《共享服務精要》講義

1.綜述共享服務的定義共享服務是一種將一部分現有的經營職能（businessfunction）集中到一個新的半自主的業務單元的合作戰略，這個業務單元就像在公開市場展開競爭的企業一樣，設有專門的管理機構，目的是提高效率、創造價值、節約成本以及提高對母公司內部客戶的服務質量。---《服務共享精神》布萊恩·伯杰倫共享服務模式的承諾降低成本

提高服務質量

有更多的精力處理核心競爭力業務

創建一個外部利潤中心從母公司的角度從共享業務單元的角度提高效率

減少人員需求

擴大規模經濟效益共享服務模式的可應用領域行政管理

存貨

收發室

文印

檔案管理

供應

培訓客戶服務

計算機客戶支持

現場服務

電話客戶支持財務

總賬

報賬業務

工資單處理

采購

稅務

交易流程

應收應付人力資源

員工招聘

崗位調整

人員配置

培訓

員工薪酬信息技術

應用開發

終端用戶支持

維護

培訓房地產及廠房

自助式服務

設備信息系統

設備維護

安全

銷售和營銷

廣告

直郵

現場銷售

電話營銷······！評估共享服務的價值四個關鍵問題：

設置一個可行的共享服務系統需要多少成本？

如果采用共享服務模式，可以在多大程度上提高公司現有流程的效率和效益？

把咨詢費用、搭建新的管理機構所需的投資以及員工培訓開支考慮在內，共享服務系統的運行成本是多少？

共享服務模式需要多長時間才能實現盈虧平衡？分散、集中、共享服務與外包分散集中外包共享服務收入回流公司公司供應商業務單元報告給部門公司供應商業務單元報酬付給部門公司外部客戶滿意度管理部門公司外部業務單元優勢靈活性控制、連續性、最新技術低啟動成本效率、縮減規模、最新技術不足削弱核心競爭力惰性依賴性，難以控制企業文化變遷、啟動成本高成功建立共享服務中心需考慮的因素

必須考慮公司文化

技術是支柱

競爭是關鍵

規模作用

共享服務是一個過程

變革是一個長期過程

必須調整預期

現實考察：共享服務模式的主要局限性

需要建立基準線

企業文化沖擊不能利用內部專業技能

存在公司最小規模的限制

失去主控權

法律意義

需要新的會計實務

新的培訓要求

內部隔閡增加的溝通費用

業務單元的行政管理費用不斷增加

高額的啟動成本

達到盈虧平衡點耗時較長2.公司公司文化的變遷-裁員帶來的沖擊德克薩斯州立醫院遠程醫療共享服務中心案例

Amoco公司的做法：減少聘用新員工，而不是裁減現有員工客戶共享服務中心的客戶類型公司外部客戶共享業務單元外部客戶內部客戶

質量-價格-時間約束模式轉變可能會出現的風險管理方面：

轉型的破壞性太大

超時

資源轉移

廣泛的抵制經濟方面：

總體經濟的滑坡

意外的需求下跌

內部客戶的抵制

外部客戶的抵制

成本超支

業務單元破產ROI較低法律方面：

侵犯客戶的隱私

詐騙

喪失知識產權技術方面：

生產能力不足

安全性差

反應度差

服務的破壞性

可測量性低營銷方面：

不充足的內部市場3.共享業務單元

以共享業務單元高級管理層視角考慮共享業務模式的實施案例：某州立醫院的工資支付共享服務中心的建設項目團隊：臨時經理、人力資源總監、外部咨詢人員2.共享服務工資支付單位相關的輔助流程：客戶服務、營銷與銷售、會計、存貨、采購、人力資源和管理3.共享服務中心實施的五個階段識別：識別每個醫院和診需將工資支付業務轉移到共享業務單元的流程

動員：人力資源總監為共享業務單元挑選員工，那些不能代表共享工資支付系統核心競爭力的員工會被裁員合并：共享業務單元的資源被合并在一起，同時進一步整合流程，簡化作業，逐步轉移業務流程向共享業務單元提?。盒纬晒蚕順I務單元核心競爭力的資源和流程早已準備就訓，多余的員工被解雇。封裝：支持共享業務單元核心競爭力的資源被封裝到后臺職能中。關于共享服務成功實施的幾個主要問題-業務單元高管層視角需要一些敢于變革和服務企業家精神被特殊培養的員工人力資源管理是關鍵：過渡時期如何保持人員士氣和生產力的穩定共享服務的實施環境并不是真空：向新系統過渡過程中，妥善處理內部依賴關系

培訓

建立起良好的文化：獎勵創新、培養企業家精神、明確每個員工的使命

過渡經理：營銷好共享業務的服務

共享服務模式與內部服務的區別：服務供給和母公司管理相分離：

信息技術隊縮減編制有很大影響4.流程

以咨詢人員視角考慮共享業務模式的實施咨詢人員關心的是將每一機構的現行工資支付流程記錄下來，他最關心的是找出每家成員單位的最佳實踐并考慮下列問題：

現行體系中有多少生產能力處于閑置或未用狀態

目前的低效問題主要出現在哪個環節

導致這些低效問題的原因是人員、流程還是兩者皆有

目前的瓶頸是什么

怎樣解決這些瓶頸問題

按要求準時提供服務的關鍵路徑是什么

一旦這些路徑中的一個或多個失敗了，還有適當的備用措施嗎

如果有，那么這些備用措施以前曾經接受過檢驗嗎

業務流程中的每一個環節都采用了什么技術

這些技術是否代表著行業標準

每一個成員機構用來完成既定任務的業務流程有什么相似之處和不同之處

這些不同的流程在機構之間相互兼容嗎

與整個行業的最佳實踐相比，每一成員機構使用這些流程的狀況如何關于共享服務成功實施的幾個主要問題-咨詢顧問視角實施流程咨詢顧問：調研核心工資支付流程咨詢顧問：調研后臺服務其他相關流程客戶服務流程市場營銷和銷售流程會計流程原材料存儲信息服務咨詢顧問：制定實施計劃信息服務經理：制定第一階段實施計劃信息服務經理：制定第一階段實施計劃逐步的流程優化共享業務中心的成熟過程

不斷變化的因素初創期半成熟期成熟期收費管理費費用分攤收服務費競爭無可能有來自外部市場文化一定的控制兩者皆有獨立的顧客基礎內部客戶內部客戶內外部客戶焦點成本節約質量利潤管理與服務結合與服務分離與服務分離人力資源的難題縮減編制縮減編制員工滿意度管理層公司轉調過渡經理首席執行官定價指定價格合理價格市場價格收入下降公司兩者皆有業務單元倒閉的風險低中高服務強制可選自主決定內部政策來源公司兩者皆有業務單元供應地位唯一的公開的公開的結構化分析與設計—繪制流程圖（以工資支付服務為例）識別階段動員階段合并階段提取階段封裝階段運營管理技術

運營管理的五個關鍵要素：

生產能力：6M（機器、人力、材料、訊息、方法、資金）

生產流程

資源安排

存貨管理

標準5.技術

共享服務中心實施可能會面臨的技術問題

重點：實現異質技術的整合以保存歷史數據的問題

方法1：在舊有的計算機系統之間建立起計算機借口，在互不相容的系統之間進行數據交換（即數據集成技術）。

方法2：重新建立一個全公司范圍內使用的整體系統，導入歷史數據并統一應用該系統。

方法3：方法1與方法2的結合，各獨立系統運用集成技術進行數據交互傳遞，當整體新系統建設完畢后逐步停止各獨立系統，統一操作應用新系統，歷史數據分步導入系統。

案例：某州立醫院共享信息服務單元建設。

信息技術盡管共享服務模式能用于制造鏟平，但它更常用于提供信息密集型服務。例如共享服務的工資支付、會計、客戶支持、報賬業務和后勤等典型功能主要依賴于數據的存儲、加工和通信。

以此為依據，可以得出：大多數共享服務業務都有信息密集的特征，信息技術對于一個高效率和高成本效益的企業來說顯然至關重要。---綜述

信息技術分類

基本信息技術

一般目的的信息技術

流程特有的信息技術

突破性信息技術

基本信息技術硬件網絡硬件服務器網絡外設無線網絡軟件網絡操作系統系統互聯網安全內部網萬維網電力

一般目的的信息技術數據存儲數據歸檔數據倉儲數據庫管理數據處理數據集合數據加密數據挖掘個性化本土化數據通信電子郵件傳呼服務數據輸入/輸出登錄和監控聲音接口短信息網絡電話報告系統應用服務供應商測量方法聲音互動決策支持決策樹軟件預測軟件甘特圖和PERT制表軟件建模和模擬軟件統計分析軟件線性規劃軟件

流程特有的信息技術行政管理支持知識管理應用程序開發工資支付報賬業務物料需求計劃聯絡管理專業服務自動化客戶關系管理房地產和廠房特定領域的組建銷售和營銷企業資源規劃培訓財務用戶認證人力資源勞動力管理存貨管理6.評估

評價的角度

內外部客戶

母公司和共享服務管理層

員工

投資者

競爭者

制定基準

關注焦點

標準—SLA(服務水平協議）

工具

流程7.成功