中國人力資源管理典型案例中國企業人力資源管理模式海信人力資源管理阿里巴巴人力資源管理國內企業領導層關于人的看法國內企業幾種人力資源管理模式不同人力資源管理模式下人的表現不同人力資源管理模式與企業的發展前途

適合中國國情的人力資源管理模式討論

國內企業領導層關于人的看法任何領導者，在對人實施任何管理措施的時候，都會自覺不自覺地對人的本性、本質有些假設、看法。通常是根據這些對人的看法、假設，提出相應的管理措施。因此，我們為了探索中國企業中實施的各種各樣的人力資源管理模式，有必要首先探索一下國內企業領導層關于被管理人員的各種各樣的看法、假設。一個人關于周圍人、事的各種觀念，是在歷史傳統和現時代環境的交匯中形成的。實際上，一個企業領導集體關于被管理人員的看法形成亦不例外。大到國有企業領導集體，小到幾個志同道合的朋友開辦的公司。根據筆者對幾十家企業的調查分析及親身體驗，發現國內企業領導集體關于被管理人員的看法不外乎兩種類型：國內企業領導層關于人的看法1.員工是一種附屬物在這種企業中，領導集體以自我為中心，將企業員工視為依附于公司的一種廉價的勞動力。員工是被動的，沒有思想，沒有主張，是為公司賺得利潤的工具，一切聽從領導集體的指揮就行，毫無主觀能動性可言。企業里的所有領導層人員都采用一種自我投射式的方式，想象員工的思想行為表現。關于員工的這種認識觀念大多在民營企業、私人企業表現較為明顯。將員工視為公司一種附屬物這種觀念的形成，通常與公司的“英雄”人物，如公司創始人的思想觀念、人格特征、處世行事的方式有著緊密的聯系。國內企業領導層關于人的看法2.員工是活動主體在這種公司中，員工是積極的，主動的，員工的思想觀念得到了極為充分的認可和尊重。員工是公司的主人，員工的工作積極性、創造性得到了極大的調動和開發。企業領導集體，首先是把員工作為一個人，一個社會的人來看待，員工有思想，有追求，有七情六欲，他們也希望得到別人的尊重。將員工視為公司主人、活動主體這種觀念，大多在領導比較開明、民主，并且公司目標比較明確、所有員工都能認同的公司較為常見。這種觀念的形成大多是在殘酷的競爭環境中，公司領導集體在理性認識的基礎上，提出明確要求，強制公司所有員工認同的結果。返回國內企業幾種人力資源管理模式1.自我中心式、非理性化家族管理自我中心式、非理性化家族管理是在將“員工視為公司附屬物”這種人性認識的基礎上，產生的一種人力資源管理模式。這種人力資源管理模式有以下幾個特點：（1）權利掌握在企業核心人物手中，企業的一切決策都是企業核心人物人格、思想的外化；（2）員工是企業賺取利潤的機器，對于企業決策，只有無條件的執行；（3）企業的人力資源管理制度可能是健全的，但一切可能都是機械的，無效的。（4）將人看作“工具人”，只求人奉獻，而不予人以激勵；（5）只想“控制人”，而不會想到尊重人國內企業幾種人力資源管理模式2.以人為中心、理性化團隊管理

以人為中心、理性化團隊管理是在將“員工視為活動主體、公司主人”這種人性認識的基礎上，產生的一種人力資源管理模式。這種人力資源管理模式有以下幾個特點：（1）權利定位于公司的所有員工，企業的一切決策都是根據公司員工的思想、行為表現作出的；（2）所有員工可以參與決策，充分體現民主，決策是在科學程序指導下理性研究的結果；（3）公司員工是有思想、有主觀能動性的社會的人；（4）企業的人力資源管理制度是根據員工的心理、行為表現制定的，并不斷修正，其目的是為了極大限度地開發員工的潛力、發揮所有員工的積極性和創造性。（5）將人看作最為重要的“資源人”，只有給予良好的激勵，才能進行充分的開發；（6）“著眼于人”是企業一切工作的出發點；（7）工作績效是衡量員工的主要標準。返回不同人力資源管理模式下人的表現

1.封閉式的自危表現封閉式的自危表現，是所有企業員工在“自我中心式、非理性化家族管理”這樣一種人力資源管理模式下，所表現出來的一些心理、行為現象。主要有以下一些特點：（1）人與人之間缺乏溝通，各自表現為心靈閉鎖；（2）員工在工作上缺乏積極性、主動性和創造性；（3）員工為了取悅于“家長”，隨意破壞企業管理程序，中層管理人員會失去存在的意義，放棄責任；（4）企業會形成一些不必要的“小集團”，破壞正常的信息溝通程序；（5）員工工作績效平平，卻為了保住某一位置，表現出破壞團結的行為；（6）企業發展缺乏戰略考慮，人人都在“為今天”而活著。不同人力資源管理模式下人的表現

2.開放式的悅納表現開放式的悅納表現，是所有企業員工在“以人為中心、理性化團隊管理”這樣一種人力資源管理模式的影響下，所表現出來的一些心理、行為現象。主要有以下特點：（1）企業員工之間是平等的同志式的關系，彼此悅納對方；（2）所有員工在工作上積極主動，充分發揮各自的創造性；（3）所有員工能以健康的心態對待周圍所發生的一切；（4）企業員工以主人的身份，按照有效的管理程序、信息溝通程序，自覺參與科學決策的制定；（5）企業員工都明確自己的職責，并在各自的崗位上卓有成效；（6）每個員工都明確企業發展目標，并團結協作，努力實現企業目標；（7）員工為在這樣的企業工作感到自豪。不同人力資源管理模式與企業的發展前途企業是要人來做的，難怪有人說：“辦企業就是辦人”。人在不同的人力資源管理模式的影響下，會有不同的行為、心理表現，那這些人的不同的心理、行為表現，又會將企業的發展引向何方呢？讓我們先來看看國內知名企業和失誤企業的人力資源管理模式（請見下表）。不同人力資源管理模式與企業的發展前途根據國內現有成功企業和失敗企業的分析不難看出，任何企業只要實施“以人為中心、理性化團隊管理”，這個企業的人力資源管理就會邁上科學、有序的軌道，企業員工就會團結協作、積極主動、行為規范、不斷創新，那企業的發展前景將是美好的。如果一個企業在實際管理人力資源的過程中，實施“自我中心式、非理性化家族管理”模式，這個企業的人力資源管理就會步入混亂、無序的軌道，企業員工就會私欲膨脹、各自為政、放棄責任、混時度日，這定會將企業推向衰敗。適合中國國情的人力資源管理模式討論在以人事制度、工資分配制度和社會保險制度為主要內容的企業內部改革中，企業員工表現出了各種各樣的心態。主要表現：（1）失落感。自豪的“全民員工”變成了“合同工”，“鐵飯碗”變成了一紙合同。（2）不公平。“親親組合”、“行政權力的干預”等會使人感受到競爭的不規范。（3）實惠不夠理想就跳槽。（4）感到缺乏適當的保障。2.根據員工心態采取合理的管理措施，下面便是如何根據員工的需要，采取有效管理措施的一些建議（見下表）。需要本身就是激發動機的原始驅動力，一個人如果沒有了需要，也就沒有了動力和活力。反之，一個人只要有需要，就表示存在著激勵因素。如佛教宣揚的“四大皆空”，看破“紅塵”，舍棄“七情六欲”，視功名利祿如塵土，似乎無所需求，其實他們的內心深處存在著更強烈更迫切的信仰需要。正是在這種需要的驅使下，信徒門才被激勵出常人難有的力量，作出人們難以忍受的犧牲，克服人們難以想象的困難。相傳唐朝玄奘和尚西域取經，歷經七十二難；達磨參禪面壁，花九年工夫，尤見需要對人的激勵作用。管理人員如能充分了解職員的需要，便不愁找不到激勵員工的途徑。由于每一層次的需要包含眾多的需要內容，具有相當豐富的的激勵作用，因而，可供管理人員設置目標、激發動機、引導行為。而且低層次的需要滿足后，又有上一層次需要的繼續激勵，因而人的行為始終充滿著內容豐富多彩、形式千變萬化的激勵方式。這就要求管理人員將滿足員工需要所設置的目標與組織的目標密切結合起來，不僅要掌握充滿活力的需要理論，還要特別注意到激勵員工的管理策略。海信集團（Hisense）海信集團（Hisense）自1969年創業以來，從最初的青島無線電二廠，到青島電視機廠、海信電器公司，現已發展成國內著名的大型高新技術企業集團。海信堅持“高科技、高質量、高水平服務、創國際名牌”的發展戰略，以優化產業結構為基礎、技術創新為動力、資本運營為杠桿，快速成長，率先在國內構架并專注于家電、通信、信息為主導的3C產業結構。主導產品涵蓋電視、空調、冰箱、移動電話、計算機、軟件開發、網絡設備等領域。2000年“海信牌”彩電獲中消協十七年來唯一零投訴產品稱號。2001年，海信電器榮獲“全國質量管理獎”，海信電視、海信空調、海信電腦、海信手機全部被評為中國名牌。2004年，名列中國電子百強企業第六位，中國企業500強第69位。2005年，在中華英才網組織的“中國大學生最佳雇主人氣調查”中由2004年的第45名攀升到第39名；同年六月，由海信集團自主研發的中國音視頻領域第一塊自主知識產權的、產業化的數字電視處理芯片－－“信芯”問世，打破了該項核心技術一直被外國人壟斷的局面。

集團員工11000余名，從事人力資源管理的在90人左右。“敬人”是海信人力資源理念的根本出發點，其精髓是厚德載物的仁愛思想和人本主義。在海信，人力資源部的角色定位為“服務”。對此，海信人力資源總監顧鍇從三個方面作出了解釋：第一，人力資源部作為公司戰略等方面參謀，為公司的重大決策提供支持性服務；第二，為各部門直線經理管理好員工、用好員工提供人力資源方面的支持性服務，包括工具與方法等；第三，為員工工作、生活中遇到困難、疑惑提供服務，促進員工關系，凝聚人心，從事業、待遇、氛圍三個方面留住優秀人才。

HR的工作不是被動消極的，不是公司讓你作什么，你才去作什么，而是在公司制定戰略規劃之時就積極參與，幫助公司制定相應的人力資源規劃。為了作好戰略參謀，人力資源部的負責人參與到了總裁辦公會中，第一時間了解公司的戰略規劃，并在參與和討論中很好的理解它們，最后使人力資源的各項業務能與戰略緊密結合。海信在每一次新產業的戰略調整剛萌芽階段，人力資源部都能及時開始前期籌備－－人員的招募、儲備、調配、培訓、薪酬與績效方案的設計等等。人才選拔董事長周厚健認為，國際市場的競爭越來越激烈，而這種競爭的實質是人才的競爭。從企業管理的角度看，企業發展離不開人力資源、經濟資源、信息資源這三種資源，有了優秀人力資源解決其他兩種資源比較容易，但是要把其他兩種資源轉化人力資源卻非常困難。因此，海信的第一戰略就是人才戰略。它們堅持“技術是根、創新是魂、人才是本”的經營理念，始終把人才作為企業發展的創業之本、競爭之本、發展之本。在海信人眼中，海信不僅是個企業，更是一項事業；它的成功關鍵是在企業的發展中造就和引進了以大批優秀人才。海信選人不拘一格，不看出身，最看重的是個人價值觀與海信文化的一致性，即首先要認同海信企業文化。在周厚健的眼里，勝任本職工作就是人才，創新開拓就是優秀人才。海信優秀人才的基本素質是這樣的：第一，要有事業心，要有做事的激情，沒有激情的人基本是不能用的。

第二，要具有一定的技術功底，可以是產品技術，也可以是管理技術。

第三，要有學習精神。項目引才與空降兵海信的社會招聘渠道相對豐富多彩，網絡、報紙、獵頭、內部推薦等，可以說是立體化的招聘。然而其在引進高級技術以及管理人才方面的做法更為實用而有效。1、以項目吸引人才在中高端技術專業人才引進方面，海信更多的采用了項目吸引人才的方式，他們建立了博士后工作站，并將自己的研發中心全面的開放，面向全球招商攬才。

2、善用“空降兵”海信以培養人才為主，但是為了盡快縮小與國外技術的差距并加強管理的科學化與專業化，也積極引入了一些高端人才。

1998年在美國硅谷數字電視研究中心工作的博士張建萍加入了海信，現在是海信數字電視研究所的所長，也是中國數字電視標準委員接口組組長。2000年，日籍等離子專家小關信行“空降”海信。這位在日本索尼工作長達32年專門從事電視技術研究開發的老人給海信平板電視帶來了世界頂尖的研發思路與途徑。如今，在兩位技術領軍人物的帶領下，海信已經成長起一批新的技術骨干。他們在各自的領域力都能獨當一面，形成海信乃至中國彩電史上少有的“技術中堅團隊”。在海信集團高級管理人員中，來自山東大學高等學府的專家學者占了不小比例。比如分管人力資源工作的副總裁，兼任空調公司總經理的副總裁等。最初，他們并未加入海信，而只是與海信一起合作項目。在合作中，他們逐漸了解了海信的技術與管理，并受到海信文化潛移默化的熏陶，最終水到渠成加入海信，幾乎看不出一絲空降兵的痕跡。在眾多企業的空降兵紛紛折翼的大環境下，海信卻成功了。他們的成功就在于循序漸進的項目合作。

人才培訓培訓：打造橙色團隊助力企業騰飛海信學院隸屬于人力資源部，擔負著建立健全海信集團培訓體系、完善培訓管理制度、優化培訓流程、革新培訓方法的重要職能。海信將企業力的人分為三類：第一類是知識水平和業務技能都不太好的一類人；第二類是知識水平和業務技能比較好，但是業績不好的；第三類就是知識水平比較高，業績也比較好的。對于第三類人要盡量保持，并留住和激勵他們；而對于前兩類就需要通過培訓和激勵機制，逐步提高他們的知識水平、業務技能及績效水平，將他們轉化為第三類人。1、健全的培訓體系海信的培訓體系分為集團級和直屬公司兩個級別。集團級別培訓直接和企業戰略相關，關注核心人力資源全體，側

重企業文化培訓、經營管理知識培訓，分為六個模塊；直屬公司級別培訓直接和業務職能相關，側重專業業務技能培訓，分為三種類型，具體如下表：作為海信學院還要從事培訓制度完善、培訓工具研發等工作。通過不斷修訂管理文件，并對直屬分公司進行培訓并考試，幫助他們建立新制度，把整個集團的培訓工作納入流程化管理。比如海信將培訓成績好壞與晉升或各種資格的獲取相結合，沒有通過相關培訓的就不予晉升，沒有通過招聘政策與技巧培訓的就不能作面試官等等。分公司業務培訓也具有明顯的特色。建立了內部培訓師制度，業務經理及骨干都要擔任內部培訓師，實施各類業務培訓。市場培訓方面，對于辦事處經理以下的市場營銷人員通過視頻的方式進行巡回案例式專業營銷等方面的培訓。辦事處經理以上人員定期回總部，通過辦事處經理強化班等方式進行專業培訓。研發技術培訓，一半是在公司內部，一半是到合作伙伴那里接受相應的學習與培訓，如陸續派人到與日本、美國等地的合作公司參觀、工作等。

2、讓新員工染就橙色

集中培訓全國各地的新員工報到后，都要集中到青島的海信學院進行為期兩周的集中式培訓，培訓的核心是：企業文化。目的是使新員工認同、融入海信企業文化，盡快實現角色轉變，成為海信跨越式發展的強勢推動力量。海信英文標志“HISENSE”中的橙色方塊，體現著生機、活力以及鮮明的創造色彩，并且橙色的一點又昭示著海信發展比別人更快一點、更努力一點、更好一點。這些都與新員工特點非常契合，因此海信的新員工企業文化培訓又取名“橙色動力計劃”。“橙色課程”對于新員工的企業文化培訓，海信開發了專門的課程：《海信史》、《海信經驗》、《海信的經營方略》、《海信的技術利器》、《海信的穩健財務》、《海信的人力資源》、《海信的質量管理》、《海信的作風》、《海信的品牌詮釋》。這些課程來自于海信35年發展歷史中的經驗總結，匯集了某一專項領域的典型人物、典型案例和點評，具有鮮明的海信特色。目前海信還在繼續豐富和開發新的課程體系，包括《海信的市場營銷》、《海信國際化》等等。“橙色導師”海信從集團范圍內遴選“橙色導師”，他們都是有著豐富工作經驗和突出工作業績的老員工，對海信文化有這深刻的理解。在接受了集團統一組織的“橙色導師”上崗培訓后，他們全程陪同新員工15天的企業文化培訓。有的為新員工深入淺出的系統解釋海信文化的內涵；有的結合新員工工作、生活中的點滴小事，進行一分鐘即時點評，指出哪些是海信鼓勵的行為，哪些是海信反對的行為，從細微之處，讓新員工感受到海信文化的存在。“橙色活力”“團結共進、眾志成城”的團隊合作精神是海信倡導的一種文化。在培訓中通過各種文體活動，再加上一些訓練輔導，幫助新員工深刻的認識到團隊的重要性，提高其團隊合作精神。這些文體活動統一命名為“橙色活力”系列活動，包括企業文化知識競賽、辯論賽、中英文演講比賽、趣味運動會、足球賽、籃球賽等等。在“橙色活力”活動中，還可以發現大量特長型人才，如現在的海信進出口公司副總經理就是1999年海信新員工英語演講比賽的一等