分析：傳統企業的自我顛覆和互聯網轉型

一、“互聯網+”是什么？今年的政府工作報告李克強總理已經提出了“互聯網+”的行動計劃，在2015年7月1號國發40號文件里面，其實把“互聯網+”的概念進行了進一步的提升和迭代。“互聯網+”是把互聯網的創新成果與經濟社會各領域深度融合，推進技術進步、效率提升和組織變革，提升實體經濟的創新力和生產力，形成更為廣泛的以互聯網為基礎設施和創新要素的經濟社會發展新形態。在這個定義中間有幾點重要的信號：第一、“互聯網+”已經成為國家的戰略，已經上升到國家戰略的層次。第二、把互聯網的創新成果與各個領域深度融合，重點在“互聯網+”指導意見中提出的11個領域相融合，來推動技術進步，效率提升和組織變革，最終幫助實體提高創新力和生產力。第三、“互聯網+”是一種新的生產力和經濟形態，通過“互聯網+”所產生的所代表的一種經濟形態，把互聯網和移動互聯網作為一種新興的生產力與傳統企業，傳統產業，甚至整個經濟社會各個領域相融合，來驅動實體經濟的發展。落腳是在實體經濟的上面，這樣容易實現整個新常態之下經濟的發展，提供一種新的動力。我們能看到從第一次工業革命蒸汽機到第二次工業革命電力、石油，第三次工業革命就是再生能源和互聯網。舉個例子，從大家眼中看來，星巴克是一個比較傳統的經濟，實體經濟。但是它實際上更大程度的接近于一個互聯網公司。中國有支付寶，美國有貝寶，星巴克在貝寶公司占有20%的股份，而且占有一席董事會的職位，大家能夠中AppStore下載很多星巴克的APP，其中有一個星巴克鬧鐘，如果按照你設定的星巴克鬧鐘起床，星巴克給你送一杯半價的咖啡，它的每一個開店，每一次促銷活動都需要大數據來進行大數據的分析。很大程度來說，星巴克是經過互聯網化升級和“互聯網+”以后的一個企業，這樣也比較符合我們對“互聯網+”中間一些定義。2014年的一篇文獻，是當時華為寫的一個報告，叫“數字化贏得未來”。里邊有一句話，說未來不管什么行業、什么企業，不論是企業的大小，如果沒有信息化技術去深度改造的一個企業，是沒有前途的企業。所以說，“互聯網+”其實是一種新的生產力和經濟形態。二、“互聯網+”為實體經濟注入新的效率我們研究認為，最高效率是人與人之間直接相連，人與產品之間的直接相連。管理大師德魯克曾寫過一本《管理的實踐》，他提出互聯網縮短了人與人之間的距離，在今天這個互聯網的概念對我們依然適用。最近騰訊6.2在不斷的升級，通過掃描產品上面的二維碼，使得每一件產品都成為廣告頁，能夠實現商品詳情，品牌認證標識，關注微信公眾號，會員積分，優惠券、視頻，推薦相關產品，以及附近的門店展示，以及在線購買。微信連接一切的“互聯網+”概念，通過二維碼的掃碼把價值傳遞，加上積分體系，加上線下的購買，形成了一個完整的產業鏈。在目前比較流行的“互聯網+”的概念中間，有騰訊的連接一切，阿里的從IT到DT，這些“互聯網+”概念其實就是把實體經濟提高效率，來實現人與人之間、人與產品之間的直接相連。今天華章書院把作者和讀者連接到一起，將內容與讀者相連。而出版社、經銷商成為連接器和服務者，華章書院做的這么一個模式的創新，我個人認為就是出版業的“互聯網+”。企鵝智庫曾經發布了一個“互聯網+”的圖譜，圖譜對九大行業進行了分析，包括農業、政務民生、教育、醫療、餐飲、生活服務、房產、交通和金融。在農業領域，傳統行業的痛點包括線下商品的促銷很少，商品更新也比較慢，價格比較貴。在政務民生領域，辦理的流程特別復雜，辦事效率比較低，信息比較難獲取。在教育領域，培訓行業的虛假化宣傳。包括課程枯燥的互動少，教師的質量良莠不齊。最近有篇文章，叫O2O的企業為什么死這么多？其中講了教育產品的O2O，教育產品O2O進入北京的一個小學之后，學校說，你的師資還沒有我的師資強！實際上傳統行業的痛點就出來了，也形成了管理者、創業者在這些行業做“互聯網+”的機會窗口，在“互聯網+民生”方面就可以提供技術解決的方案，來實現一站式的政務民生的服務平臺，可以提供信息服務的應用。在“互聯網+教育”方面，實際上可以形成教育的線上和線下的互動，可以實現個性化的教學，也可以實現老師以前從雇傭關系，成為與學生直接相連的合作關系。在醫療行業，醫藥電商蓬勃發展，可穿戴設備，加上移動醫療也成為新的創業窗口，包括醫療的O2O也會出現。“互聯網+餐飲”方面，包括點菜、外賣、配送，包括生鮮的配送，包括點餐這樣“互聯網+餐飲”的機會窗口也出現了。交通領域，包括現在的滴滴打車，Uber，神州租車，車輛資源的共享，包括“互聯網+交通”的物流轉型，包括大數據解決擁堵的問題，都出現了新的“互聯網+”的產品。三、互聯網+需要技術進步、效率提升，更需要組織變革和管理進化我們在進一步的研究中會發現，實際上我們互聯網發展的速度遠遠超過了管理創新的速度，誰能夠更早的進行管理進化，誰就能更早的獲得競爭優勢，對傳統企業是這樣，對傳統的互聯網企業也是這樣，未來的企業或許沒有傳統企業和互聯網企業之分，任何企業都互聯網化了。其實在這次“互聯網+”的研究中大家都會討論，到底是“+互聯網”，還是“互聯網+”，是傳統企業往互聯網企業靠攏，還是互聯網企業往傳統企業靠攏？我覺得這個問題不是很重要，在這次“互聯網+”的浪潮中，不是互聯網企業和傳統企業鹿死誰手的問題，也不是誰輸誰贏的問題。我們認為是兩個產業如何融合、如何融合的更快的問題。四、“互聯網+”領域創業與創新的實質“互聯網+”實質上是一種高度不確定性、快速變化背景之下將互聯網作為一種生產力的顛覆性創新。大家學創新學、管理學的知道，創新有顛覆性創新和延續性創新。那么，我們傳統企業的管理者們，他們都會遇到在“互聯網+”一個共性的問題：到底要“+”什么？在什么地方“+”？怎么“+”？路徑如何設定？在《互聯網+：傳統企業的自我顛覆、組織重構、管理進化與互聯網轉型》這本書里有一部分的解決方案。更多的會在下一本書跟大家一起探討。我總結了三句話。第一、找到傳統企業和互聯網企業交融的一個邊緣地帶，我們傳統企業在哪個地方，在什么地方和互聯網產業能夠交融，能夠被互聯網改造。第二，一定要找到傳統企業往上面去延伸的優勢，有些很大的企業老板說，馬云成為了首富的其中之一，我們可不可以重新再造一個淘寶，再造一個阿里巴巴，我覺得這已經不可能了。一定要根據自己的優勢做互聯網+。最近我們接觸了一個母嬰用品的企業，它在全國占了前三名，在母嬰行業應該排名前三。它做“互聯網+”其實有這么幾個優勢，容易被互聯網改造。第一、它做了17年的母嬰用品，但是不知道自己的產品賣到哪兒去了，所以它需要一個粉絲工具把大家聚合起來。第二、它有1000多家門店，這1000多家門店引流的成本是非常非常低的。那么，在它的門店有川流不息的消費者，這些消費者通過掃碼就能夠很快的實現引流，在PC互聯網時代，如果要引流一個成本，引流一個用戶注冊，并且消費大概需要138到200塊錢，有了移動互聯網之后，有了“互聯網+”這些工具以后，傳統企業利用O2O這些工具引流的成本就相對比較低。這個企業每年銷售1.2億，按單件200塊錢，它就有很多很多的產品，如果每個產品上面都有二維碼，那么它也成為一個引流的工具，然后把這些喜歡一起討論問題的媽媽們放在一塊，就很容易形成一個共同興趣聚合而成的社區產品。第三，一定要在傳統企業的關口要道做好防守，為什么說這句話？其實要去了解互聯網，熟悉互聯網，并且很精通互聯網，我覺得只要兩到三年就夠了。但是要了解一個傳統企業，沒有十年八年是不夠的，所以傳統企業應該在傳統企業之優勢上做好防守，而且主動地聯合自己的合作伙伴，并且主動地聯合BAT進行互聯網化轉型和“互聯網+”的改造。我們在整個研究中也發現了一些傳統企業轉型非常杰出的案例，包括榮昌干洗做了“互聯網+”以后，把e袋洗做的非常漂亮，e袋洗A輪融資2000萬美金，B輪前不久已經實現一億美金的融資，企業的估值就非常大了，是百度和騰訊聯合投資的。e袋洗是從一個傳統企業來進行互聯網+轉型的一個非常經典的杰出的案例，它有大量的門店，有自己的工廠，也有自己洗衣的能力。那么，缺的就是互聯網化的一些產品，于是就做了一個e袋洗的產品。在北京，在很多城市都會發現e袋洗最近的配送車是非常頻繁的，一個袋子把衣服塞進去，99塊錢，拉到工廠，洗完了，再送到手中。這對于以前要開車，把衣服送過去，然后再把衣服拿回來，然后有時候還扯點皮，跑幾趟，這種洗衣的模式是效率的極大提升。這個企業在“互聯網+”的進程中間也遇到自我顛覆和自宮的問題。當時張老板從中歐回來之后，就決定要做“互聯網+”的產品，這對以前的會員卡部、設備部，以及門店部帶來了了強烈的沖擊，但做“互聯網+”就是要有自我顛覆和壯士斷腕的勇氣。現在e袋洗已經成長的非常快了。這是第一個傳統企業做“互聯網+”轉型成功的案例。互聯網化的轉型不僅用O2O的方式，或者B2C的方式改造傳統企業，更多的還有其他的一些方式，包括眾包、共享經濟，以及一些方法和模式。在我們研究的下一本書中《互聯網+”實戰》中間也研究了紅領西服和尚品宅配這兩個個性化案例。紅領西服實際上是一個個性化定制的典型企業，在2014年經濟工作會議中間提出經濟的新常態的第一條就已經提出了個性化定制，它主要說的就是派浪式模仿型的消防已經過去，個性化和多樣化的消費時代已經到來。消費者因為有了互聯網的工具，現在面對無限的SKU，他有能力提出自己的訴求，按照自己的要求來設計、生產自己的產品，那么紅領西裝是應運而生。以前我們買西服，需要到服裝店試穿，然后選擇一套基本合身的。現在紅領采用個性化定制方式，根據你的身材做一套西服，它的銷售根據公開的數據增長高達300%左右。同樣，宅配也是根據你自己的愛好、個性以及房間的大小給你定制化生產，這是紅領西服和尚品宅配是一個非常成功的個性化定制，用“互聯網+”個性化定制的手段來改造傳統行業的兩個案例。第三個案例，青年菜君是一個純的互聯網產品，青年菜君針對年輕人，特別是北京特別忙的白領年輕人在超市買菜，自己做飯沒時間這么一個痛點，在地鐵口實現自提的半成品凈菜的一個配送。青年菜君雖然是一個輕的互聯網化的產品，但也有自己的中心廚房，自己的工廠，下一步可能有自己的菜地，和“互聯網+農業”緊密的結合起來，我覺得大家在做“互聯網+”轉型的時候可以去學習和去研究他們的案例，他們成長的過程，他們轉型的方法，他們用哪種工具對自己的傳統企業進行互聯網改造，有借鑒和攜手的地方。五、互聯網+時代技術已經不是問題，企業自身管理才是最大的問題海爾的張瑞敏在企業管理方面非常有見地，是個非常有深度的企業家。他這幾年也在做互聯網化的改造，而且動作非常大。大概從前三年，大家都很擔心，張瑞敏年紀這么大，把中層干部干掉，把幾萬人拆成很多經濟實體，是不是沒事折騰，對企業到底有沒有幫助？但是，從2014年的財報來看，海爾實現了30%多的利潤增長，說明互聯網化改造還是比較成功的。張瑞敏曾經和管理大師哈默有過交流，哈默曾經有一句非常杰出的話，希望大家能夠有所感悟：一些管理者開始了解互聯網能夠顛覆舊的商業模式，但是很少有人承認，在不久的將來，互聯網將徹底改寫我們從前的管理模式。讀MBA的管理者們都知道104年前泰勒這位老先生是現代管理的開山鼻祖，他的《科學管理原理》背景是在現代化的、規模化的工業時代。那么，互聯網時代，它是一個帶有民主的、共享的、個性化的分享這么一個經濟。那這種工業化時代的管理是否符合互聯網時代呢？留給我們各位要思考的一些問題，那么，實際上“互聯網+”對我們整個的商業規則改變是非常大的，“互聯網+”絕對不再是一個技術問題，這是關系到企業的管理，以及對商業模式的研討的問題。我們可以看到，“互聯網+”其實是商業演變的趨勢，對我們商業的形態，對我們的消費群體，對我們的創新方法，對我們創新的路徑，以及市場，以及管理都產生了非常大的變化。那么，在我們的研究中也發現，有很多企業在研發的領域、需求的領域使用“互聯網+”。營銷、渠道、組織、激勵等領域都在做“互聯網+”，如果不掌握商業規則的變化，我估計做“互聯網+”還是無頭蒼蠅。“互聯網+”是一種顛覆性創新，擺在傳統企業面前的，是在推動“互聯網+”的時候延續性創新和顛覆性創新之間的選擇，這是一個重大選擇，也是在“+”與不“+”的業務選擇，重要的不是技術，是在新興業務和傳統業務之間的資源調配的問題。當然，許多許多的老企業懷著困惑甚至恐懼的心情來注視當下沖擊的時候，我個人認為他們應該跳脫的應該是創新者的窘境這么一種智慧與壯士斷腕的勇氣。我們想一想，當時e袋洗的老板如果沒有這種壯士斷腕的勇氣，他怎么能夠創造出一個e袋洗這么杰出的產品？所以，傳統企業的煩惱除了顛覆性創新時代的到來，更重要的是這次顛覆性創新所產生的數量會比其他任何時代更多，程度更加劇烈，而且速度更快。在互聯網化的進程中，有一個結論是出人意料，但是非常合理。傳統企業會沿著成功的軌跡，會在現有的消費群體、利潤的來源中尋找它的發展突破。它會在營銷方式上做“互聯網+”，做微信公眾號，做矩陣，做二維碼。但是，他會發現這是一種延續性創新，是被原來的商業模式所限制。其實“互聯網+”我們不是要面對于現有的顧客群體提供更多、更好的產品，而應該是新的市場，新的群體，新的價值鏈體系。如果沒有這個顛覆性創新的出現，實際上是沒做“互聯網+”。凱文凱利曾經說了一句話，滅掉你這個行業和企業的人絕對不會在你現在的競爭對手中產生。我們也知道中國移動最大的競爭對手不是中國聯通，不是中國電信，而是微信。你們已經多久沒有發過短信了？在不確定性時代，我們要把我們的創新文化和路徑重新設定。在傳統管理理論中，特別是從泰勒開始，都是基于高度確定性的控制假設，我們知道問題已經存在，知道用什么方法去解決。那么，在“互聯網+”時代，如果試圖用確定性的方法去解決不確定性的問題，基本上是一場豪賭。有一本書叫《創業者手冊》，作者美國硅谷之父斯蒂夫?布蘭克，里面就說到因為高度不確定性，所有的計劃都變成了瞎猜。我們的研究涉及到“互聯網+”的時候，會涉及到組織變革，這也是＂互聯網+＂指導意見中對三大領域所提出來的技術進步、效率提升和組織變革，組織變革。我們的企業管理應該要不斷的進化，包括我們的組織結構，組織層級要趨于扁平化，變成員工的自助行為。等級方面也要發生變化，從雇員變成合伙，包括整個體系要重新歸零，以其對專利的保護會變成大家的共享，包括我們的組織結構也發生裂變，包括個性化和規模化，分工和協作歸零和起步。六、“互聯網+”如何不成為掛在墻上的口號為什么在一些企業“互聯網+”會成為口號呢？“互聯網+”對傳統企業而言會遇到幾個阻力。第一，把“互聯網+”當成一個簡單的工具，其實“互聯網+”因為技術進步，這種已經催化了“互聯網+”成為不可逆轉的經濟的變革。第二，過去太成功了，成為“互聯網+”難以超越的轉型障礙。這樣不是因為做的差，而是因為做的太好，非常符合工業規模時代的管理體系，在高度不確定性的“互聯網+”時代，是難以開展新的創新。第三，就是對路徑的依賴，已經變成“互聯網+”寸步難行的陷阱。第四，是我們在增長放緩的時候，就會意識到“互聯網+”將要來襲的這么一種警覺信號，但是我們的企業看不到，看不懂，也來不及，趕不上。在“互聯網+”對傳統企業而言，它會略微感到整個產業結構發生變化，價值進行重組，但是他不愿意放棄以前的成功，不愿意進入新的產業價值鏈，所以也成為一個阻礙。傳統企業在“互聯網+”時代有一些大的變化給我們帶來影響。第一個變化，傳統企業的優勢會加快消失。第二、規模經濟會阻礙我們的發展。第三、競爭格局可能會發生新的調整。第四，商業模式或許會重新來構建。第五、產銷邊界會相互突破。生產和銷售相互戶突破，生產者會滲入到銷售者中，銷售者可能反過來進入生產環節，成為產銷者。第六、模式的領先會迅速的迭代。我們看一看手機才多少年，中間倒了多少全球著名的品牌，有個品牌的老大在最后被收購的時候痛哭流涕，說我們失敗了，但是不知道我們敗在什么地方？這種模式的更替非常快。第七、我們曾經引以自豪的規模經濟的成本優勢已經被喪失了。這樣造成了傳統企業在“互聯網+”面前會有大量的“互聯網+”的焦慮者。聽完這個課之后可能更加焦慮。在“互聯網+”趨勢下，管理者是否慢了半拍？第一、地位的束縛。我永遠是老大，我不愿意改變，我認為我是最成功的。第二、意識不到市場變化、消費者的變化。第三、整個創新系統失靈，只要有顛覆性創新，通通被滅掉。第四、人才的不足。互聯網的轉型，“互聯網+”這一塊需要對互聯網比較了解的，這也是“互聯網+”指導意見所提出的傳統企業對互聯網領域不了解，互聯網領域對傳統企業也不了解，這就是導致了人才的儲備不夠，包括人才的流動性不夠。第五、績效的迷失，很多大量老板說我們要做“互聯網+”，偏偏給“互聯網+”的人力資源、資金以及社會資源非常少，也沒有什么獎金，也不允許犯錯。第六、自我顛覆不是很到位。第七、技術的錯認，認為“互聯網+”只要有技術都能解決所有的問題。最后，組織結構限制了整個“互聯網+”的發展，以及資源分配限制了整個“互聯網+”的發展。“互聯網+”應該有一個層次的劃分，我們暫且把它劃分為四個層次。最底層是運營創新，運營方面的“互聯網+”。第二個是產品上面的“互聯網+”，和產品的創新。第三個是戰略“互聯網+”。第四個最高層次的是管理“互聯網+”。運營層面的“互聯網+”就是大家非常喜歡使用的社會媒體，口碑傳播，社群營銷，然后廣告向互聯網化進行轉移，把雜志廣告都停掉，投放互聯網廣告，做自己的平臺，在廣告上面追求所謂的新奇特。認為互聯網就是營銷，互聯網就是工具，營銷就是互聯網。有亮點就能夠吸引眼球，獲得消費者。這是一個最底層的互聯網運營層面的創新。在這種企業層面，如果不使用互聯網工具是無法談及任何的轉型和創新，但是緊緊依靠企業運營層面實現“互聯網+”的創新，或者“互聯網+”轉型也是很難產生長久經營的優勢。產品層面的“互聯網+”創新在于改變產品、服務和體驗。產品上的創新能夠快速的成為一個閃亮的信息，但是單單依靠產品體驗或者服務，創造持久的產業領先優勢是比較難的，這個層面改變的是產品的結構，這個層面講究痛點、極致、快，實際上用互聯網這種便捷的特點了解了消費者的需求，創新產品領先一步，對接了消費者的需求，聚集了消費者的需求，集中優勢資源打造一款新的產品，迅速的推向市場，快速的迭代。戰略層面的“互聯網+”創新，它是改變了經濟的格局，消費的習慣，消費的模式，以及整個產業價值鏈，創造一種新的商業模式。比如我們前面所說的e袋洗的案例，大膽應用實踐，對傳統產業造成威脅。比如蘋果的iTunes，比如e袋洗，在這個層次，它所應用的是商業模式改變這個工具。這種變化它會充分的運用移動互聯網平臺的優勢，補貼的優勢，免費的優勢，長尾的優勢改變盈利模式。包括共享、分享一些模式。在某一個競爭優勢上凸顯出來，所以競爭模式也會發生改變。第四個層面的創新，我們稱之為管理層面的“互聯網+”創新。互聯網化轉型，最高層面是讓變革和創新的精神深深的植入到管理系統中間，讓競爭對手難以復制。這時候先行企業把“互聯網+”所形成的競爭優勢會固化到核心競爭力之中，輸入到整個管理體系和文化體系，這時候產業的競爭點并非是靠一招鮮來吃遍天，成功也不是靠偶然和碰運氣。整個企業的競爭點直接拼殺到整個文化體系和管理體系的時候，整個產業這時候就形成了新的競爭格局和新的競爭力，來驅動整個企業和產業具有可持續發展和變革的能力。我們看到海爾三年時間把八萬人變成兩千個經營主體，變成人單合一的模式，用海爾的文化做底層支持，把海爾變成一個平臺驅動型的各個經營主體自己發展的企業管理的創新，有它自己獨到的特點，這是一種最高層次的“互聯網+”創新。這是值得我們研究和關注以及學習的。七、互聯網+時代的組織該如何變革？我們一起來探討一下，可不可以從這幾個方面去改變。第一、我們的企業組織結構是否可以形成高度扁平，每個節點相連的組織結構，因為我們很小的時候學過生產力決定生產關系，互聯網是一種新的生產力，決定了生產關系。第二、企業的機制是否可以建立一個富有激情，勵志創新的機制。第三、是不是可以開創一個開放性創新，與顧客共享的創客鏈。第四、是不是可以做試錯、容錯，全員實驗的迭代環境。第五、是不是可以形成因興趣而生，內外鏈接的工作社群，是不是可以形成邊界消失，多方共享的生態平臺。這里我們重點談一談企業的邊界的消失，開放性的創新。諾貝爾獎獲得者科斯年輕的時候寫過一篇文章，這篇文章獲得了諾貝爾獎，他研究企業為什么會存在？他覺得企業因為有很多經濟行為有交易成本，企業可以化解這種交易成本，所以企業就存在了。但是在互聯網時代，這種交易成本被互聯網給化解了，所以未來的組織我們可以估計，企業的邊界會越來越模糊，未來的組織可能沒有層級。在“互聯網+”時千萬不要搞大運動，一定要以小團隊的形式來存在。包括結構的扁平化，包括管理中心的去中心化，標準組織的轉移，包括連接節點的這么一種協作，還包括我們如何去管理知識的資本，以及去管理和駕馭知識原住民來推動“互聯網+”的進程，跨領域的人人合作，重新梳理我們的績效管理體系。在下一本書，我會探討一下“互聯網+”時代的管理神器OKR。八、如何啟動“互聯網+”的組織變