李寧為什么會失敗Logo公司情況概述目錄1困難重重的表現2失敗原因分析（含圖表說明）3啟示及解決策略4總結5公司情況概述輝煌過去

李寧公司由著名體操運動員李寧先生創立。李寧公司成立于1990年，經過二十年的探索，已逐步成為代表中國的、國際領先的運動品牌公司。李寧公司采取多品牌業務發展策略，除自有核心李寧品牌（LI-NING），還擁有樂途品牌（LOTTO）、艾高品牌（AIGLE）、心動品牌（Z-DO）。此外，李寧公司控股上海紅雙喜、全資收購凱勝體育。

自2004年6月在香港上市以來，李寧公司業績連續六年保持高幅增長，2009年更是達到83.87億人民幣。李寧公司的銷售網絡遍布中國大地，截至2009年底，李寧公司店鋪總數達到8156間，遍布中國1800多個城市、并且在東南亞、中亞、歐洲等地區擁有多家銷售網點。雇員6000余人。2010年6月30日，李寧有限公司高調宣布品牌重塑戰略，發布全新的標識和口號，并對品牌DNA、目標人群、產品定位等做了相應調整，打造“90后李寧”。李寧公司新口號為“MakeTheChange”，品牌新標識則抽象了李寧原創的“李寧交叉”動作。2、悲慘的全年虧損

2012年8月23日，據稱李寧庫存過高，為了救亡，早前引入基金TPG，創辦人李寧更親自“出山”及更換行政總裁，但仍未能扭轉局面，上半年純利倒退84.9%，至4429萬元(人民幣.下同)，不派息，純利遠遜預期，下半年業務進一步惡化。

管理層6月份時曾預計全年純利倒退，現已改口風，預計全年將錄得虧損，為2004年上市以來首次錄得全年虧損。

李寧上半年錄得純利僅4429萬元，回復至2005年上半年的水平；期內毛利率下跌3.1個百分點，至44.2%；經營溢利率下跌5.6個百分點至4.7%。該公司表示，為了減輕終端零售商壓力，加快清理存貨，減少向經銷商發貨及回購存貨；同時，增加工廠店及折扣店加快存貨周轉。

李寧2012年虧損19.79億、關店1821家巨資啟動渠道復興困難重重的表現

1、國際化戰略失敗，國際品牌李寧已成空中樓閣，退而求次而考慮如何成為中國第一品牌；2、業績連年下降，被耐克和阿迪達斯等世界品牌甩在后面不說，也被安踏特步等晉江幫迎頭趕上，失去幾年的中國第一寶座看來在短期內是無法奪回了；3、連續推出的幾個子品牌全部失敗，庫存嚴重；4、之前空降的職業經理人走光了，就連自己培養的CEO也黯然退場，享受生活已經十多年的創始人又要重出江湖。Logo失敗原因分析1、戰略定位錯誤：

2010年6月底，在李寧公司20歲生日慶典上，“李寧交叉動作”的全新Logo亮相，同時新品牌口號“made

the

change(讓改變發生)”取代了消費者早已熟知的“一切皆有可能”，目標直指“90后”，意欲搶先一步，占領未來的消費大軍。從運動品牌的定位來說，無論是耐克還是阿迪達斯，其主導的運動精神才是其品牌定位的精髓，也都集體性的放棄了以目標人群的年齡來進行的品牌定位。耐克、阿迪達斯都是以拉動品牌的高度，以運動精神來驅動品牌，這與李寧的90后定位以目標消費群體的年齡來定位又完全不同。以目標人群的年齡定位，顯然放棄了其老消費者，將新興消費群體當做了主要的目標，這與耐克、阿迪達斯以運動精神來覆蓋消費群體相比顯然已經縮小了自己的消費群體，而這一切以年齡層次定位的最終結果，

2011年李寧上半年營收42.9億元人民幣被安踏以44.5億元所超越，本土品牌老大地位暫時喪失。

。2、渠道整合錯誤：

李寧妄圖通過重新定位來獲得新的目標消費人群，以獲得新的增長。但渠道又面臨著新的問題。據公開數據顯示，在渠道數量上2010年李寧公司擁有有129個經銷商及超過2000個分銷商。大部分分銷商規模都比較小，平均經營2家店。超過1700個分銷商僅經營1間店。而在渠道的區域分布中，李寧主要核心區域市場為二三線城市，一線市場已經是耐克、阿迪達斯的天下，二三線市場中低端產品上安踏、匹克等晉江品牌則更具競爭力。隨著現在耐克、阿斯達斯的價格下降，安踏、匹克等晉江系品牌形象的不斷提升，李寧在品牌上面臨著耐克、阿迪達斯的打壓，和安踏、匹克等品牌的崛起的上下沖擊。在品牌的發展上，耐克、阿迪達斯倡導的運動精神以大型的賽事贊助和體育形象代言人的贊助擴張，更是讓李寧在品牌和渠道上無法伸展，其渠道整合思路還圍繞在對256家經銷商開設的門店的整合上，既沒有參考同期競爭對手的渠道下沉數量和單店拓展思路，也沒有將銷售業務往較大規模的經銷商中集中，同時在拉高品牌高度上也無所動作，能否獲得成效已經不得而知。3、產業迷惑——“體育地產“

中國企業大多數求大不求專、求利不求基業長青。李寧注資非凡中國就是打算進入房地產，只不過硬要和體育扯上點關系而冠以“體育地產”的名義，并以“鳥巢”、奧運會場館建設等為例加以佐證。是不是體育地產暫且不論，但試圖進入地產確實個不爭的事實，地產的高營利性吸引這這些傳統產業另辟財源，這就是典型的“不務正業”。對于一個在產業選擇上都搖擺不定的企業來說，曾經夢想打造“民族體育品牌”似乎已經是遙不可及的事了。4、品牌國際化的形象缺乏:

自從2004年在香港主板上市之后，李寧公司就逐漸明確了企業國際化愿景，2005-2008年專注國內市場，2009-2013年為國際化做準備，2014-2018年全面國際化。到那時國際市場份額希冀占到公司總銷售的20%以上，李寧公司要成為世界前5位的體育用品品牌公司。但最近幾年李寧的核心市場集中于二、三線城市，上有阿迪、耐克的打壓，下有安踏、361和特步的追擊，這就是李寧面對的市場現實。今天耐克、阿迪在中國本土化就是國際化，李寧公司認為品牌國際化就是要在國外市場的本土化，從鎖定本土年輕消費群開始，就是要先“國際化”后“國內化”。于是，品牌重塑的整套計劃急吼吼的出爐了，其品牌形象是什么，不清楚，結果是可能想象的。Logo1、消費者不喜愛李寧產品的主要原因圖表說明Logo2、李寧與競爭對手的差異分析啟示客觀的品牌認知與準確的市場定位是品牌成長的前提；堅定的品牌戰略和穩定的品牌文化是品牌發展的關鍵。解決策略1、尋找新的消費需求2、提高專業化、本土化據國內的一些銷售代理商反映。在中國市場、耐克、阿迪達斯及一些國際知名品牌的生產及營銷方式基本上還是照搬歐美市場運作方式不能隨意加單、減單、撤單，對于實力不甚強的國內銷售代理商來說，風險太大難以承擔，而這對李寧公司而言無疑是一個有利的機會。國際品牌在國內的調研、生產、營銷人員的本土化是李寧今后制勝的關鍵。要專業化，需要將公司與具體的體育項目相結合，比如提到耐克會讓人想起籃球，阿迪達斯會讓人想起足球，“李寧”需要尋找自己的項目——體操。體操項目近年來在中國備受關注。李寧公司可利用自己的品牌優勢結合本土特色應對本行業的競爭對手3、強化分銷渠道，擴大市場占有率4、創新產品和技術產品和科技上的創新一直是李寧公司堅持不解的追求，同時也是“李寧”走向國際的重要戰略。東方特色的產品創新已成為李寧品牌差異化競爭中有效的一步。李寧產品在立足大眾品牌的基礎上，開發各個運動項目上專業產品的發展模式是正確的，但其功能細分化的市場推廣力度不夠，隨著市場競爭的激烈化，李寧公司需把握市場細分的過程，有無更為專業的國際化產品跟進，市場定位的跟進。是其最終和耐克、阿迪達斯等國際品牌競爭的勝負關鍵所在。5、提升品牌國際化多數的中國體育產品品牌與國際品牌在對本土市場的競爭中，面臨著不得不做的“國際化”，“李寧”公司也坦承這一點：“目前李寧品牌的國際化更重要的意義在于增強品牌在本土市場的競爭。在2006年，我們將進一步提升品牌的國際化形象，其中最重要的一點就是獲得更多更好的國外運動營銷資源，并在國內進行有效的營銷推廣。”總結1、面對競爭日益激烈的體育用品市場，李寧公司面臨著巨大的競爭危機。2、李寧體育用品在中國乃至國際打拼了十幾年，就其品牌塑造的發展歷程而言，一是發揮著品牌的可區分和可識別性，側重于尋求一個卓越非凡的名稱；二是把品牌作為一種營銷功能側重于尋求營銷活動和營銷行為的特權。注重品牌名稱宣傳和品牌附加價值的開發和維護，捕捉市場機會，制定應變的定價策略擴大市場占有率，了解競爭對手的情況并相對制定出應對策略，是現階段李寧公司迅速發展的必要因素。3、總而言之，加強李寧公司的營銷戰略，就是加強產品的向下延伸，完善多品牌策略，強化經銷商的管理和增加零售商數量，擴大市場占有率，加強