績效考核體系及薪酬支配體系操作手冊中亞電子城集團股份有限公司制作：2012年9月機密培訓版序言任何一個成功的企業都必需具有以業績為導向的企業文化和有效考核、嘉獎優良業績的管理體系，因此，如何建立主動向上的業績文化和公正、有效的績效測評體系是中亞集團有限公司向一流的管理水平邁進的重要一步本操作手冊旨在描述如何運用關鍵業績指標，衡量中亞集團有限公司從管理干部到一般員工的業績表現，上下溝通每個員工的業績考評結果并實施績效改善支配，以及與薪酬掛鉤的方法和程序。在考慮關鍵業績指標的同時,輔以綜合素養的考核,另外還涉及內部滿足度的調查,從而使該體系對員工的考核更全面、客觀、公正與有效。具體地說，本手冊將包括2個主要方面----績效考核的操作方法及流程----績效考核與薪酬掛鉤方案本手冊旨在使公司實現管理模式的優化，從而實現中亞的戰略目標。本手冊為培訓指導版，各級各類人員實際操作中，必需按本手冊規定的流程執行。本手冊的說明權屬于中亞集團公司行政中心。目錄一.績效考核體系1.績效考核操作方案設計原則與框架2.績效考核操作方案2.1日常考核操作方案2.2年終中層干部績效考核操作方案2.3年終一般員工績效考核操作方案3.績效考核結果處理系統4.績效考核申訴系統二.薪酬支配體系1.薪酬支配體系設計的指導思想2.薪酬支配體系的操作方案三.績效考核體系的評估與改進系統及其演進方向

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一.績效考核體系1.績效考核設計原則與框架

績效考核設計原則績效考核體系主要考核內容績效考核指標制定原則與方法績效考核執行機構及人員績效考核總流程考核內容內容應聯系到客戶滿足程度及對中亞的價值創建；通過與工作及權力范圍的聯系以增加員工的主動性考核指標考核指標應是明確、具體、有挑戰性同時又是現實可行的，并且要切合公司的戰略目標、綜合平衡短期目標與長期目標的關系。考核方法考核必需公允、操作性強，應由最了解業務的經理（或主管）負責，也須由高層領導定期參與。考核的目的績效考核的目的是規范員工行為,同時激勵員工、將員工行為引向企業的總體目標,在企業內部保持競爭機制,通過優勝劣汰,保持企業的競爭優勢。績效考核體系設計原則績效管理在HR體系中的位置薪資制度晉升制度教化訓練制度績效管理制度員工獎懲制度人事異動制度員工關系與職業生涯規劃勞動合同制度員工申訴制度績效管理績效管理招聘條件征選效果員工培訓企業文化薪酬條件激勵條件生涯規劃績效考核體系主要考核內容

工作績效綜合素養滿足度為確保評估的全面性與公正性，新制度下中層管理干部的評估包含三方面—工作績效、綜合素養與滿足度，而一般員工則用綜合評估來考核。用途

反映實際工作表現干脆與績效工資、年終獎、職等掛鉤幫助性資訊升/降職時做參考幫助性資訊升/降職時做參考資料來源/評分人

行政中心相關部門分管經理360度考核領導同事部屬其他部門

性質

多為客觀之數據指標主觀軟指標主觀軟指標每月評估及年度綜合評估，內容涵蓋工作績效、工作表現、實力、工作看法各方面，每年綜合評估一次，由干脆領導、同事打分每月評估與績效工資掛鉤，年度綜合評估與年終獎、職等、升遷掛鉤中層管理干部普通員工評估項目通過多部門、多層次評估，可避開因手段單一導致的主觀性和狹隘性，從制度上保證評估的客觀性和公正性

報總經理審批確定考核指標模擬測試溝通訪談初步確定指標分析支配分析部門崗位工作說明書實施考核反復修改了解崗位職責對各類工作的限制程度相關的工作流程對支配分解歸類找到對工作考核的關鍵確定評分區間依據崗位職責和工作支配初步確定考核指標考核指標重量化指標、定性指標和滿足度與被考核人就考核指標溝通與被考核人領導就考核指標溝通

對考核指標進行抽樣測試分析整體考核的效果確定考核指標確定各指標的評分標準把全套考核指標報總經理審批在月份（季度）、年中和年末考核部門績效考核指標的確定要在崗位職責和工作支配的基礎上反復探討溝通才能確定績效考評考核指標的制定原則與方法確立評估工作要項（一）按任務來源劃分：公司年度經營目標與重點工作要項部門/主管期望之重點工作要項個人職責工作強化與改善要項確立評估工作要項（二）

——依意義屬性劃分銷售人員強調銷售量；管理人員強調管理營運績效。生產線的員工動作符合規定按部就班；量販店的收銀員動作迅速，對待顧客之服務態度良好好的銷售人員具備的特質包括：人際親和度、合作性強、領導能力、忠誠度范例業績評估。產品瑕疵率。職務執行態度考核能力評估。性格評估。常用的專核項目以客觀的生產資料為主。例如：銷售人員的銷售量；中高階主管的部門營運績效。以員工工作過程中之行為、努力情況與工作態度為主。以人格特質（如勤勞、忠誠、敏捷）與能力（如管理才能、語文能力）為主評估內容有些工作不易獲得投入或過程資料時，產能的多寡即可做為客觀的績效評估指標有些工作強調生產過程的正確性時，員工在工作過程中的努力多寡即是最好的績效評估指標強調人員本身要求部分，認為只要找對人，績效表現就會好意義產出（Output）過程（Process）投入（Input）評估重點投入、過程、產出三者的評估意義、內容與考核項目1）對崗位職責的考核2）對預定目標的考核（結果有可比性的基礎）3）對工作的導向作用4）管理的工具績效考核指標的作用制定指標的要點

績效考核是對工作真實表現的考核，考核指標的制定應全面考慮指標的作用1）依據崗位職責和支配的2）被考核人和其主管領導認可3）于年初制定（保證導向作用）4）工作的核心環節5）考慮可控度和重要性6）指標要簡潔精練為協作新的績效測評流程，使績效評定工作公開、公正、公允，必需設立相應的考評委員會。職責：

審批行政中心對員工的考核和獎懲建議審批行政中心對績效測評體系的調整建議被考核員工的投訴處理將考核結果反饋被考核人對考評人的約束監督組成：考評委員會由總經理、副總經理及重要業務部門經理及管理骨干組成（5---7人）。績效考核執行機構及人員考評委員會考評委員會績效考核執行機構及人員行政中心審批考核流程、內容、指標及審查考核結果審批薪金、獎金、職位改動確定考評委員會成員經理主辦/員工幫助考評委員會進行考核工作。建議考核流程及內容統籌考核工作分解考核指標到個人對主辦/員工進行考核建議員工薪金，獎金及職位改動對被考核人考核及反饋工作表現幫助被考核人做好績效改善支配對員工表現作匯報總經理行政中心在考核方面應建議流程和內容及統籌工作。同時為協作績效考核流程，使績效評定工作公開、公正、公允，必需設立相應的考評委員會。考評委員會行政中心評估總流程中層干部績效評估流程的設計重點在于保證資料的全面性，賜予受評估人自我說明的機會，以及上級向下級供應發展所須要的反饋。

※含業績指標及綜合素質測評

行政中心匯總處理并建議獎懲方案總經理或主管總監面談及反饋考評委員會探討、審批員工自評業績考核日常考核月考核

考評委員會審批行政中心匯總處理并建議獎懲方案員工自評部門經理組織本部門360度考核（綜合素養）日常考核月考核一般員工360度考核（綜合素養、滿足度）年終考核依據結果計算績效工資及改善方案依據結果計算績效工資及改善方案

部門經理面談及反饋績效改善方案績效改善方案年終考核

績效體系公司績效部門績效部門績效部門績效員工績效員工績效員工績效管理者的主要職責輔佐上司激勵士氣與培育下屬善盡管理之責，確保任務達成解決問題，創建競爭優勢強化組織運作，建立合作體制績效管理與PDCAPLAN/目標支配與方法支配DO/教化訓練與作業實施CHECK/過程檢核與結果檢核ACTION/改善與行動://5ixue(海量營銷管理培訓資料下載)PlanActionCheckDoPDCA循環授權的四個級別依主管說的做，不多也不少向主管提建議，但實際行動需主管同意先作再向主管報告自行去做推行每月經理例會制度主持人：總經理參與人：副總經理、各部門經理、特殊指定人員主題：分析上月績效，支配本月任務，相關協作的溝通時間：每月考核后留意事項：不要與每月的生產調度會脫節目的：建立目標管理體系，通過經理例會將公司的年度目標按要素、時間、部門（空間）三維綻開，并結合有效的考核手段，保證年度目標的達成。同時通過有效的溝通，保證部門間的合作本資料由三茅聘請軟件hrloo整理三茅聘請軟件，讓聘請省時10倍！戰略目標體系制定方法：樹型分析樹型分析的分解原則：逐頂向下、逐步求精，相互獨立、力求完整要達到中亞的長期目標，我們應當制定一套目標體系指引我們的日常工作按時間分解長期目標按空間分解長期目標按要素分解長期目標2002年我們應當達到什么目標？2003年我們應當達到什么目標？2004年我們應當達到什么目標？行政中心的目標是什么？營銷中心的目標是什么？品管部的目標是什么？生產中心的目標是什么？我們應當建立什么樣的組織結構？我們應當建立什么樣的管理體系？我們應當建立什么樣的限制系統？……承接性完整性協作性系統分析，整合執行戰略目標體系的成功原則：系統、完整、承接、協作，在正確的時間用正確的方式作正確的事。制定目標管理體系目標管理體系制定是一個明確怎樣達致目標的過程企業目標體系關系示意圖戰術目標體系年度目標中期戰略目標長期戰略目標企業愿景促成1、由戰略層漸漸向戰術層轉化，逐級分解2、目標體系按時間維度、空間維度、要素維度漸漸綻開3、目標漸漸明晰化、指標化4、執行、考核時段漸漸縮小公司目標各部門目標經營運作單位目標（職能部門下各單位）目標管理體系的建立應實行以自上而下的目標分解法信息反饋目標修正個人目標實施考核中亞公司部門每月工作任務支配表部門：負責人：填表日期：月份：工作績效支配匯總表說明：1、支配區分：A、專案支配；B、營運支配；C、工作支配2、緊急度、困難度指標：以1~5表示，數據愈大愈緊急、重要、困難績效管理在職輔導進程檢討/分析/重設計障礙解除1幫助2指導在職訓練（ONJOBTRAINING/OJT）1觀念導引2看法調整3業務訓練績效管理何謂OJT主管或資深人員對部下或新進人員，經由實務工作中，有支配的、重點式的并持續的針對其職務上必要的實力（學問、技能、看法）進行培育的教化訓練過程職能別培訓生產、商務、質量、人事、企劃行政、財務等上崗前培訓新進人員訓練新任人員訓練階層別培訓經理級、主管級職員級其它專題探討會學校進修教化其次專長培訓培訓體系OJTOFFJTSD績效管理OFFOJT:扮演先發，滿足共通性、系統性的需求，給以基礎性的引導OJT:滿足工作需求，通過工作來訓練，是企業培訓的重心SDP:人才自我造就的臨門一腳培訓是工作的一部分，目的是激發行動，提高工作績效OJT的規劃步驟業務上的必要性部屬的適性、關切的方向等現狀實力的把握培育目標的設定具體教化項目的設定培育支配的作成實施教化效果的測定與反省工作教導口訣與步驟說給他聽做給他看讓他做做看讓他說說看給他回饋或看法再回頭看一看培育部屬的真諦培育部屬提升其工作實力是管理者責無旁貸的責任管理者的一切管理行為，在本質上，是屬于培育部屬的范疇培育部屬，首先使之具備與工作干脆相關的學問/技能/看法另需以整體組織的立場及長期性的觀點，將部屬的個人生涯規劃亦納入培育考量培育部屬除益于組織績效外，尚可助于管理者與部屬間相互依靠關系及部屬人生發展等績效管理績效考核操作方案日常考核操作體系

操作說明周工作記錄卡月工作績效考評表專項工作績效考評表操作說明日常考核是為了在平常工作過程中對員工的工作表現進行剛好真實的記錄和考評，為月份及年終考評供應最確鑿、最詳實的依據，避開年終考評時因考核者易受近因或其它主觀因素的影響而導致的偏差，從而維護整個考評的客觀性和公正性。一般員工日常考核包括周記錄和月考評，各部門主管每周應對其員工工作表現進行照實、詳盡的記錄，月底以周記錄為主要依據，對員工每月工作狀況進行考評，并客觀公正地填寫月考評表，得出員工每月考評總分，進行排名后計算月績效工資，在年終考評時，主管應以每月考評得分為依據。干部日常考核包括月考評和專項任務考評，由其主管負責考核（專項任務考核由專項任務的主管負責），年終干部考評時，每月考評總分的平均分應占其關鍵業績得分的40%，年終對關鍵業績的考評得分占60%的權重。專項任務考評得分用于修正干部績效考評最終得分（其操作方法見專項任務考評表備注）。

一般員工每周工作表現記錄卡姓名部門2002年月日——月日出勤狀況曠工遲到早退病假事假工作表現員工簽字工假

完成崗位工作狀況工作看法工作質量工作效率與他人協調狀況完成特殊任務狀況在工作中的創新實力表現獨立處理問題的實力遵守公司規章制度狀況流程標準完成狀況NO：說明：主管每周要與下屬進行工作反饋，并讓下屬在記錄卡上簽字，簽字并不代表同意記錄內容，只代表已經參與了工作反饋。績效評估中可能出現的錯誤沒有落實日常工作輔導不懂得如何收集、記錄并分析績效問題沒有幫助部屬克服障礙不知道如何訂正部屬錯誤凡事都等到考核時才算總帳不能貫徹要求與追蹤執行狀況不會執行工作晤談與即時回饋舍不得賜予贊美與激勵績效管理績效評估中常見的人為偏差暈輪效應居中趨勢偏松或偏緊傾向個人偏見近期行為偏見我同心理績效管理績效面談的定義與目的定義：指主管與部屬共同針對績效評估的結果所做的看法交換與研討。目的：透過雙向溝通，共同同心同德的解決問題，讓部屬工作績效更好，讓組織的發展更健全。績效管理績效面談（工作反饋）留意事項以補強教化功能為目的針對特定事務具體而明確切不行置身事外主動的傾聽不要拿他與其他部屬相比較成功與失敗的回饋并重留意說話技巧與看法，不行諷刺威逼懲處贏家績效管理傾聽的技巧傾聽的原則少說多聽聽對方的心愿激勵對方發言同理心Hereandnow（活在當下）訊息要素閱歷：遭遇到的事務行為：具體的行動與作為感受：伴隨閱歷行為引發的心情反應意圖：當下的期盼與準備績效管理

表達的技巧多用問句三明治講事實確定與贊美績效管理激勵與指責效果之差異表作法差異反應績效管理埋怨處理技巧（1）面對部屬埋怨應有的看法不躲避不忌諱正面的確定重視感受與事實認清角色立場與目的勇于自我檢討（2）埋怨處理的要點確定避開敵對或防衛的反應設法獲得完整的埋怨內容并細致傾聽體諒員工的感受安靜地表明你的立場明確地告知你將實行的措施與行動支配追蹤日期績效管理訂正部屬的溝通策略策略式溝通認同情感鼓勵發言了解想法發問告知指導批評績效管理面談效果評價面談是否達到目的？是否幫助了部屬？怎樣做才能更有效？假如重新評估面談，方式如何改進？有什么遺漏？有哪些無用的探討應予以刪除？我學到什么新東西？關于輔導技巧？關于我自己？關于我的機構？誰說話較多？是否真正留意部屬所說的話？是否滿足這次面談？是否與部屬有了更深的了解？是否覺得下次面談會更有效？績效管理://5ixue(海量營銷管理培訓資料下載)100%100%100%100%100%100%2010.35%0.35%0.35%≥70%≥70%≥70%≥50%≥50%≥50%≥35%≥35%≥35%1.78%1.78%1.78%85%85%85%100%100%100%100%100%100%季度年度半年月度3%100%報表上交及時準確率2%100%投訴處理滿意訂2%0客戶投訴次數8%0.35%費用率5%≥70%銷售預測準確率3%≥50%新客戶拓展率6%新行業拓展率8%1.78%利潤率30%回款率15%100%銷量完成第20%100%銷額完成率得分權重未達目標（60-0分）達到目標（70-60分）超過目標（90-70分）遠超目標（100-90分）績效要求目標關鍵業績指標營銷中心經理月份關鍵業績指標考核表單位姓名日期

干部專項任務考評表

姓名考評標準專項任務完成狀況管理實力體現

本月考評總分評分標準

優（91-100）良（76-90）中（61-75）差（60以下）

得分

權重完成工作質量及效率超過支配10%以上超過支配5-10%介于支配+5%之間低于支配5%以上能夠高質量地完成工作任務，效率很高，能較好地保證工作質量，且效率較高，基本上能保證工作質量，效率一般工作質量低下，且效率很低體現了很強的管理實力，為專項任務的完成發揮了至關重要的作用體現了較強的管理實力，為任務的完成發揮了較重要的作用管理實力一般，基本能協作任務的完成管理實力低下，在確定程度上阻礙了任務的順當完成具有很強的創建實力，為任務按時或超額完成提出了特殊有創建性的建議具有確定的創建實力，間或能提出一些有創意的建議且效果較好創建實力一般，雖有時能提出一些建議，但未被接受。創建實力低下，很少能提出有創意的建議。

30%20%15%

部門職務創新實力體現15%專項任務內容與其他員工的協作精神有很好的協作精神，能夠主動協作其他部門或員工的工作，保證整個任務的順當進行協作精神較好，能協作其他員工的工作協作精神一般，能做好本職工作，但與其他員工的協作不夠主動協作精神差，阻礙了其他員工的工作，導致專項任務拖延20%注：干部專項任務只在干部參與重大的、非日常專項任務時由專項任務的干脆主管進行考核，并填寫此表，作為干部年終考核的依據，其中總分得優的，在年終考評總分中加上1分(特殊優秀的可加1.5-2.5分)；得良的，加0.5分；得中的，不加分也不減分；得差的，扣0.5至1.5分。當干部參與一項以上專項任務時，其加分或減分可累計。員工月績效考評表（略）綜合素養A業績測評C中層管理干部考核的主要內容中層管理干部考核的主要內容

關鍵業績指標（考核以上級主管打分為主12個月考核平均分占40%，年終業績考核占60%）管理實力個人品德（權重70%）（權重20%）滿足度B（權重10%）接受360度測評上級打分權重占50%同級打分權重占10%干脆下級打分權重占40%綜合素養指標體系操作說明:綜合素養測評主要是為了測評領導干部的個人品德、領導素養以及管理實力。其考評的結果主要用于績效考評總分的計算；另外在“二維分析——績效與實力綜合分析”也將用到該結果，以確定干部的發展方向。在綜合素養測評中，每一個被考核人將由其干脆上級、同級和下級進行考評，同級和下級為多人的狀況下，取其平均分（簡潔平均數）。考評表格的發放、收集以及初步計算整理將由行政中心負責組織實施。中亞集團干部綜合素養測評表姓名部門職位任職時間評分項目評分標準優（100-81）良（80-61）中（60-41）差（40以下）影響力與號召力正確適度授權的實力有特殊強的影響力與號召力，能夠對四周的人發揮極強的領袖力氣在任何時候和條件下都能充分地與他人協作，有很強的協調和適應力，同時能夠組織協作事務有相當的實力，但有時無法使他人主好聽從，須要借用其他手段（如行政手段）有確定實力，但大多數狀況下不能使他人聽從并須要借用其他方法對授權要求能夠全面、精通地理解與執行，并通過授權達到特殊好的管理效果（提高主動性）能夠正確、清晰地劃分權限，并能夠進行適度、有效的授權與管理基本能夠清晰地劃分權限并進行授權，但有授權后無法駕馭等管理不力的現象只能做到部分權限劃分、授權和管理協調實力在任何時間和條件下都能充分地與他人協作，有很強的適應和協調實力，同時能夠組織協調事務能夠充分地與他人協作，有較強的協調實力在正常狀況下能充分與人協作，但對特殊狀況適應實力不夠在正常狀況下基本能與人協作，但不具備對特殊狀況的協調實力管理力度能緊抓全部限制項目，任何時間都能駕馭全盤狀況，使組織井然有序，完全杜絕發生任何過失的機會能夠駕馭多數的限制項目，組織運作依次，無過失發生能駕馭重要的限制項目，使部屬不會出現有意或無意的過失不能駕馭多數的限制項目，有意或無意的過失常常發生運籌帷幄實力統籌規劃實力能夠高瞻遠矚，對所轄組織的戰略規劃作出超前、正確的遠景規劃具有相當的實力，制定規劃基本無偏差具有相當的實力，但有時在某些方面會有偏差有確定實力，但存在戰略規劃錯誤的現象對組織內部了解的實力能夠對所轄組織有全面、精確、剛好的駕馭能夠剛好、精確地了解整個公司的優缺點及其他狀況尚具有精確了解整個公司的實力，但不夠全面剛好具備局部了解公司內部的實力，但不夠精確和剛好應變實力具有超常的推斷實力有精確、剛好的推斷實力一般狀況下能有精確、剛好的推斷，執行尚算堅決對推斷的精確和剛好性不夠，執行時有遲疑現象權重打分10%5%5%10%5%5%5%注：你是被考核人的級（請選擇上、平或下），此表為不記名測評表中亞集團干部綜合素養測評表（續）姓名部門職位任職時間評分項目評分標準優（100-81）良（80-61）中（60-41）差（40以下）總分權重打分注：你是被考核人的級（請選擇上、平或下），此表為不記名測評表組織發展實力發掘并培育有潛能下屬的實力能夠全面精確剛好發掘有潛能下屬，了解起發展方向并適當培育能剛好、精確發覺有潛能的下屬，并能幫其發展能夠發覺有潛能的下屬，但培育與指導不夠不能發掘有潛能的下屬或培育與指導不足推動組織學習與發展的實力能妥當推動組織學習與發展新技能能推動組織學習與發展新技能，但效果較差不能推動組織學習與發展新技能能推動組織學習與發展新技能，但效果一般學習與運用新學問提高管理實力具有學習新學問的熱忱與實力，并能夠學以致用，幫助管理具有學習新學問的熱忱與實力，并能加以運用具有學習熱忱，但學習及運用實力一般思維僵化、落后，不能學習，更不能運用品德行為品德端正，正直懇切，能為人楷模品德端正，正直懇切，能從己做起品德基本端正，正直懇切品德不端，不正直懇切原則性原則性強，立場堅決原則性比較強，立場比較堅決能堅持原則，立場還算堅決原則性不強，立場不夠堅決全局觀念全局觀念強，整體利益高于一切全局觀念比較強，整體利益優先有全局觀念，能維護整體利益全局觀念不夠強，較少考慮整體利益廉潔自律廉潔自律，公心為上，敢于同不良作風作斗爭廉潔自律，公心為上能廉潔自律，基本出于公心不夠廉潔，私心較重事業心有猛烈的事業心，工作主動向上有較強的事業心，工作主動向上尚有事業心，有確定工作主動性事業心較差，缺乏進取精神企業文化理念對企業文化有深刻理解，能身體力行，主動宣揚與推廣對企業文化有確定理解，較能身體力行對企業文化有了解，并能認同其理念對企業文化不了解或不能認同公司的企業文化5%5%5%10%5%5%5%5%5%滿足度指標體系操作說明：本績效測評體系是針對總公司機關制定的。總公司機關主要是一些職能部門。職能部門具有對內服務的特點。因此該滿足度指標體系主要是考核職能部門間在相互協作、相互協調、處理內部事務方面的工作質量。滿足度調查的結果經處理后將進入部門經理的考核總分。其操作實施主要由行政中心負責。在年末考核時，由行政中心負責將調查表發放到除被考核部門以外的全部員工。每個部門要對調查結果初步處理，形成兩份表格，其中一份是部門經理所填，另一份由部門內員工所填表格計算而成（計算平均數）。將這兩份表格上交行政中心，行政中心再將結果進行處理。行政中心把這兩份表格合并成一份表格。合并后的表格即為該部門對另一部門的滿足度評價。其他全部部門對某一部門的滿足度評價加總平均即得到該部門的滿足度的分。對各總監、總經理不進行滿足度調查，其考核總分的計算不考慮該項得分，只由業績得分和綜合素養得分計算而成（公式：總分=關鍵業績得分*70%+綜合素養得分*30%）。滿足度調查流程示范：行政中心財務中心滿足度調查表選購 部員工員工所填表格員工經理所填表格物控部加總平均......交行政中心行政中心AB計算（A*60%+B*40%）選購 部對財務中心的滿足度評價得分物控部對財務中心的滿足度評價得分...加總平均財務中心的滿意度評價得分行政中心滿足度調查表：總分：NO：7、辦公區域內平安保衛6、人員安置的效果總經辦滿足度調查表由行政中心組織完成一般員工考核的主要內容上級考評A1（權重60%）部門內其他員工B1（權重40%）績效測評表一般員工考核的主要內容包括工作業績、綜合素養及工作表現等崗位考核標準完成狀況40%工作質量30%工作效率30%評分項目(權重)評分標準90-100分80-89分70-79分60-69分59分以下超額/提前完成原計劃按時完成原定計劃完成原定支配80%-99%以下完成原定支配60%-79%以下完成原定計劃60%以下遠優于同事創建豐厚利益略優于同事帶來明顯利益質量平平甚少失誤工作失誤次數或程度在合理范圍之內或在平均水準之上工作失誤次數或程度在合理范圍之外或平均水準之下工作效率特殊高遠超過一般水準工作效率特殊高略超過一般水準工作效率一般近于一般水準工作效率低略低于一般水準工作效率特殊差遠低于一般水準積極研究顯著改進工作主動改進工作有創意完成現有工作尚能進行改進滿足于現在，不改進，但能接受改進創新墨守成規沒有且不能接受改革創新工作創新10%工作責任感20%智能技能20%勤勉程度15%忠誠服務銳意進取處事穩健需極少督促尚稱負責需督促工任懈散、被動推諉責任工作不力能勝任工作有發展潛力能勝任工作尚能勝任勉強勝任有待加強不能勝任工作勤奮積極改進工作尚算勤奮且能改進工作缺乏主動和積極性工作中有懶惰跡象工作懶散、態度敷衍學問閱歷豐富推斷分析精確學問閱歷較豐富推斷較精確具有確定學問推斷尚算精確在較小范圍內可自行推斷單純操作機械性地執行分析推斷10%團結合作15%工作紀律10%部門負責人簽字團結合作協調相融主動合作協調較好合作尚好合作一般尚能團結他人拒絕合作很難相處模范嚴格遵守紀律自覺地遵守紀律能服從紀律紀律性較差需督促有違規行為部門內名次其它要說明的問題：其它扣分(此項由人事部填寫)總計分{=分項分數X權重}部門室名稱姓名中亞集團一般員工綜合評估表注：你是被考核人的

級（請選擇上、平或下）工作績效60%）綜合素養（40%）

得分單項小計備注：其中崗位考核標準完成狀況一欄的具體內容視各部門不同狀況確定。績效考核結果處理系統操作說明中層干部排名與結果處理一般員工排名與結果處理評估結果報告操作說明：在前面的流程中已經得出中層干部的考評結果，包括關鍵業績得分、綜合素養得分和滿足度得分。對一般員工的考核結果即為該員工在部門內的得分。在該部分中將針對中層干部進行二維排名分析和總排名，這兩種處理的結果將用于后面的薪酬支配體系中。二維排名分析將為晉升、加薪及確定培育方向供應依據；總排名將確定年終獎金的支配。對員工的考核結果進行調整處理后在總公司范圍內排名，為員工的晉升、加薪和年終獎供應依據。行政中心在完成考評結果的處理和初步分析后，將排名狀況公布。過了申訴期后，撰寫干部評估報告，由部門經理睬同行政中心撰寫員工評估報告。由行政中心將評估報告上交考評委員會探討確定并將最終考評結果公布或反饋給本人。中層管理干部的排名（公司范圍內）姓名工作績效考核名次綜合素質排名ABCD12341234年終時針對工作績效，綜合素養（個人品質及領導素養）兩部分考核結果，進行硬性排名，并進行二維分析。二維排名總排名姓名考核總分名次

A1B2C3D4

年終時針對工作績效、綜合素養及滿足度考核結果計算總分（計算方法參前），并進行排名備注：各考評對象如被發覺有重大違紀事務，則依據公司有關規定和領導指示，對考核結果予以扣分（主要由考核委員會主持）考核后應結合被考核者實力與業績綜合設計其發展方向綜合素質優秀差工作績效低中高針對須要供應培訓培育機會依據具體狀況考慮淘汰降級或調離現任職位考慮進一步重任，升級找出緣由，供應機會改進二維分析——績效與實力綜合分析經綜合分析，依據考評結果確定……綜合素養高中低低中高工作績效有欠缺者暫停加薪及晉朝氣會要求努力工作提高績效輪換崗位賜予其次次機會優秀者嘉獎：加薪及較多的獎金激勵：爭取更大績效機會：具有晉級的條件特殊優秀者各種機會和嘉獎：高額加薪及獎金連續獲得則可優先晉級其它各種嘉獎有問題者停止一切機會與嘉獎在績效方面嚴格要求，并要求參與培訓和學習進入視察期，考慮下一步如何處理考慮減薪失敗者（10%）立刻淘汰有欠缺者暫停加薪及晉升機會給一年的機會要求其提高實力和素養要求其參與培訓和學習有問題者停止一切機會與嘉獎在實力和素養方面嚴格要求，并要求增加績效進入視察期，考慮下一步如何處理考慮減薪優秀者嘉獎：加薪及較多的獎金激勵：接著提高素養機會：具有晉級的條件表現尚可者對加薪和晉級均需慎重考慮提出績效要求培訓提高實力/技能，但不要讓他們阻礙部門中有才華的員工發展一般員工整體排名方法只進行部門內部排名員工較少，不利于拉開檔次，鞭策員工；無法體現部門工作成績；無法體現部們工作成果對員工考評結果的影響進行簡潔公司整體排名部門領導打分標準寬嚴不一的主觀影響；用權重拉開部門間的考核結果，但合適的權重不好確定；工作量較大兩難問題較好的方法全體員工排名解決1.寬嚴標準的主觀影響2.合適的部門權重定位3.工作量的擴大4.評定周期對員工主動性的影響達到1.公允、客觀拉開檔次，激勵、鞭策員工；2.部門業績干脆影響員工排名，促進部門內員工合作獎金收入與考核指標掛鉤理論視圖：A部門：7人86分84分80分78分76分72分70分平均：78分B部門：4人80分78分70分60分平均：72分C部門：3人100分96分92分平均：96分D部門：5人100分96分88分76分60分平均：84分A部門：7人110.25107.69102.56100.0097.4392.3089.74B部門：4人128.57125.35112.5096.42C部門：3人126.50121.44116.38D部門：5人129.23124.06113.7398.2277.5460分70分80分90分100分80分90分100分110分120分130分部門績效分數二次調整一次調整普通員工全員排名計算方法（案例）計算過程

1、按部門列出每一位員工的姓名、考評分數S。

2、一次調整：計算每一部門考評分數的平均分A，該部門員工分數調整為（100/A）

3、二次調整：以得分最低的部門分數為1，按比例求出部門權分；以部門權分乘以員工一次調整得分得二次調整得分

4、重新排序

注：部門權分不要大于一次調整后（最高分+最低分）/（2*最低分），如大于概述，將權分開方后重新求得，如：最高分為119，最低分為71。4。則權分不應大于（119+71.4）/(2*71.4)=1.33,此次權分最高為1.214,可以直接使用,如果權分為1、1.21、1.369、1.44。最高達到1.44，則應將權分全部開方使用，即權分應為1、1.1、1.17、1.2“部門得分”利用部門經理的業績得分。考評計算表部門姓名得分部門平均分一次調整比例一次調整后得分部門得分部門權分二次調整得分ABCDA01A02A03A04A05A06A07B01B02B03B04C01C02C03D01D02D03D04D0586110.252110.2584107.688107.69

80102.56102.567899.996100.007697.43297.437292.30492.307089.7489.7480111.12128.5778108.342125.357097.23112.5060