過去企業制定的決策、政策和戰略，應當不斷地檢討更新，目的是讓他們能夠繼續應付新的挑戰。７、多角度探索好的開始不一定有好的結果組織最初投入１０％的精力，可能就可以為組織貢獻了９０％的績效。這就意味著企業多用９０％的力氣沒有什么幫助，管理者應當考慮將余力發揮到其他的用途上。８、集中精力追求經濟績效。企業組織通常僅能在少數領域取得成就。管理者要留意不要讓力量分散，因集中全部資源，設法牢牢掌握那些具有決定性的機會。日本企業成功的招數１、強化企業的經營職能性差異。集中稀有的寶貴資源重點出擊，使之用于某一關鍵性的經營職能，這是戰略的核心指導思想一家企業即使其人力、物力和競爭對手相差無幾，也可以獲得競爭優勢，辦法是什么是提高市場占有率和盈利能力的成功要素，然后明智地將資源重新調度分配，借以改進在成功因素方面的表現。２、利用對手的弱點，乘弱而入，才有建立競爭優勢的機會，要清楚掌握對手的弱點，企業務必將自己的產品與競爭對手的產品進行詳盡的對比，尋找線索，為企業的定價和成本構成奠定競爭優勢３、不斷問為什么４、為使用者尋求最大利益。第五個突破：產品結構的突破：企業的發家之本與企業發展之本的區別企業真正的發展是產品作為載體的企業的產品定位方法企業產品的引爆點企業產品結構的突破案例：INTEL的啟示幾個關鍵問題產品經營從那里開始？從顧客需求到價值點的挖掘從價值點中尋找盈利點產品的引爆點在那里？第六項突破：商業模式的突破企業的競爭說到底是商業模式的競爭什么是商業模式？比較企業的發展模式

海爾長虹海信春蘭新浪網易搜狐盛大征途谷歌雅虎微軟ＩＢＭ什么商業模式

所謂的商業模式就是一個企業創造收入和利潤的手段和方法商業模式所涵蓋員工與顧客選擇提供產品與服務為員工和顧客提供價值吸引并留住員工和顧客將產品與服務推到市場定義工作內容適應環境與社會和諧資源配置獲取利潤21世紀的商業模式的特征是：提供解決方案而不是產品，客戶接觸的新途徑緊密的客戶關系便利更有彈性的價格體系快速轉型第七項突破：管理技術的突破中國中小企業究竟需要什么樣的管理技術為什么中國的ERP失敗率這么高引爆管理提升的技術實現中小企業經營發展的六大管理技術中國企業組織能力模型原始階段：私人關系初級階段：高級階段：機器運作階段軍事控制化洗腦文化式價值觀的分享全面文化合作科層制架構能力的分享財富的分享自我更新機制勞動密集型企業，完全可以通過程序、步驟、標準來控制整個生產過程從科學管理開始1、標準化-可復制2、個人無意識-沒有腦子目標管理給企業帶來什么1、非標準化-不可復制2、個人有意識-有個性管理的發展歷史主流意識形態興盛時期主要內容工業優化1870年-1900年提高員工福利科學管理1900年-1923年泰勒制，理性控制人際管理1923年-1955年員工是人，也需要關懷理性系統1955年-1980年數字數字數字企業文化1980年-企業文化決定企業績效項目管理績效管理風險管理質量管理客戶關系管理流程管理第八項突破：人才突破中小企業從家族化突破到職業化家族企業的企業不同發展階段的作用和制約實現人才突破的方法人才突破注意的問題把握人員技巧區分班子與班底用好四種人高空鷹震山虎雕肉狼看家狗用人七個關鍵點1、用人的關鍵是育人2、育人即講用人不疑，疑人不用，又講用人要疑，疑人要用3、用人要小才大用：善于發現，傾情呵護，從容包容，慷慨使用4、賽馬與相馬5、激活關鍵員工，進行關鍵員工的管理6、提高員工的忠誠度7、留住關鍵員工第九項突破：制度的突破定位：中小企業究竟應當有什么樣的制度引爆：中小企業制度究竟從哪里入手突破：制度突破實現與世界同步案例：跨國公司的制度建設的啟示制度對組織的價值制度的內涵企業需要什么樣的制度？跨國公司制度的特點制度的突破流程員工在各種情況下都能自發地由企業利益為準繩1、在沒有監督、沒有制度的時候同樣能夠恰當地處理當前面臨的問題2、在需要的時候，能夠處理類似問題形成的慣例正式化成為制度。3、在制度變得不合理時能挺身出來，頂住壓力，對這些制度進行變革。豐田的成功秘訣豐田以其豐田生產方式獨步天下。曾經豐田一個公司的利潤是世界上汽車業十強中九強的總和。豐田生產方式的本質其實就是人人都是流程大師：每個人都用一切的機會來改進公司的生產和業務流程豐田的改進流程的流程1、發現改進流程的機會2、進行試驗3、鞏固成功4、通過鑒定5、在全公司范圍推廣第十項突破：執行力突破：定位：提升執行力的方面引爆：從態度到習慣突破：從能力到素質，提升執行力的路徑與方法執行力落實的八個臺階1、周密計劃2、明確目標3、差距分析4、循環修正5、堅強毅力6、良好習慣7、管理時間8、多管齊下第十一項突破：發展階段的突破機會導向型階段管理導向型階段戰略導向型階段機會導向型階段1、一個人的公司2、公司的核心資源是機會，核心能力是老板3、公司的發展帶有明顯的波動性成長的五個階段模型

組織年齡組織規模階段一階段二階段三階段四階段五缺乏領導的危機缺乏自治的危機缺乏控制的危機官僚作風的危機？的危機因創意而成長因指導而成長因授權而成長因協調而成長因合作而成長大小年輕成熟組織在成長五階段的管理方式項目階段一階段二階段三階段四階段五管理重點生產與銷售作業效率市場擴展組織的鞏固解決問題與嘗新組織結構非正式集權與功能單位分權與地區單位直線-幕僚與產品單位團隊與矩陣結構高級經理管理風格個人主義與創業導向指導授權監督考核合作參與控制制度市場結果標準和成本中心報告和利潤中心計劃和投資中心共同設定的目標管理者的主要報酬股權擁有薪資和獎勵的增加個人紅利利潤分享和股票購買權團隊紅利管理導向型階段主管管理型核心資源-主管員工管理型核心資源-員工管理導向階段公司財務管理的五個境界1、記賬2、控制3、分析4、資本運作5、財務收益戰略導向型階段公司的專業分工