第四章決策方法與藝術

經營決策是事關企業(yè)全局和長遠發(fā)展的戰(zhàn)略決策，進行經營決策。制定企業(yè)經營戰(zhàn)略，這是企業(yè)領導者的首要職能，是關系企業(yè)生死存亡的大事。本章在介紹經營決策一般知識的基礎上。著重研究企業(yè)領導者應在決策中發(fā)揮什么作用以及相應的方法。第一節(jié)企業(yè)經營決策概述

一、決策的涵義和特征

(一)決策的涵義

決策一詞的英文是DecisionMarking，意思是“做出決定”、所以，從字面上來理解，決策是一種“拍板”的行為。但就決策活動本身的含義來說，它還包括“拍板”前后必須所作的一切活動，如界定問題，明確目標，搜集信息，擬訂方案，分析評估等等。在執(zhí)行決策方案的過程中，還要進行反饋，以便決策修正。我們要全面把握決策的涵義，把它理解為擬定、選擇行動方案的活動過程。所謂決策，就是為解決某一問題，達到一定的目標，通過認真的調查研究和資料分析，對可能會出現的種種結果進行論證、評估，從中選出一個最有效的方案，并付諸實施和進行修正完善的過程。第四章決策方法與藝術第一節(jié)企業(yè)經營決策概述

(二)決策的特征

1.目的性。決策是有目的的自覺活動，任何決策都有明確的目標。沒有目標，就無所謂決策。目標選擇不準確。必然會導致決策的失敗。2.預見性。決策是一種立足于現實而規(guī)劃未來的活動，必須以預測為根據。已經成為現實的東兩，就不需要決策。3.選擇性。選擇是決策的本質，只有一種方案而沒有選樣余地的決策是毫無意義的。人們只有時各種可能方案進行比較選擇，才能作出正確的抉擇。第四章決策方法與藝術第一節(jié)企業(yè)經營決策概述

4.主客觀性。決策應當盡量符合事物發(fā)展的客觀規(guī)律，即決策具有客觀件，但于決策面臨的是多種可能性，對每一種可能性變成現實的情況又只能推測，因此，最終做出何種決策就有決策者的主觀因素在里邊，包括決策者的偏好、膽略、預見能力等等。5.實踐性。決策的目的是為了實施，為了解決實際問題。決策方案再好，如果不具現實性和可操作性，就等于沒有。決策方案也只有在實施過程中才能檢驗其科學程度。第四章決策方法與藝術第一節(jié)企業(yè)經營決策概述

二、企業(yè)經營決策的性質

在企業(yè)經營活動過樣中，存在著大量需要進行決策的問題、如產品結構的調整，新產品的開發(fā)，銷售渠道的開拓，技術改造等等，各類決策的性質各不相同。只有為了達到全局性的、長遠的目標而確定企業(yè)發(fā)展方向和戰(zhàn)略方針的決策，才是真正意義上的經營決策。(一)企業(yè)經營決策是重大的戰(zhàn)略決策，而不是一般的戰(zhàn)術決策企業(yè)經營決策考慮的是企業(yè)的長遠發(fā)展問題，重點研究如何適應外部環(huán)境的變化，以求得企業(yè)的發(fā)展壯大，它規(guī)定著整個企業(yè)的行動方向。實踐證明，成功的企業(yè)家的決策，往往是最高層次的觀念方面的少數重大決策。美國貝爾電話公司總裁費爾任職近20年，只作了四項大決策：即以服務為目的的決策，促成“公眾管制”的決策，建立貝爾研究所的決策和開創(chuàng)大眾資金市場的決策，正是這四項重大的決策使得貝爾公司成為世界上最具規(guī)模、成長得最大的民營公司。

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(二)企業(yè)經營決策是非程序性決策，而不是一般的常規(guī)性決策所謂常規(guī)性決策是指在管理活動中經常出現的例行決策。這類決策由于以相同或基本相同的形式反復出現，因此，往往有了一套例行的程序來按部就班地解決。而作為非程序性決策的企業(yè)經營決策所要解決的都是企業(yè)發(fā)展面臨的新問題，沒有固定的模式，也沒有現成的經驗可以借鑒，需要企業(yè)領導者大膽創(chuàng)新，出奇制勝。如果將真正的新問題誤認為常規(guī)性的舊問題，仍然應用舊原則，套用舊程序，那么，就會犯致命的錯誤。第四章決策方法與藝術第一節(jié)企業(yè)經營決策概述

(三)企業(yè)經營決策往往是非完全計量的多目標決策由于企業(yè)經營決策是針對國家的經濟政策、市場需求的變化、科學技術的發(fā)展、競爭對手的動態(tài)等等不肯定因素的影響所做的決策，因此，決策的目標、變量和條件無法予以明確的數量化。也就是說，企業(yè)經營決策不可能完全憑數學方法分析做出，還要靠企業(yè)領導者的綜合判斷和創(chuàng)造性思維。現代企業(yè)的經營決策還呈現出復雜的、多目標的特點，利潤最大化已不再是企業(yè)唯一的決策目標，其他多種非經濟的社會目標如就業(yè)機會、環(huán)境保護、公共福利以及文化、道德、法律等都必須加以兼顧。未來的企業(yè)都要承擔社會影響和社會責任。第四章決策方法與藝術第一節(jié)企業(yè)經營決策概述

(四)企業(yè)經營決策多為風險型決策和不確定型決策風險性決策是指決策者面臨著兩種或兩種以上的自然狀態(tài)(客觀因素)，且各種自然狀態(tài)(客觀因素)出現的可能性已知的決策。而不確定型決策的決策者同樣面臨著兩種或兩種以上的自然狀態(tài)(客觀因素)，但各種自然狀態(tài)(客觀因素)出現的概率因無法預測而一無所知。企業(yè)經營決策是對企業(yè)未來發(fā)展的決策，帶有很強的預見性和不確定性，而且隨著與國際市場的接軌，企業(yè)之間的競爭愈演愈烈，使得經營決策的不確定性因素有著日益增加的趨勢。這種不確定性因素增加的直接結果便是導致企業(yè)經營上的風險增加。這就要求企業(yè)領導者應當具備科學頭腦，創(chuàng)新精神和冒險膽略，去迎接市場的挑戰(zhàn)，化解市場風險，使企業(yè)立于不敗之地。第四章決策方法與藝術第一節(jié)企業(yè)經營決策概述

三、企業(yè)經營決策的重要性經營決策僅僅是企業(yè)大量決策中的一小部分，但又是各種決策中非常關鍵的一部分，它的正確與否對企業(yè)未來的發(fā)展具有十分重要的影響。(一)企業(yè)經營決策的正確與否關系到企業(yè)未來的生死存亡企業(yè)經營決策是為了企業(yè)的總體目標而對企業(yè)未來的設計。經營決策正確，就能使企業(yè)沿著正確的方向前進；就能不斷提高企業(yè)的適應能力和競爭能力；就能促使企業(yè)不斷地發(fā)展壯大。反之，如果經營決策失誤，就會使企業(yè)誤入歧途；就會使企業(yè)每況愈下，俗話說：沒有垮不掉的企業(yè)。垮掉的企業(yè)皆源于經營決策的失誤。第四章決策方法與藝術第一節(jié)企業(yè)經營決策概述

(二)正確的經營決策是促進全部管理工作發(fā)揮積極作用的重要手段經營決策是綱，綱舉才能目張。經營決策所規(guī)定的目標是整個企業(yè)發(fā)展的總目標，而這是確定企業(yè)內部各部門、各項專業(yè)管理工作的依據。通過目標體系的建立，就能調動各單位、各部門以及全體職工的積極性，為實現企業(yè)總體目標貢獻力量。經營決策所規(guī)定的經營方針是企業(yè)各項管理工作應當貫徹的準則，是全廠職工從事各種生產經營活動應當執(zhí)行的原則，因此有了明確的經營方針就能統(tǒng)一思想，步調一致。經營決策中的經營策略是指企業(yè)為實現經營目標，落實經營方針所采取的一系列具體措施、對策和方法，是具體的行動方案。有了明確的經營策略，就能統(tǒng)一行動，統(tǒng)一指揮，使整個企業(yè)的生產經營活動有秩序性地、高效率地進行。

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正是由于經營決策工作在整個企業(yè)管理工作中的特殊地位，因此，應特別重視經營決策的科學化。現代企業(yè)經營決策越來越復雜，遠非在小生產的條件下的經驗決策可以比擬。企業(yè)的規(guī)模十分龐大，結構非常復雜，產品跨行業(yè)，地域跨國界，在經營決策時單靠個人的經驗、知識和才干是絕對不能勝任的，因此，必須要變經驗決策為科學決策。要進行正確有效的科學決策，應注意以下幾個方面：第一，堅持以科學理論為指導，堅持科學決策的原則。第二，必須建立決策組織，依靠專家、“外腦”的優(yōu)勢，完善決策方案。第三，嚴格遵守科學決策的程序。第四，選用科學的決策方法。定性分析和定量分析相結合，在理性權衡的基礎上敢于拍板。第四章決策方法與藝術第二節(jié)科學決策的程序和方法

經營決策工作是一個動態(tài)的過程。決策理論學派代表人物美國學者西蒙認為，決策制定包括四個主要階段：第一階段是檢查情報，尋求決策的條件，稱之為“情報活動”；第二階段擬訂各種可能采取的行動方案，稱之為“設計活動”；第三階段從多擇方案中選出最合適的方案．稱之為“抉擇活動”；第四階段，對過去的抉擇進行評價，稱之為“審查活動”。這是一個循環(huán)往復的過程。科學決策程序的每一個步驟都有具體的內容和相應的決策技術方法，下面簡單地進行介紹。第四章決策方法與藝術第二節(jié)科學決策的程序和方法

一、發(fā)現問題、確定目標發(fā)現和確認需要做決策的問題，并且明確規(guī)定經營決策應達到的目標要求，是科學決策的第一步。（一）發(fā)現問題決策的目的是為了解決問題。沒有問題，決策也就無從談起。因此，問題的發(fā)現是一切決策活動的開端。正如愛因斯坦所說：“提出問題，是解決問題的一半。”就決策而言，正確地提出問題是正確作出決策的前提。問題是客觀存在的，歸根結底取決于人們如何去認識它、發(fā)現它。一個文明的企業(yè)領導者往往能夠及時地發(fā)現問題，這樣便為問題的解決奠定了基礎。發(fā)現和確認問題的基本方法就是尋找差距。差距就是問題。發(fā)現問題就是分析在特定經營決策環(huán)境下應達到的狀態(tài)和實際所達到的狀態(tài)之間有多大的差距。第四章決策方法與藝術第二節(jié)科學決策的程序和方法

差距＝理想狀態(tài)－現實狀態(tài)比如說，通過比較產品質量現狀與質量標準之間的差距，以發(fā)現企業(yè)中的產品質量問題等等。那么，企業(yè)領導者應該注意發(fā)現哪些問題呢?1．新形勢提出的新問題。新技術、新工藝的出現和采用，管理體制或方法的變革等等，都可能對企業(yè)領導者提出新的問題，這就要求企業(yè)領導者具有良好的預見性和戰(zhàn)略眼光，主動適應新的形勢，采取相應的對策。2．被某種傾向所掩蓋的問題。企業(yè)領導者要善于發(fā)現潛在的、尚被某種傾向掩蓋著的問題，而不是趕浪頭，擠獨木橋，這就要求企業(yè)領導者具有敏銳的洞察力，透過現象看本質，從而開拓新的更廣闊的市場。第四章決策方法與藝術第二節(jié)科學決策的程序和方法

3．發(fā)展中出現的問題。優(yōu)秀的企業(yè)領導者總是十分注重研究企業(yè)在發(fā)展中可能遇到的問題，如產品開發(fā)問題，技術改造問題，人才短缺問題等等，通過發(fā)現和解決這些發(fā)展中的問題才能實現企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略。發(fā)現問題的過程，實質上就是調查研究和系統(tǒng)分析的過程。只有在調查研究的基礎上，掌握大量的第一手資料，并通過系統(tǒng)分析，從中找出差距，才能發(fā)現問題。應當看到，問題的存在和問題的發(fā)現有時并不一致。由于客觀事物的復雜性和主觀認識上的差異，發(fā)現問題并不容易。即使發(fā)現了問題，進而要確認是需要解決的問題也要花一番功夫。企業(yè)中需要解決的問題很多，重點是要把握關鍵性的問題，即對諸多問題根據其重要程度和緊迫性，加以分類、排隊、篩選，從中找到那些對企業(yè)有主要影響的關鍵問題作為決策的對象，才能做出具有全局意義的戰(zhàn)略決策。第四章決策方法與藝術第二節(jié)科學決策的程序和方法

(二)確定目標

在提出確認問題的基礎上，通過對決策問題全面深入的分析，明確問題所處的狀態(tài)、外部環(huán)境及其各種條件，確定決策應達到的目標，這是科學決策的重要環(huán)節(jié)。問題找準了，不等于目標就能定得正確。目標選擇不正確，必然會導致決策的失誤。一般來說，好的決策目標要求具備以下條件：1．目標內容要明確具體。目標內容應該包括兩個方面：目標狀況和實現時間。一個可行的決策目標，應當有衡量目標狀況的具體尺度、實現目標的約束條件和時間規(guī)定，否則的話，決策目標含糊不清就很難進行衡量。盡可能采用可計量的目標是保證目標內容明確具體的最有效手段。第四章決策方法與藝術第二節(jié)科學決策的程序和方法

2．目標制定要切合實際。如果目標定得太高，無論通過怎樣的努力都不可能達到，那么這種形式上轟轟烈烈的目標是沒有任何意義的。決策目標的制定要考慮人力、物力、財力、技術等各種約束條件。我國電子計算機行業(yè)一家著名企業(yè)集團的公司領導認為，有三種情況企業(yè)不能做決策；沒錢賺的事不能干；有錢賺但是投不起錢的事不能干；有錢賺也投得起錢但是沒有可靠的人去做，這樣的事也不能干。這“三不干”講的就是戰(zhàn)略決策的約束條件。另一方面．決策目標也不能定得太低，目標唾手可得，那就失去了目標激勵的作用。3．多個目標要正確區(qū)分。經營決策往往是多目標決策，這就要求企業(yè)領導者對各個目標要有明確的認識。第一，要區(qū)分近期目標和遠期目標；第二，要區(qū)分主要目標和次要目標；第三，要區(qū)分必達目標和期望目標。在此基礎上確定多個目標的重要性程度或系數，那些類似的或者無關緊要的目標應當舍去，以便在選擇決策方案時有所側重。第四章決策方法與藝術第二節(jié)科學決策的程序和方法

確定目標不僅要認識現狀，更需要預測未來，因此，要采取調查研究和預測技術相結合的科學方法。這就要求企業(yè)領導者一定要從實際出發(fā)，實事求是，同時不斷提高自己的預見能力，開拓創(chuàng)新。二、搜集資料，擬訂方案確定了決策目標以后，接著第二步就是搜集各種信息資料，擬訂可供選擇的各種可能性方案。只有在廣泛調查研究，征詢意見的基礎上，擬訂出相當數量而又高質量的備擇方案，才能保證決策的科學性和正確性。第四章決策方法與藝術第二節(jié)科學決策的程序和方法

(一)搜集資料信息和資料，構成了領導決策的基礎。缺乏及時、準確、適用的信息資料，決策方案的數量和質量就會大打折扣。搜集信息資料的途徑是多種多樣的，包括聽取職工的建議和意見，到兄弟企業(yè)取經，征詢專家的意見，到信息網上提取信息等等。其中征詢專家小組的意見尤為重要，因為這牌專家都是某一領域的專業(yè)人材，他們擁有大量的信息資料和知識經驗，他們的意見和建議通過補充完善后，往往可以作為企業(yè)領導者決策的依據。第四章決策方法與藝術第二節(jié)科學決策的程序和方法

未來的時代是信息時代。企業(yè)經營決策的復雜性越來越依賴于大量的信息傳輸相處理。傳統(tǒng)的手工獲取和處理信息的方式將日遭淘汰，日新月異的信息技術將為企業(yè)的經營決策提供快速、大量信息和數據，企業(yè)領導者必須具備與信息時代相適應的知識體系和決策能力，才能趕上時代發(fā)展的步伐。在通過各種手段獲取大量的信息資料以后，要組織力量對其進行分析處理，通過去粗取精，去偽存真，選取對擬訂決策方案真正有用的東西，從而為決策的科學化奠定基礎。第四章決策方法與藝術第二節(jié)科學決策的程序和方法

(二)擬訂方案擬訂方案是尋找實現決策目標的手段。決策理論中十分強調擬訂多種備擇方案的重要性。備擇方案越多，可供選擇的余地就越大，決策就越科學。成功的企業(yè)家在決策時如果沒有不同意見和方案，就會中斷決策，因為這只能說明大家對這個問題都還沒有深入地考慮。國外有人把那種只擬訂一個方案而沒有選擇余地的決策戲稱為“霍布森選擇”。據說1631年英國劍橋商人霍布森賣馬時，聲稱允許顧客挑選，但只許選離欄門最近的那匹馬。這實際上等于沒有選擇的余地，“霍布森選擇”是科學決策工作的大忌。所以，擬訂備擇方案首先要堅持多方案的原則。要盡可能地打開思路，廣開言路，從不同角度作多方面的探索。這一階段．要充分體現決策的民主化。要集中不同階層、不同領域、不同方面的智慧，不斷豐富各種決策方案。第四章決策方法與藝術第二節(jié)科學決策的程序和方法

其次，擬訂的多種備擇方案應該相互排斥，各自具有獨立性，包括實施條件，最后結果都應有所不同。各種方案不能只是形式上或局部的不同。如果各種方案之間大同小異，或者交叉，或者包容，那么，實際上就不能真正體現多方案的原則，也就無法分清彼此，比較優(yōu)劣。所以說，只有互相排斥，才能體現差別，才有選擇的意義。為了保證備樣方案的數量和質量，在擬訂過程中，要注意應用科學的創(chuàng)造技法，充分發(fā)揮大家的創(chuàng)造力和想象力，不拘一格地設想各種可能的初步方案。常用的方法有：第四章決策方法與藝術第二節(jié)科學決策的程序和方法

1．“有限尋找”法。這種方法就是先初步找出幾個方案。經過初步的研究和評價，淘汰掉幾個不可行的；然后再補充幾個或作些修改，接著再進行評價，再淘汰；如此往復，一直找到有合適的方案為止。“尋找”通常按照下述規(guī)則進行：(1)先從過去自己熟悉的經驗方案中尋找，然后再到別的方面尋找；(2)先找簡單的方案，后找復雜的方案；(3)先找最有把握控制其執(zhí)行后果的方案、后找不那么容易控制后果的方案；(4)先找認為可以較快解決問題的方案，后找估計需要較長時間才能解決問題的方案。“有限尋找”法是一種傳統(tǒng)的經驗方法，至今仍為許多決策者所采用。但是具有很大的局限性，受決策者本身主觀因素的影響很大。第四章決策方法與藝術第二節(jié)科學決策的程序和方法

2．邏輯方法。這是一種用樹形圖解的方式把邏輯推論展開的方法。首先是“反面推論”，如果一種措施可以作為某項決策的一個備擇方案，那么該措施的反面也是一個合乎邏輯的設想方案。例如，為了完成年度的目標利潤，解決產品滯銷問題，可以設想采用降價銷售的方案，那么，根據反面推論，不降價也是一種可能的方案。其次是“折衷推論”。上例中，降價和不降價足正反兩種措施，那么局部降價就是一種折衷措施，也是一種可能的方案。邏輯推論的第三種常用辦法是“概念分析”。即通過對概念的進一步分析和推移，從而提出新的可能方案。例如，對局部降價的“局部”這個概念進行分析、可以分解出以下方案：從品種的角度來理解，老產品降價，新產品不降價；從時間的角度來理解，臨時性或季節(jié)性降價；從地區(qū)的角度來理解，國外市場降價，國內市場不降價等等。第四章決策方法與藝術第二節(jié)科學決策的程序和方法

還可以用同類羅列、概念結合等方法，推論出許許多多的方案設想，然后用邏輯樹圖進行歸納，如圖4-1。

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邏輯樹圖中所有設想方案，經過篩選和可行性分析，淘汰一部分后，就可以擬訂幾個可行的備擇方案供選擇。3．資料收集法。又叫“利用外腦法”。作為領導者，自身的知識、信息、經驗畢竟有限，需要依靠外界的幫助，收集解決某一問題的可能方案。包括聽取職工群眾的合理化建議、到兄弟企業(yè)學習參觀、征求咨詢部門專家的意見，以及到國外考察等。這也是一種常用的方法。第四章決策方法與藝術第二節(jié)科學決策的程序和方法

三、分析評估，擇優(yōu)完善方案的抉擇是決策過程中最核心的步驟。但要從多個備擇方案中選取一個最優(yōu)的方案，或者在多個備擇方案的基礎上，形成一個更為完善的方案，就必須要對所有的備擇方案進行分析、比較和評估。(一)分析評估在擬訂了多種備擇方案以后，緊接著就要對備擇方案逐個進行分析評估。分析評估活動包括兩個步驟：一是對備擇方案的可行性和可能結果進行深入細致的分析；二是在分析的基礎上，基于評價準則對各備擇方案的優(yōu)劣程度作出評判。第四章決策方法與藝術第二節(jié)科學決策的程序和方法

在分析過程中，首先要考慮備擇方案是否有助于決策目標的實現。如果一個決策方案，遠離決策目標，那么不管方案本身如何完善，都是沒有價值的。其次，要考慮實施備擇方案的現實可能性。這就需要對方案所處的外部環(huán)境和內部條件進行實事求是的全面分析。不僅要看到有利的一面，同時還要充分估計到不利的一面。在實際工作中，經常遇到這樣的情況，即人們?yōu)榱讼霃闹饔^上推行某個方案，條件分析時，或一葉障目，或以偏概全，結果方案執(zhí)行起來困難重重，陷于十分被動的境地。所以，特別要強調對困難嚴重性的估計，以便事前防范。分析時還應當注意，方案實施不僅要做好“硬件”上的準備，還要充分考慮人的因素所起的作用。成事在人，敗事也在人。第三，對可能結果的預計。一般通過定量分析的方法，對各備擇方案在最可能發(fā)生的狀態(tài)下的結果做出估計，同時還要對各種不確定因素、隨機因素的影響做出分析判斷。第四章決策方法與藝術第二節(jié)科學決策的程序和方法

方案的評估，首先涉及到方案的評價標準，是“最優(yōu)標準”還是“滿意標準”?“最優(yōu)標準”是一個理想化的標準，即以最小代價獲得最大效益。但從企業(yè)的經營決策來看，要求每一項指標都為最優(yōu)是不現實的。所采用的標準只能是“滿意標準”，即相互比較過程中，從總體上權衡利弊之后，相對而言最好的方案就是滿意方案。這是因為：第一，在企業(yè)經營決策過程中，由于信息不足、領導者知識相經驗的局限性，很難把所有可能方案都找到；第二，企業(yè)經營決策有很多目標難以完全量化；第三，企業(yè)經營決策大多是風險型決策和不確定型決策，無法絕對準確地預測其結果。所以，利用“滿意標準”來評價企業(yè)經營決策方案是符合實際情況的。第四章決策方法與藝術第二節(jié)科學決策的程序和方法

在方案評估過程中，必須強調：第一，要把定量分析和定性分析結合起來。盡管定量分析的結果容易反映出方案之后的差別，有利于比較和評判，但經營決策的有些結果，如社會效益、生態(tài)效益等只能通過定性的分析和描述。第二，由于經營決策問題所處的狀態(tài)、各種條件以及預測數據均存在著不同程度的不確定性，所以，收益評估的同時還要做出恰如其分的風險預測，以便領導者最后綜合權衡，通盤考慮。(二)擇優(yōu)完善擇選完善的過程，就是領導者“拍板定案”的過程，它是整個決策活動中的至高點。如果說，擬訂備擇方案可以委托智囊團或下屬參謀機構來進行的話，那么，方案的擇優(yōu)完善則必須由領導者親自來完成。第四章決策方法與藝術第二節(jié)科學決策的程序和方法

當幾個備擇方案交到領導者面前時，領導者通過分析研究，權衡利弊得失后，可能出現兩種結果；一是從多個備擇方案中選定一個最佳方案；二是吸取各方案的長處，集中完善一個方案。一般來說，在企業(yè)經營決策過程中，直接選定一個最佳方案的機會比較少，更多的是后一種情況。企業(yè)領導者要把某一經營決策的所有可行方案都羅列出來，分析利弊，取長補短，集中形成一個用最短時間、最少代價獲取最好效果的滿意方案。領導者的拍板定案要把握好時機，待以下基礎條件成熟時即可進行；1．對選定的方案已經做到了盡可能的優(yōu)化：2．智囊咨詢集團的大多數人對選定方案比較滿意;3．廣泛聽取了各方面對選定方案的意見；4．決策集團的認識基本統(tǒng)一；5．制定了預備方案和應急備對策；在此基礎上，確信沒有大的漏洞和原則上的問題，領導者就可以及時地拍板決斷。第四章決策方法與藝術第二節(jié)科學決策的程序和方法

四、方案實施，反饋調整決策的目的是為了實施，實施過程本身是對決策方案正確與否的檢驗。在決策實施過程中，由于主客觀情況的變化，或者決策方案本身不盡符合實際，產生的結果和目標偏離的情況是常有的，因此，必須做好方案實施的反饋工作．使領導者能及時地根據客觀變化了的情況，對決策方案進行相應的修正補充，乃至追蹤決策，以便順利地達成決策的初衷。第四章決策方法與藝術第二節(jié)科學決策的程序和方法

(一)方案實施當領導者拍板定案后，就可以有計劃地進行方案實施。對于允許局部試驗的決策方案，一般要先通過小規(guī)模的試驗，以驗證決策分析、選擇的正確性。同時，也可以發(fā)現事先沒有估計到的新問題、新情況，及時地在大規(guī)模實施方案之前，對原定的決策方案進行修正。對無法進行試驗研究的決策方案，則需要在方案實施的過程中，加強管理和控制，發(fā)現問題，及時反饋，以便采取補救措施。第四章決策方法與藝術第二節(jié)科學決策的程序和方法

為了保證決策方案的順利實施，在實施過程之初就應進行防范分析，即預先研究決策實施過程中可能出現的各種問題和不良后果，以及它們的嚴重程度，提出相應措施加以防范。決策學中把那種不可避免的非預想狀態(tài)稱之為“失效”。在決策實施過程中，一般存在著三種失效狀態(tài)：早期失效、偶然失效和晚期失效。第四章決策方法與藝術第二節(jié)科學決策的程序和方法

一項決策方案開始實施時，首先遇到的是早期失效。其原因或是由于傳統(tǒng)習慣的阻力，或是由于人們既得利益的變化，或是由于宣傳尚未深入人心、當然也可能是決策方案本身不完善等等。盡管失效率較高，但這并不一定就意味著決策本身有誤，領導者應冷靜觀察，全面分析。找出原因，對癥下藥。實施一段時間后，就進入決策的正常執(zhí)行階段。這時也會有某些火失效現象，但失效率較低，稱之為“偶然失效。”隨著時間的推移，失效率會逐漸增大，說明決策方案趨于老化，進入“晚期失效”階段，這時應當在原決策基礎上增加新的內容，或者重新決策。分清決策實施過程中的三種失效狀態(tài)，對于領導者做好防范分析工作，找準原因，提高防范的針對性具有重要的意義。第四章決策方法與藝術第二節(jié)科學決策的程序和方法

(二)反饋調整在決策普遍實施過程中．可能會出現以下兩種不盡人意的情況：一是決策方案總體上是合理的，但也有局部性錯誤和不完善的方面；二是決策方案山現了根本性的錯誤，或者原來賴以決策的主客觀條件發(fā)生了重大變化。針對第一種情況，就需要采取必要的措施，修正調整實施方案，進行決策修正，在大目標不變的前提下使決策方案日臻完善，更加切合實際。對于第二種情況，小修小補恐怕無濟于事，唯一的出路就是推倒重來，追蹤決策。追蹤決策不是對原決策方案的修改補充，而是對原決策的改變，是對決策方案所進行的一種根本性的修正，實質上是就原來的問題重新進行一次決策。但是這種決策不同于一開始制訂決策，不可能按照科學決策程序重新進行。第四章決策方法與藝術第二節(jié)科學決策的程序和方法

追蹤決策具有以下特點：1．回溯分析。追蹤決策的分析過程。必須從原有決策的起點開始，一步一步地順序進行，看出在哪一步開始失誤，找出最初幾個“失誤點”，分析的原因，總結經驗教訓，使追蹤決策建立在正確的基礎之上。在回溯分析中，不但要重視失誤的原因，而且還應注意原有決策的合理因素，因為它是重新決策的重要基礎。2．非零起點。一般決策在制定時尚未實施，屬“紙上談兵”階段，可看做是以零為起點。追蹤決策則不同，它是在原有決策已經實施了一段時間進行的，已經有大量的人、財、物的投入，可以說是進退兩難。這就要求領導者在追蹤決策時，一方面必須慎之又慎，因為任何盲動都可能會帶來更大的損失；另一方面必須盡力抓緊，拖延不得。否則的話，原來決策殘局可能會更難收拾。第四章決策方法與藝術第二節(jié)科學決策的程序和方法

3．雙重優(yōu)化。一般決策的方案選優(yōu)，只要從幾個各擇方案中一次選擇一個較優(yōu)方案即算完成。而追蹤決策的方案選擇，卻具有雙重優(yōu)化的性質：第一，要優(yōu)于原決策方案，可以比原有決策帶來更多的好處。第二，要在諸多新方案中進一步擇優(yōu)，以獲得最佳效益。既要優(yōu)于原方案，又要優(yōu)于新提出的方案，這給決策者提出了很高的要求。但也必須要正視這樣一種現實：害中取小，即為大利。這是追蹤決策中會常常遇到的。第四章決策方法與藝術第二節(jié)科學決策的程序和方法

4．心理效應。追蹤決策要改變原有的決策，在有關人員的心目中會引起強烈的感情震動，容易失去公正的尺度。原決策人會因怕“承擔責任”而竭力為原決策辯解，甚至掩蓋真相，消極對抗；原決策的反對者們，也可能因此否定一切，甚至置原決策中的合理因素于不顧，等等，這些都給追蹤決策帶來了很大困難。解決這些問題，首先要穩(wěn)定情緒，理性思考，避免感情沖動；其次，可以來取一些適當措施，如讓原決策當事人回避等，盡量消除不必要的干擾；最后，著眼于未來，對事不對人，宏觀地就問題討論問題。以上介紹了科學決策的基本程序。需要指出的是，我們不能搞一刀切，不能教條式理解和機械地對待這一程序。由于決策問題的性質不同，重要程度有別，各個階段的比重是不一樣的，甚至省略某個階段部是可能的。但是象企業(yè)的重大經營決策，都必須先謀后斷，斷而后施，否則，一旦造成失誤是很難挽回的。第四章決策方法與藝術第三節(jié)企業(yè)領導者在決策過程中的作用

前面介紹了科學決策的程序，在企業(yè)經營決策的全過程中，并不要求企業(yè)領導者隨時隨地，親臨一線，事必躬親，但必須要在幾個關鍵階段發(fā)揮作用，而且這種作用是別人無法替代的。第四章決策方法與藝術第三節(jié)企業(yè)領導者在決策過程中的作用

一、及早發(fā)現和準確界定問題問題，就是應有狀況和現有狀況之間出現的差距。所有決策工作的步驟都是從發(fā)現問題開始的。也就是說，發(fā)現問題是領導決策工作的起點。及早地發(fā)現問題，是領導決策能力的集中反映。企業(yè)領導者面臨的問題可謂五花八門，但他們所要重視的、主要不是業(yè)已發(fā)生的、雞毛蒜皮的小問題，而是未來的、潛在的、影響企業(yè)發(fā)展的大問題。正因為這些問題處在潛伏狀態(tài)，所以，要及時發(fā)現是一件非常困難的事情。在實踐中，往往存在著以下三種情況：一是有問題但發(fā)現不了；二是問題發(fā)現得晚了，因而決策也晚了；三是問題雖及時發(fā)現了，但界定不清楚，因而做出的決策不能有效地解決。上述情況的發(fā)生有方法論上的原因，然而我們不得不承認這跟當事的企業(yè)領導者安于現狀，不思進取，高高在上，缺乏開拓創(chuàng)造精神具有必然的關系。第四章決策方法與藝術第三節(jié)企業(yè)領導者在決策過程中的作用

(一)善于及早發(fā)現問題是企業(yè)領導者必須練就的基本功1．敢于自我否定是企業(yè)領導者及早發(fā)現問題的思想基礎。問題即差距。正視問題、提出問題實際上就是承認差距。從種意義上說就是對自己的一種否定。只有不斷地否定自己，反驕破滿、才能不斷地超越自己，才能永不停頓地前進。大多有進取精神的企業(yè)領導者，并不是等到企業(yè)陷入困境時才去尋求發(fā)現問題，而往往是未雨綢繆，在別人打倒自己以前，自己先打倒了自己。自我加壓，掌握企業(yè)未來發(fā)展的主動權。相反，一個企業(yè)領導者如果陶醉于業(yè)已取得的一點進步上，不僅自己不會主動尋求差距，就足下屬群眾提出來了也會認為是杞人憂天、自尋煩惱。第四章決策方法與藝術第三節(jié)企業(yè)領導者在決策過程中的作用

2．強烈的創(chuàng)新意識是企業(yè)領導者及早發(fā)現問題的直接動因。創(chuàng)新意識對于企業(yè)領導者及早發(fā)現問題起著巨大的推動作用。具有強烈創(chuàng)新意識的企業(yè)領導者總是不停地思索對事物“總應當干點什么”，總是考慮在現有的基礎上能否再前進一步．他們追求卓越，爭創(chuàng)一流。他們不僅重視繼承過去，更重視開拓未來。面對激烈的市場競爭，他們不斷研究新情況、提出新問題、拿出新辦法。使企業(yè)始終立于不敗之地。顯而易見，企業(yè)領導者如果不思進取，小富即安，甘愿守攤子，就喪失了尋求發(fā)現問題的內在動力。第四章決策方法與藝術第三節(jié)企業(yè)領導者在決策過程中的作用

3．密切聯(lián)系群眾，注重調查研究是企業(yè)領導者及早發(fā)現問題的重要途徑。企業(yè)領導者不可能先知先覺，憑空發(fā)現問題，企業(yè)只有廣泛地、經常地進行調查研究，才能了解各種市場信息，才能掌握企業(yè)的生產經營動態(tài)，從而迅速而準確地找出企業(yè)中存在的問題。職工是企業(yè)經營活動的主體。為了提高自己發(fā)現問題的能力，企業(yè)領導者就要善于把他們的聰明才智集中起來，用以充實自己。有的時候，只要到群眾中去走一走、聽一聽，企業(yè)領導者就會受到啟發(fā)，發(fā)現新的、甚至自己還根本沒有想到過的問題。因此，對于企業(yè)領導者來說，一方面要愛護和保護群眾發(fā)現問題的積極性，引導他們研究問題、提出問題；另一方面通過調查研究，集中“下情”，然后通過整理、分析，從中及早發(fā)現對企業(yè)未來發(fā)展具有重要意義的大問題。第四章決策方法與藝術第三節(jié)企業(yè)領導者在決策過程中的作用

4.科學預測是企業(yè)領導者及早發(fā)現問題的主要方法。發(fā)現和確認需要決策的問題，特別是企業(yè)經營中的重大問題，在實踐中是相當復雜的。一方面，早期的矛盾未充分暴露，問題的狀態(tài)和原因還看不太清楚，另一方面，問題的分析不是圍著過去事件和事實轉，而是預測和規(guī)劃未來。因此，要及早發(fā)現問題就必須提高企業(yè)領導者的科學預測能力，掌握科學預測的方法。預測能為科學決策提供可靠的、準確的未來信息。現實生活中，因科學預測而及時發(fā)現重大問題，進行正確決策的實例很多，因預測不當而沒有能及時發(fā)現決策問題或釀成決策失誤的例子也比比皆是。我們要不斷總結經驗教訓，提高觀察認識問題的敏銳性，逐步提高科學預測的水平。第四章決策方法與藝術第三節(jié)企業(yè)領導者在決策過程中的作用

(二)準確界定問題是企業(yè)領導者正確決策的關鍵對于企業(yè)領導者來說，發(fā)現問題僅僅是第一步。至于這是什么性質的問題，有待于進一步的界定。所謂“界定問題”，就是通過準確查明問題的真相及其所發(fā)生的時間、地點。以便把問題的性質、范圍與界限弄清楚。人們往往認為他們了解了問題的情況，但是實際上他們常常是錯誤地估計了情況。或者只是看到了問題的一種表面現象，或者是問題的局部，如果據此來進行決策，必然就是錯誤的決策。要正確決策，首先要弄清問題的性質：這是一再發(fā)生的例常性問題呢?還是偶然的例外?如果屬特殊事件，就需要用特殊方法解決；如果是例常性的問題，則應依照一定的規(guī)則解決。第四章決策方法與藝術第三節(jié)企業(yè)領導者在決策過程中的作用

德魯克認為，按照問題“發(fā)生”的情形，有四種類型的問題存在：第一類，真正例常的問題。企業(yè)領導者日常碰到的問題，大部分屬于這類問題。嚴格地說不能稱之為“決策”，而是如何處理。第二類，問題雖然是在某一特殊情況下偶然發(fā)生，但實質上仍然是一項例常問題。第三類，真正偶然的特殊事件。第四類，首先出現的“例常事件”。除了“真正偶發(fā)的特殊事件”以外，其余三類問題均可通過制訂一種規(guī)則、政策，按部就班地解決。只有第三類問題，才必須個別對付。第四章決策方法與藝術第三節(jié)企業(yè)領導者在決策過程中的作用

確定了問題的性質以后，就需要對問題產生的原因進行分析界定。比如說，人才流失問題，表面的原因是待遇太低、學非所用等等，殊不知真正的深層次的原因是用人制度不合理。這種對問題的界定的似是而非和表面化，使得最后的決策措施不能“對癥下藥”，當然決策也就無效。二、鼓勵創(chuàng)新，做好擬訂多種可行方案的組織工作關系到企業(yè)長遠的、戰(zhàn)略性的決策，往往涉及面廣，因素復雜，專靠領導者個人的知識進行決策是遠遠不夠的，這就需要集中各方面專家的集體智慧，請專家集體參與決策。為了充分發(fā)揮專家集體的智慧，集思廣益，保證決策的正確性和可行性，需要企業(yè)領導者做好以下幾項工作：第四章決策方法與藝術第三節(jié)企業(yè)領導者在決策過程中的作用

(一)精心選擇智囊人才，組建智囊團智囊團工作質量的高低，主要取決于智囊人才素質的高低。因此，如何選擇智囊人才，合理組合，就成為一項極其重要的工作。從實際工作需要考慮，企業(yè)領導者應從下述幾方面對智囊人才進行綜合考察；1．智囊人才應首先是專家，其次是雜家。既是通才，又是專才，是智囊人員理想的知識結構。沒有專深的學問，對問題的看法就會缺乏深度，而知識面太窄，又會限制他們的視野和深層分析問題的能力。2．智囊人才應甘當忠誠的無名英雄。智囊人員是為領導者決策服務的，是領導者的參謀和顧問。他們的意見一旦被領導者采納，就成了領導者的意見；他們的意見一旦被領導者否定，不論如何高明，也無法變成現實。所以，智囊人才必須是不計較個人得失，具有獻身精神的人。第四章決策方法與藝術第三節(jié)企業(yè)領導者在決策過程中的作用

3．智囊人才應受過決策技術訓練。4．智囊團要有合理的知識結構，發(fā)揮不同專業(yè)的雜交優(yōu)勢，現代科學決策往往是多目標、多因素、多變量、綜合性極強的復雜系統(tǒng)工程，需要不同學科專家的通力合作，協(xié)同作戰(zhàn)才能完成。

(二)放手讓專家獨立研究，充分發(fā)表意見組建了智囊團以后，企業(yè)領導者要為智囊人員出題目、下任務，以便他們明確研究方向。除此之外，要放手讓專家以局外人的身份獨立研究，不能把智囊團變成只替領導者的結論作論證、查找理論依據的“御用班子”，也不能用任何形式畫框子、定調子，把領導者個人的主觀意志強加給智囊團。要讓智囊人員真正做到；第一，信奉科學理性，不看來頭，不趕浪頭，只服從真理和事實；第二，只依據科學實驗和實際情況進行論證，做出客觀結論，不搞形式主義，不做官樣文章。第四章決策方法與藝術第三節(jié)企業(yè)領導者在決策過程中的作用

為了充分發(fā)揮智囊團的作用，企業(yè)領導者要鼓勵智囊人員知無不言，言無不盡，同時還可以運用各種智囊技術，激發(fā)專家們的創(chuàng)造性設想。這里只簡單地介紹三種：1．智力激勵法。也稱為頭腦風暴法。具體做法是針對某一問題，召集由有關專家參加的小型會議，在融洽輕松的會議氣氛中，與會者敞開思想，各抒己見，自由聯(lián)想、暢所欲言，互相啟發(fā)，互相激勵，使創(chuàng)造性設想起連鎖反應，從而獲得眾多解決問題的方案。這種會議由5至10人參加，設1名記錄員。主持人應對要解決的問題十分了解，并且思路敏捷、作風民主，既善于造成活躍的氣氛，又善于啟發(fā)誘導。其他人當中最好有幾名知識面廣、思想活躍的，以防止會議氣氛沉悶。第四章決策方法與藝術第三節(jié)企業(yè)領導者在決策過程中的作用

與會者要嚴格遵守下述規(guī)則：

(1)討論的問題不宜太小，不得附加各種約束條件；

(2)強調提新奇設想，越新奇越好；

(3)提出的設想越多越好；

(4)鼓勵結合他人的設想提出新設想；

(5)與會者不分職務高低，一律平等相待；

(6)不允許對提出的創(chuàng)造性設想作判斷性結論；

(7)不允許批評或指責別人的設想；

(8)不得以集體或權威意見的方式妨礙他人提出設想；

(9)提出的各種設想不分好壞，一律記錄下來。會議結束后，將提出的設想分析整理，分別進行嚴格的審查和評價，從中篩選出有價值的方案。第四章決策方法與藝術第三節(jié)企業(yè)領導者在決策過程中的作用

2．多頓法。這是美國人多頓發(fā)明的一種智囊技術。它是通過會議形式讓大家提方案，但是研究什么具體問題，目的是什么，只有主持人才知道。參加會議的其他人開始都不知道。隱蔽問題的實質、目的，是為了讓與會者不受約束，討論問題時不帶框框，以便從更大范圍里提出解決問題的方法，在適當時機再提開問題，從而獲得最優(yōu)方案。例如，戈登組成了一個6人設計小組來設計機器，由他任組長。在會議開始時，戈登把一個具體的機械問題歸結為一般和抽象的問題。進而不談研制剪草機，只是請大家提方案如何把東西切斷。隨著討論的展開，他掌握時機把討論的范圍縮小并加以引導，同時加以具體化，以便進一步討論細節(jié)。第四章決策方法與藝術第三節(jié)企業(yè)領導者在決策過程中的作用

3．對演法。所謂對演法。就是組織幾個對立不同的專家小組，提出兩個完全不同的決策實施力案，然后組織雙方開展辯論，主攻其短，爭論得越激烈越好，可以充分暴露方案中的矛盾。通過這種方法能夠盡量考慮可能發(fā)生的問題，從而使方案越加完善。在制定競爭性決策時，使用這種智囊技術可能會起到特別顯著的效果。無論采用何種方法，決策者領導的言行是非常重要的，要虛懷若谷，兼收并蓄，不要過早地發(fā)表傾向性的意見，以免堵住各位專家的言路。(三)正確處理領導者與智囊團的關系智囊團的工作是在領導者的委托和指導下進行的，智囊人員只能幫助領導決策．不能代替領導決策。也就是說，“謀”不等于“斷”，而“斷”又離不開“謀”；“謀”是基礎，“斷”是關鍵。不依靠智囊團的領尋者難成為高明的領導者；反之，一切為專家左右的領導者也不是一位稱職的領導者。因此，正確處理領導者與智囊團的關系，必須做到既要尊重專家的意見，又要有領導者的獨立判斷。第四章決策方法與藝術第三節(jié)企業(yè)領導者在決策過程中的作用

1．尊重專家意見，充分發(fā)揮智囊團的作用。智囊人員都是某一方面專家，他們提出的各種意見、方案，具有很強的科學性。領導者要認真聽取和研究，給予高度重視和充分信賴。領導者不僅要重視與自己想法相一致的意見，更要重視相反的，甚至是尖銳對立的意見。因為，決策的有效性并不取決于“意見一致”，而是建立在不同觀點的沖突、協(xié)商上，和對不同判斷的選擇基礎上。堅持聽取不同意見，有以下益處：首先，反對意見能使決策免受組織束縛，充分尊重民意；其次，反對意見本身，就為決策者提供了不同的選擇方案；第三，不同意見能激發(fā)人們的想象力，對于領導者來說，“兼聽者明，偏聽者暗”，只有充分聽取大家的意見，才能揚長避短，互相補充。第四章決策方法與藝術第三節(jié)企業(yè)領導者在決策過程中的作用

2．領導者要敢于負責，當斷則斷。尊重專家不等于取消領導者的獨立判斷。領導者雖然在專業(yè)的深度上一般不如專家，但是對實際情況的全面掌握上應該比專家更勝一籌。在決策中，領導者要在充分聽取專家意見的基礎上，從更高的角度，更遠的眼光，來發(fā)揮自己獨立的判斷能力，并且要敢于力排眾議，不失時機地進行決斷。一般情況下，如果專家集體的建議有1／3被領導采納，應該認為這專家集體是稱職的；如果有一半左右的建議被采納，就是屬于高明的；如果每次的意見都是百分之一百地被采納，那只能說明領導者的無用和低能。優(yōu)秀的領導者，往往善于利用“外腦”，在智囊團工作的基礎上，做出正確的判斷和選擇。第四章決策方法與藝術第三節(jié)企業(yè)領導者在決策過程中的作用

三、善于決斷，形成滿意方案所謂決斷，就是在大量的調查研究的基礎上，就各種可行性的備擇方案，由領導者聽取分析論證后，進行選優(yōu)抉擇的行為，也就是我們平時所說的“拍板定案”。這是最見領導者功夫的一環(huán)，是領導者學識、才華、膽略的集中體現。(一)充分準備，精心籌劃、不打無把握之仗由于決斷是一錘定音，事關重大，因此，領導者在決斷前一定要進行認真周密的考慮和分析，重新審視前幾個階段的工作有沒有嚴格按照科學決策的要求進行。凡是有疑點的，要刨根問底；凡是有漏洞的，要推倒重來。千萬不能得過且過，以“差不多”了事。有的企業(yè)領導者為避免失誤，提出了“七不決斷”原則，是值得大家借鑒的：第四章決策方法與藝術第三節(jié)企業(yè)領導者在決策過程中的作用

1．沒有吃透上級的精神不決斷；2．不經過系統(tǒng)的調查研究不決斷；3．不征求業(yè)務部門的意見不決斷；4．不經過專家或咨詢部門的論證不決斷；5．不發(fā)動群眾討論或職代會通過不決斷；6．沒有兩個以上的可行方案比較、篩選不決斷；7．不經過班子集體討論不決斷。

第四章決策方法與藝術第三節(jié)企業(yè)領導者在決策過程中的作用

(二)把握“拍板”尺度，綜合權衡，形成最滿意的方案由于人類的有限理性，要求決策者知道全部可能行動的全部結果是不可能的，因此片面追求最優(yōu)方案是毫無實際意義的。對于企業(yè)領導者來說，要設法尋求一個“足夠好”的滿意決策是當務之急。這就需要在現有的基礎上，把所有想到的可行性方案都列舉出來，利用統(tǒng)一的尺度，進行比較、評估和篩選，找到其中最滿意的方案，然后博采眾長，予以完善。企業(yè)領導者要求把握的“拍板”尺度，一般包括價值（效益）、總體最優(yōu)和損益最優(yōu)等標準。1．價值(效益)標準。要分析方案實施能否帶來價值(效益)，和帶來多大價值(效益)。判斷價值(效益)要全面，即從經濟價值(效益)、社會價值(效益)等各方面綜合測量。第四章決策方法與藝術第三節(jié)企業(yè)領導者在決策過程中的作用

2．總體最優(yōu)標準。從各個角度綜合評估，而不是只考慮某一方面，要求總體上最佳。3．損益最優(yōu)標準。指各種可能狀況的概率加以計算，取其效益高、損益值小的方案。利用“拍板”尺度抉擇，實際上是一個趨利避害的過程。有利無害和有害無利，是理想的和極端的情況，大部分方案往往有利有害。在決策權衡中，利大于害當然可取，但在某些情況下，往往是害中取小即為大利。不分具體情況，總是一廂情愿求大利的領導者不一定能做出好的決策。總之，兩害相權取其輕，兩利相權取其重。第四章決策方法與藝術第三節(jié)企業(yè)領導者在決策過程中的作用

(三)提高領導者自身的決策素養(yǎng)，功到自然成有效的決策過程，不只是一個技術過程，更重要的是要求領導者具有與復雜決策活動相適應的內在決策素養(yǎng)。包括：科學求實的態(tài)度、謙虛民主的作風，大膽開拓的精神，堅定不移的信心，果斷無畏的魄力等等。有科學求實的態(tài)度，才能尊重知識、尊重人才、尊重實際，注重智囊咨詢機構和信息機構的作用；有謙虛民主的作風，才能聽得進不同的意見，注重集體的智慧；有大膽開拓的精神，才能勇于創(chuàng)新，敢擔風險；有堅定不移的信心，才能不怕挫折，迎難而上；有果斷無畏的魄力，才能力排眾議，及時拍板。第四章決策方法與藝術第三節(jié)企業(yè)領導者在決策過程中的作用

領導者還要具備良好的個性修養(yǎng)：冷靜沉著，處變不驚；舉重若輕，游刃有余。在決策過程中要盡量避免無原則的非理性用事。第一，避免感情沖動，意氣用事，感情沖動是理性思考的大敵，它會導致領導者的一意孤行，鋌而走險，因而不可能做出科學分析和實事求是的結論。第二，避免先入為主、刻板定型。一旦先入為主，對后來的觀點就會采取排斥的態(tài)度，不能宏觀地權衡利弊和互相比較，當然決策的失誤也就難以避免了。第四章決策方法與藝術第四節(jié)決策技術

決策的科學化必須是以科學的決策方法作為保證。作為領導者盡管并不需要精通決策技術，但應了解主要決策技術的基本原理和適用條件。決策技術有定量決策技術和經驗決策技術之分。領導者在決策過程中，應當根據實際情況靈活應用，盡可能地把定量分析和定性分析兩種方法結合起來，互相驗證，互相補充，為領導者的科學決策奠定基礎。第四章決策方法與藝術第四節(jié)決策技術

一、定量決策技術所謂定量決策技術，就是用數學方法或數學圖表對宏觀事物作出定量化的描述，從而尋找和選擇最優(yōu)方案的一種方法。運用這種方法，不僅可以提高決策的準確性和時效性，而且有利于提高領導者的邏輯思維能力，克服決策的主觀隨意性。下面簡略地介紹兩種常用的定量決策技術：(一)決策樹法——風險型決策常用的方法風險型決策的特點是：有明確的決策目標；各個備擇方案的實施，存在著決策人所能控制的多種自然狀態(tài)，但各種自然狀況出現的概率是可以測算的(很大程度上是決策者根據宏觀信息和經驗作出的主觀判斷，是一種“主觀概率”)；不同自然狀態(tài)下各種方案實施所得的結果也是可以測算的。第四章決策方法與藝術第四節(jié)決策技術

對于風險型決策應用決策樹法進行分析。所謂決策樹法，即利用樹形的分枝和修剪尋求最佳方案。具體方法是：先把決策的不同方案和可能產生的不同自然狀態(tài)畫成樹的分枝，形成樹形結構，再逐枝求出不同方案的收益值，從中選出收益最大的方案。例如，某小家電生產廠家要生產豪華型和普通型兩種型號的同類產品。已知普通型每臺可盈利200元，但推銷失敗每臺要損失400元，預計推銷成功的概率是50％；豪華型每臺可盈利320元，促推銷失敗每臺要損失600元，預計推銷成功的可能性是80％。究竟生產哪一型號的小家電就需要廠領導決策。第四章決策方法與藝術第四節(jié)決策技術

根據已知條件，我們可以畫出樹形圖如下第四章決策方法與藝術第四節(jié)決策技術

圖中的方塊稱決策點，從方塊引出的兩條線是方案枝，圖形1、2叫自然狀態(tài)點，從自然狀態(tài)點引出的成為狀態(tài)枝。現在，我們可以通過計算兩種方案的期望值，判斷一下生產哪種型號的小家電合算。普通型小家電的期望值：

200×0.5＋(－400)×0.5＝－100

豪華型小家電的期望值：

320×0.8＋(－600)×0.2＝136

由此可見，生產：豪華型比生產普通型小家電更為合算。據此決策，生產豪華型小家電。第四章決策方法與藝術第四節(jié)決策技術

(二)最小最大損益法——不確定型決策常用的方法不確定型決策是指未來并不確定的條件下所作的決策，團此，在決策實踐中更為常見。不確定型決策不同于風險型決策、往往不能估計或計算各種自然狀態(tài)出現的概率。這時，方案的選擇主要取決于選擇方案時采用什么樣的標準。不同的標準會有不同的取舍，選擇方案的標準取決于決策者的主觀狀態(tài)和個性。1．小中取大法。這種方法假定未來碰到的最壞條件，因而首先從每個方案的各種狀態(tài)中選出最小的收益值，然后，再從這些最小收益值中找出最大的一個。它所對應的方案，就是所要選擇的方案。例如，某機械廠決定轉產自行車。自行車品種有三大類：載重自行車、輕便白行車和超小型輕便自行車。根據暢銷、一般、滯銷三種情況進行權益值的測算，如表4—1所示。第四章決策方法與藝術第四節(jié)決策技術

第四章決策方法與藝術第四節(jié)決策技術

因為無法測定暢銷、一般、滯銷這三種自然狀態(tài)出現的概率，采用小中取大法，三種方案的最小收益值分別為：載重型自行車－20，輕便型自行車－15，超小型輕便自行車為－10。比較后取收益值最大或虧損值最小者為最優(yōu)方案，即選中生產超小型輕便自行車的方案。可見，這是一種保守的考慮方法，從員不利的情況下來考慮問題，力求損失最小。2．大中取大法。這種方法是按照好中求好的原則，首先從每個方案中選出一個最大的收益值，然后再從其中選出最大的那個方案作為決策方案。從上例來看，三種方案的最大收益值分別為180、165、100，其中最大值為180。因此，按大中取大法來考慮，就選中第一個方案，即生產載重型自行車的方案。這