《企業如何推進增量戰略績效管理》周輝博士2014年12月27日案例：成長型企業高管培訓的三個故事華為公司高管培訓的三個故事：一、紅舞鞋故事——企業活下去，可持續發展二、系鞋帶故事——跑贏對手三、麥肯錫和沃爾瑪的故事——構建核心競爭力您的企業曾經有哪些紅舞鞋的案例一、脫離主營業務二、做不熟悉的行業三、戰略補貼：領導人中人的經歷不行創新型項目中的領軍人物不行四、不是創造機會的項目，抓住機會和創造機會的差別五、需求無法控制的項目六、無競爭力的產品您的企業曾經有哪些紅舞鞋的案例一、脫離主營業務二、做不熟悉的行業三、戰略補貼：領導人中人的經歷不行創新型項目中的領軍人物不行四、不是創造機會的項目，抓住機會和創造機會的差別五、需求無法控制的項目六、無競爭力的產品七、陪標項目八、為某一個項目招一些特別人員企業評價的標準：四大財務指標和四大競爭力指標一、財務類指標1、銷售收入及增長率——評價公司的規模2、新業務在銷售中所占的比例——評價公司的可持續發展

A、新產品在銷售中所占的比例

B、新客戶在銷售中所占的比例

C、新區域在銷售中所占的比例3、人均創造利潤空間及增長率——評價公司的利潤和效益4、非薪酬包費用下降比率——評價公司的管理水平二、核心競爭力提升的四大指標——評價公司的整體競爭能力1、核心產品收入占比2、核心客戶收入占比3、核心區域收入占比4、核心人員的薪酬提高及任職能力提高和滿意度收入和利潤及區域渠道客戶結構合理性三、梯田型：一、綿羊型：二、煙囪型：案例分析：三個故事的啟示企業的首要責任不是尋找魅力無窮的紅舞鞋，而是可持續發展、活下去，企業正確的活法是以獨特的核心競爭能力來創造出顧客所需要的真正價值；任何時候，企業要不斷尋找合適的競爭對手，并在增量指標和核心競爭力上超越它。共同體模型一、10%的命運共同體二、30%的事業共同體三、50%的利益共同體四、10%的破壞體公司中高層關于共同體四怕一怕：跟不上的命運共同體的人占著事業共同體的位置；二怕：跟的上的命運共同體的人使命與責任及愿景不一致，出現隊伍的分裂；三怕：利益共同體的人太多，但都是個體的利益，沒有組織的利益；四怕：破壞體的人通天增量是什么一、收入增長率二、毛利額增長率三、新產品收入占比增長率四、核心員工收入增長率企業通常在規劃和預算及任務的問題一、要預算，大家都爭；要任務，大家都退；一直爭吵？二、不斷地要人？不斷地要求加薪？三、新產品和新市場等增量沒有做？四、績效指標討價還價？甚至還出現：一、公司戰略部制定戰略和規劃二、銷售和市場部負責任務的制定三、財務部負責預算四、人力資源部負責績效管理四個部門意見不一致，信息不溝通、不關聯有什么辦法能使各產出單元和各部門：一、主動承擔挑戰性任務并積極尋找路徑、提出資源需求？二、主動承擔新產品和新市場等增量任務？三、主動實現組織績效與部門費用和員工收入的聯動，實現增效、減人、給核心員工加薪？四、主動提高績效工資比例，減少固定成本？按公司的產出價值鏈劃分公司的一級費用包，明確包主按照自有產品毛利（銷售收入*毛利率）76%總費用包市場及產品管理技術支持銷售費用管理支撐費用公司戰略投入費用研發費用20%4%4%20%20%8%以毛利計算而不是以收入計算，可以避免不同產業或行業的比例不同將毛利與費用包和工資包進行比例拆分和關聯利潤空間100%市場及產品費用包4%技術支持費用包4%管理費用包20%戰略投入包8%凈利潤包24%研發費用包20%銷售費用包20%工資8%業務10%管理2%基本工資3%績效工資3%特別獎勵2%基于增量核算費用包比例2015年費用包=2014年完成的毛利*費用比例*X+集團平均增長率*上年完成的毛利*比例*Y+超出集團平均增長率的毛利*比例*Z其中：X<1<Y<Z，通常取：X=0.9，Y=1.3，Z=1.8強調：鼓勵增量，針對增量給足預算，配置資源，以聚焦突破。案例分析：600萬如何變為690萬2013年H省毛利=2000萬費用比例為：20%2014年平均增長率為：15%如：2014年最終完成毛利為3000萬，則2014年費用為？第一段：2000*20%*0.9=360第二段：2000*15%*20%*1.3=78第三段：（3000—2300）*20%*1.8=252案例分析：某公司銷售部的人均毛利與薪酬包增長案例要素計劃備注銷售收入增長36%人均毛利增長率30%工資包增長20%人均毛利增長50%—？%上年工資包4000萬本年工資包4800萬按20%增長新增工資包800萬老員工加薪320萬新增工資包40%用于給老員工加薪新招員工480萬新增工資包60%用于招聘新員工新員工人均員工數如何分別給出不同產品的內部比例鼓勵銷售賣新產品舉例：省辦1銷售費用包=老產品1億毛利*20%0.8+新產品0.4億毛利*20%*1.8=3040萬老產品毛利省辦1銷售費用新產品毛利省辦2銷售費用20%*（0.6-0.8）20%*（1.2-2）如何根據增長率和毛利額決定增量產品的象限，明確不同的考核指標ⅠⅣⅢⅡ增長率++毛利額成本降低1、凈利潤2、成本降低3、細分市場1、毛利2、凈利潤3、產業鏈控制4、團隊干部培養1、收入2、領軍人物3、重點市場拓展4、增長率東阿阿膠公司產品的7、2、1通過對現有產品的打分排序，明確了東阿阿膠聚焦產品為阿膠和復方阿膠漿；M年重點推廣產品為阿膠補血顆粒、阿膠補血膏、阿膠元漿和海龍膠產品；這也是M年廣告宣傳投入的主要產品。70%10%20%70%10%20%聚焦重點突破嘗試布局產品阿膠、復方阿膠漿阿膠補血顆粒、阿膠補血膏、阿膠元漿、海龍膠口服液EPO、黃明膠、安宮、阿膠壯骨口服液通過每月的經營分析，實現過程監控和預警月份12345毛利額20002500400050007000可支配費用20%40050080010001400已花費費用50060094010501100當月盈虧-100-100-140-50+300累計盈虧-100-200-340-390-90預警程度預警正常通過過程監控，放權正常，收權異常，采用預警措施預警級別級別定義預警措施（在會議決議中形成）嚴重預警例：目標偏離>20%1、說明原因（以報告形式或會議現場說明），并提出改進措施；2、控制費用額度；3、取消人力資源審批權；4、人力資源對骨干員工進行交流，進行組織氛圍調查；5、HR要參與監控該部門績效管理過程；6、該部門領導要向總裁辦公室述職并接受質詢；7、費用超標采取個人借款方式；8、加大部門領導和部門員工的績效工資比例；9、取消正常假期甚至封閉辦公。預警例：目標偏離10%一、KPI

二、個人收入

三、產品線

四、以人均毛利的增長

五、必須保證優秀員工的工資包有一定比例的上

六、針對

七、針對總結：增量戰略績效管理的核心思想總結：增量戰略績效管理流程將戰略目標和預算以及KPI和薪酬相互關聯匹配，確保公司增量戰略的落地戰略目標預算管理KPI和PBC特別激勵經營分析及預警業務目標客戶群和產品目標路徑及策略尋找資源需求人力成本擴張與控制業務費用分析費用機構預算指標優化考核及激勵分配PBC過程指標KPI指標特別激勵過程預警及控制與審計規模年：收入的增長率

管理年：人均毛利和非