讓人才為企業守候1.騎驢找驢—垃圾收容站，來一個熊一個；2.迷信空降兵—招聘/培訓.怎么招的都是熊啊..3.容易走極端、隨心所欲—深度分銷，虧損700多萬；人力儲備戰略，本土化，流動；4.人才決勝輪—旺旺飲品事業,運作成本+產品和政策的不斷變化.讓人才為企業守候5.執行力是萬能的---用對人?用人的環境是否合適?6.水至清,人至誠---保護重要品牌的廠家,70%存在財務問題.7000萬—1500萬”水清了,魚也沒了”7.學歷至上---高學歷,高成本≠高績效第四章

企業人力資源戰略與規劃林雪瑩引例:桑科機械設備制造公司的難題

北京桑科制造公司的營銷經理趙旺在每周的經理例會上說：“我有一個好消息,我們可以與麥多德公司簽訂一大筆合同。我們所要做的就是在一年而不是兩年內完成該計劃。我告訴他們我們能夠做到。”

而公司的人力資源部經理王琳卻高興不起來，因為目前公司的人力資源無論是從數量還是從質量方面來看，都無法保證該計劃的實現。引例:一個人力資源經理的話今年，一直為招生產工人沒停過。剛過完年，生產部就要求裁掉幾位年齡超過50歲的和幾個不遵守公司操作規程的人，生產班的定額是28人，一下子人數減少到了21人，生產人員配備不齊，于是生產部和總經理要求招人。于是我奔走于勞務市場，下鄉招人，通過制定招聘激勵政策，發動內部員工和企業內部信息網招人。通過努力，前后招了近40人，但是最后還是走了一大半，到7月初還剩43人左右，其中還有幾人需要淘汰。

7月初，公司銷量相當不好。遠遠低于預期目標，我知道8月份是銷售高峰期，可能會需要兩個班（50人），于是我與生產部經理溝通，是不是還需要招人，因為當時還有一部分員工在問我要不要人，生產部經理說這得要看銷量，要問總經理，可能還要減人。可是到了15日以后，銷量劇增，生產工人長期加班才能勉強滿足市場需求。于是7月28日，生產部向我提出了再次招人的需求。

但是這個時候，招人非常難。工人一直跟不上生產。“你看你做什么人力資源，連個生產工人都招不到。如果你沒招到人，生產供不應求，你我都只能跳樓。”總經理生氣地對我說。

公司常常遇到下面的問題:■項目談下來了,沒有人會做■急急忙忙招聘來的人,卻不合格■A好不容易頂了上司的位置,但卻找不到有人可以來頂A的位置…■某個項目做完了,但卻不知道如何安置多余的員工■…….我們要做:人力資源戰略規劃華為人力資源規劃之痛如何思考和看待人力資源問題案例：手忙腳亂的人力資源經理－我們需要多少人？－我們需要什么樣的人？－我們將在什么時候需要他們？－我們將從什么地方獲得這些人才的供給？－我們將如何獲得這些人才？

人力資源戰略規劃:對可能的人員需求、供給情況作出預測，并據此儲備或減少相應的人力資源。人力資源供應鏈（人才鏈）的概念資金鏈崩斷會出現什么結果？人才鏈崩斷會出現什么結果？案例：高速成長勢頭下的人才規劃一個電聲設備制造公司在高速成長勢頭下人力資源規劃：說明：紅色代表大致預測值，預測依據為2004年銷售收入2.4億，三年內做到10億，同時考慮到一些生產技術改進因素。保證人力資源供給需要解決三個層面的問題1、數量足夠2、能力和素質符合要求3、滿意度和工作狀態符合要求調研結果表明，如何有效解決這些問題，很少有企業形成系統的戰略思考！人力資源供給問題的思考框架人力資源戰略規劃的核心任務人力資源戰略規劃的核心任務是：根據企業競爭和發展的要求，對于未來階段人力資源供給問題的解決，給出系統的解決辦法。供給問題的解決包括三個基本任務：數量滿足要求，能力和素質滿足要求，工作狀態滿足要求。人才的獲取、成長和對企業的認同需要一個較長的過程，獲得不等于能夠馬上為企業所用，越是關鍵的人才往往越是如此。所以，人力資源供給問題必須未雨綢繆，早做打算。面對競爭和發展，人力資源戰略規劃對于企業來說，具有不可替代的重要作用。華夏基石早期對人力資源規劃的描述基于戰略的人力資源管理體系設計加班培訓晉升借調工作再設計外部招聘信息收集與處理階段總體規劃與分析階段制訂實施計劃階段人力資源需求分析管理體制調整計劃人員補充調配計劃素質提升計劃退休解聘計劃人力資源供給分析環境戰略人力資源規劃人員過剩再教育和再培訓縮短工作時間或減薪提前退休不再續簽合同辭退人員短缺現有人力資源盤點其他計劃第一節人力資源戰略規劃概述

廣義的人力資源戰略規劃是指根據組織的發展戰略、目標及組織內外環境的變化，預測未來的組織服務和環境對組織的要求，以及為完成這些任務，滿足這些要求而提供人力資源的過程。廣義的人力資源戰略規劃強調人力資源對組織戰略目標的支撐作用，從戰略層面考慮人力資源戰略規劃的內容和作用。狹義的人力資源戰略規劃是指對可能的人員要求、供給情況作出預測，并據此儲備或減少相應的人力資源。可見，狹義的人力資源戰略規劃以追求人力資源的平衡為根本目標的，它主要關注的是人力資源供求之間的數量、質量與結構的匹配。概念尋求人力資源供給與需求的動態平衡是人力資源規劃的基點，也是人力資源戰略規劃存在的必要條件。人力資源規劃的過程是一個不斷調整的動態過程。必須有人力資源管理其他系統的支持和配合，才能保證適時、適人、適崗。人力資源戰略規劃是要保障組織和個體都得到長期的利益。人力資源戰略規劃四種含義

行業選擇與行業定位，核心競爭力與競爭方式企業經營模式人力資源策略、員工的核心專長與技能的開發、如何通過人力資源管理實踐獲得競爭優勢通過相應的技術手段，結合企業實際情況，將人力資源戰略落實為可執行的若干計劃的過程。其中人力資源數量、質量、結構是規劃的核心企業的一切活動可以認為都是企業對外界環境變化的一種響應，都是為了適應環境的變化。環境是企業活動的源頭環境變化經營戰略人力資源管理人力資源戰略規劃執行將戰略規劃落實到人力資源具體職能活動之中，執行相應的職能計劃企業經營戰略與人力資源戰略規劃行業選擇與行業定位，核心競爭力與競爭方式企業經營模式人力資源策略、員工的核心專長與技能的開發、如何通過人力資源管理實踐獲得競爭優勢通過相應的技術手段，結合企業實際情況，將人力資源戰略落實為可執行的若干計劃的過程。其中人力資源數量、質量、結構是規劃的核心企業的一切活動可以認為都是企業對外界環境變化的一種響應，都是為了適應環境的變化。環境是企業活動的源頭環境變化經營戰略人力資源管理人力資源戰略規劃執行將戰略規劃落實到人力資源具體職能活動之中，執行相應的職能計劃行業選擇與行業定位，核心競爭力與競爭方式企業經營模式人力資源策略、員工的核心專長與技能的開發、如何通過人力資源管理實踐獲得競爭優勢通過相應的技術手段，結合企業實際情況，將人力資源戰略落實為可執行的若干計劃的過程。其中人力資源數量、質量、結構是規劃的核心企業的一切活動可以認為都是企業對外界環境變化的一種響應，都是為了適應環境的變化。環境是企業活動的源頭環境變化經營戰略人力資源戰略人力資源戰略規劃執行將戰略規劃落實到人力資源具體職能活動之中，執行相應的職能計劃案例:某汽車公司增加小排量汽車生產線,將重點放在1.6或以下汽車的引入/研發/設計/生產/開拓上加大小排量汽車的生產線所需要的員工投入,儲蓄各層面員工.招聘生產線員工200名,各車間確定人數.熟練操作工.終端營銷人員50名,有一定的營銷能力及汽車營銷經驗.設計團隊5名,有汽車設計經驗.中國汽車行業高速發展,政府出臺減免小排量汽車稅賦的政策.環境變化經營戰略人力資源戰略人力資源戰略規劃執行招聘培訓……3-DPieChart內容素質數量結構人力資源戰略規劃內容人力資源戰略規劃內容人力資源數量規劃－－是依據未來企業業務模式、業務流程和組織結構等因素，確定未來企業各級組織人力資源編制及各職類職種人員配比關系或比例，并在此基礎上制定企業未來人力資源需求計劃和供給計劃。人力資源需求計劃和供給計劃需要細化到各職類職種人員的需求與供給上。

目前有多少人？未來需要多少人？企業編制

人力資源結構規劃－－是依據行業特點、企業規模、未來戰略重點發展的業務及業務模式，對企業人力資源進行分層分類，同時設計和定義企業的職類職種職層人員在企業發展中的地位、作用和相互關系。目的－－是要打破組織壁壘（如部門）對人力資源管理造成的障礙，為按業務系統要求對相關人員進行人力資源開發與管理提供條件，同時，人力資源結構規劃也為建立或修訂企業人力資源管理系統（如任職資格體系、素質模型、薪酬體系和培訓體系等）打下基礎。人力資源戰略規劃內容管理系列技術系列市場系列事務系列工人系列高層中層基層HR政策取向

人力資源素質規劃－－是依據企業戰略、業務模式、業務流程和組織對員工行為要求，設計各職類職種職層人員的任職資格要求，包括素質模型、行為能力及行為標準等等。人力資源素質規劃是企業開展選人、用人、育人、和留人活動的基礎與前提條件。－－人力資源素質規劃有兩種表現形式：任職資格標準和素質模型。任職資格標準要反映企業戰略及組織運行方式對各職類職種職層人員的任職行為能力要求；素質模型則反映各職類職種職層需要何種行為特征的人才能滿足任職所需的行為能力要求。顯性與隱性

人力資源戰略規劃內容分析外部環境企業內部人力資源盤點制定人力資源素質規劃制定具體的素質提升計劃對外部環境進行分析，包括政策法規、經濟、技術、勞動力市場狀況等分析市場競爭格局以及行業贏利模式分析企業的能力差距分析與評價企業的競爭能力，找到能力差距，包括管理者（領導力）素質和任職資格以及各職類職種專業素質和任職資格制定人力資源素質規劃，明確各個職位的任職資格，以及需要掌握的核心專長技能以及相應的能力組合開發任職資格和素質評價工具，并分階段實施與監控制定基于戰略的和以彌補能力差距為目標的年度素質提升政策與具體行動計劃目標將人才作為企業制定戰略的核心要素分析戰略規劃與實施過程中對人才的核心專長與技能的要求將那些組織能力的分析與評估制定包括人才吸納、開發、激勵、維持等在內的規劃與行動計劃人力資源素質規劃步驟－－在執行人力資源戰略規劃時，人力資源數量規劃、結構規劃、素質規劃將轉化為具體的人力資源計劃，即接替晉升計劃、人員補充計劃、素質提升計劃、退休解聘計劃等。

人力資源規劃的具體表現－－晉升規劃實質上是組織晉升政策的一種表達方式，根據企業的人員分布狀況和層級結構，擬定人員的晉升政策。

接替晉升計劃－－即是擬定人員補充政策，目的是使企業能夠合理的、有目標的填補組織中、長期內可能產生的職位空缺。在勞動力市場供過于求或者企業吸收能力與辭退員工受到限制的情況下，人員補充計劃十分重要。人員補充計劃可以改變企業內人力資源結構不合理狀況，但這種改變必須與其他計劃相配合才是最經濟、實用的。

人員補充計劃案例:通用電器接班人計劃發明家愛迪生于1878年創建的通用電器是1896美國道瓊斯指數公司中今天還幸存的唯一的一家企業。2003年，通用電器銷售達到1342億美元，連續6年被評為世界上最受尊敬的企業。在其126年的歷史里，包括2001上任的總裁，一共才有9位，幾乎都是內部提拔。通用電器基業常青原因許多，但是其總能在不同的時期選拔最合適的領導者，這不能說不是通用電器成功最重要因素之一。通用第8、9任總裁的選拔歷時六年"選擇接班人工作不僅是我職業生涯中最重要的一件事，而且是我面臨過最困難也是最痛苦的選擇。整個過程幾乎讓我發瘋，給我帶來了無數個難以成眠之夜。"

例子:原有生產線增加生產線高級54中級20(10%)10基層100(5%)60練習:原有生產線增加生產線高級54中級10(10%)8基層50(5%)60操作員工200(20%)300素質提升計劃－－素質提升計劃的目的是為企業中、長期發展所需要的職位事先準備人員。－－退休解聘計劃的實質是為企業建立起淘汰退出機制。退休解聘計劃素質提升計劃、接替晉升計劃、人員補充計劃和推行解聘計劃是相輔相成的，四種計劃相互配合運用，其效果會非常明顯。此外，根據企業的特殊情況或需求還可以制定各種其他的計劃，如工資與獎金計劃、繼任者計劃等。

第二節人力資源戰略規劃的操作程序與方法

基于戰略的人力資源規劃系統戰略環境人力資源需求分析現有人力資源盤點人力資源供給分析人力資源總規劃人力資源總量目標人力資源結構優化目標人力資源素質提升目標

管理體制調整計劃人員調配補充計劃素質提升計劃退休解聘計劃信息收集與處理階段總體規劃與分析階段制訂、實施計劃階段人力資源戰略規劃流程圖

讓人才為企業守候（1）“我覺得公司肯定有問題,但不是很清楚問題出在哪兒.”天成公司的總經理伍先生困惑地說.讓他焦慮的是,對于自己一手創建、已成一定規模的企業，現在卻越來越力不從心。公司的秘書和其他的工作人員認為，他們老板很忙很累，可公司內部呈現的問題卻越來越多，對外的業務越來越忙，員工們也開始有了不少的抱怨。天成公司已是東北一家規模較大的民營房地產企業，而在1996年創建天成的時候僅有50萬元資金和5個員工。8年的摸爬滾打，天成形成了一定規模，目前擁有員工150多人，資產規模一億多元。但隨著企業的“長大”，問題越來越多，內部的人力管理、外部市場、業務等等，伍作為總經理開始覺得自己對公司的管理、駕馭越來越吃力。提到創業時剛企業的天成公司，伍先生掩飾不住自豪。8年前，遠在機關任職的伍先生憑著敏銳的商業意識，毅然離開機關，東拼西湊籌集50萬元，帶領幾個親戚朋友成立了天成公司，經營房地產項目。5個公司成員分別負責公司的財務、項目前期、工程管理、行政等事務。其中財務的負責人劉女士是伍的小姨，僅有基礎的會計常識。負責項目前期開拓的江先生是他多年的好友，曾經是一餐館的老板，僅接受過初中教育。天成的飛躍式發展在1998年，當時，伍先生憑著對市場的敏感性果斷決定投資征地，而那時天成所在的地區房地產才剛剛起步。準確的判斷、廣闊的市場、成功的運作給天成公司帶來了較高的回報和巨大的動力，他開始加大力度進行商品房的開發。隨后的幾年，伍先生開發的幾個樓盤項目都有較好的銷售業績。隨讓人才為企業守候（2）著公司規模的迅速擴大，過去原有的五個部門也增加為十個部門，人員也由過去的十幾個人發展到現在的150多人。人員的增加，諸多的問題也頻頻出現。伍先覺察到，雖然公司提出了明確的戰略規劃，但卻總不能落實，“追究責任的時候，好像大家都有責任，每次都是大伙一塊自我批評一頓后，下次的規劃依然不能落實”。回憶公司初創的那兩年，他感到大家特別團結，事實上，天成在發展初期的很多困難就是依靠員工的團結和凝聚力度過的。但是現在，員工內部已經出現小利益團體，各部門甚至同部門的管理人員都經常各自為政，意見不一。讓他頗感郁悶的還有，一方面公司覺得員工的整體素質較低，一方面員工對薪酬不滿，抱怨沒有公平的考核體系。“公司在若干資源中最為稀缺的是人力資源。我們市僅有兩所普通高校，較高素質的人力資源相對匱乏，外部人力資源的提供是一個困難。”伍自己也意識到，不解決人力資源的問題，公司的發展必然受阻。近幾年來，隨著該地區房地產市場化運作的加速，萬科、香港匯達等數十家實力雄厚的企業紛紛進入該地區。與這些公司相比，天成公司的競爭優勢在于低成本的土地開發，但是在管理、銷售以及人力資源方面都存在著明顯的缺陷。另外，隨著競爭對手的進入，該市的房地產開發迅速升溫，眾多的樓盤都在較短的時間內推出，銷售價格也在逐漸降低，這直接影響到天成公司固守的價格優勢防線。目前天成公司手中仍有約120萬平方木面積的待開發土地，伍先生犯難的是，別的當家愁的是無米下鍋，而他愁的是要不要下鍋，怎么下鍋？企業目前的狀況已經讓他忙得焦頭爛額。市場較大的攻擊差、欠缺的人力資源能力、出現越來越多的管理問題等，都在考驗著伍和他的天成房地產公司。弄清企業現有人力資源的狀況，是制訂人力規劃的基礎工作。實現企業戰略，首先要立足于開發現有的人力資源，因此必須采用科學的評價分析方法。人力資源主管要對本企業各類人力數量、質量、結構、利用及潛力狀況、流動比率進行統計。這一部分工作需要結合人力資源管理信息系統和職務分析的有關信息來進行。人力資源信息應包括：個人自然情況；錄用資料；教育資料；工資資料；工作執行評價；工作經歷；服務與離職資料；工作態度；安全與事故資料；工作或職務情況；工作環境情況；工作或職務的歷史資料等等。1．確認現階段的企業經營戰略2．現有人力資源盤點人力資源戰略規劃的七個步驟這一步工作與人力資源盤點可以同時進行，人力資源需求預測主要是根據企業的發展戰略規劃和本企業的內外部條件選擇預測技術，然后對人員需求的結構和數量、質量進行預測。預測人員需求時，應充分考慮以下因素對人員需求的數量上和質量上以及結構上的影響：3．人力資源需求預測

◆市場需求、產品或服務質量升級或決定進入新的市場；◆產品和服務的要求；◆人員穩定性；◆培訓和教育（與公司變化的需求相關）；◆為提高生產率而進行的技術和組織管理革新；◆工作時間；◆預測活動的變化；◆各部門可用的財務預算。

人力資源供給預測包括兩個內容：一是內部供給預測，即是根據現有人力資源及其未來變動情況確定未來所能提供的人員數量和質量；另一種是對外部人力資源供給進行預測，確定未來可能的各類人員供給狀況。

4．人力資源供給預測5．制訂人力資源戰略規劃

主要從人力資源數量、結構和素質三個方面入手，具體內容參見前節人力資源規劃內容。

雖然人力需求的結果只有過了預測期限才能得到最終檢驗，但為了給企業人力規劃提供正確決策的可靠依據，有必要事先對預測結果進行初步評估，由專家、用戶及有關部門主管人員組成評估組來完成評估工作。7．評估人力資源戰略規劃

（1）執行確定的行動計劃。在各分類規劃的指導下，確定企業如何具體實施規劃，是這一步的主要內容。（2）實施監控。實施監控的目的在于為總體規劃和具體規劃的修訂或調整提供可靠信息，強調監控的重要性。6．執行人力資源戰略規劃和實施監控包括制定補充計劃、使用計劃、培訓開發計劃、配備計劃等。計劃中既要有指導性，原則性的政策，又要有可操作的具體措施。

人力資源政策人員短缺，即需求大于供給，這時的政策和措施有：▼培訓本組織職工，擇優提升補缺并相應提高其工資等待遇；▼進行平行性崗位調動，適當進行崗位培訓；▼延長員工工作時間或增加工作負荷量，給予獎勵；▼重新設計工作以提高員工的工作效率；▼雇用全日制臨時工或非全日制臨時工；▼改進技術或進行超前生產；▼制定招聘政策，向組織外進行招聘。人員過剩，即供過于求，則可選擇的一般策略有：

▼永久性裁減或辭退職工；▼暫時或永久性地關閉一些不盈利的分廠或車間，精簡職能部門；▼進行提前退休；▼對員工進行重新培訓，調往新崗位，或適當儲備一些人員；▼減少工作時間（隨之亦相應減少工資）；▼由兩個或兩個以上人分擔一個工作崗位，并相應地減少工資。人力資源政策第三節人力資源需求預測1．技術、設備條件的變化2．企業規模的變化3．企業經營方向的變化4．外部因素影響人力資源需求的因素方法:定性:經驗預測法;微觀集成法;描述法;工作研究法;德爾菲法定量:回歸分析法;趨勢外推預測法;技能組合法;生產函數模型;工作量定員法;

人力資源需求預測方法19931994199519961997銷售額（千元）1020087007800950015000雇員人數240200165215？人力資源需求預測方法集體預測方法－－也稱德爾菲（Delphi）預測技術。德爾菲法是發現專家對影響組織發展的某一問題的一致意見的程序化方法。這里的專家可以是基層的管理人員，也可以是高層經理；他們可以來自組織內部，也可以來自組織外部。總之，專家應該是對所研究的問題有發言權的人員。德爾菲法分為“背對背”和“面對面”兩種方式。背對背方式可以避免某一權威專家對其他專家的影響，使每位專家獨立發表看法；面對面方式可以使專家之間相互啟發。德爾菲法

專家組第一輪結果第二輪結果第三輪結果第四輪結果預測組織預測結果調查表1調查結果2（反饋1）調查結果3（反饋2）調查結果4（反饋3）回歸分析方法－－指的是根據數學中的回歸原理對人力資源需求進行預測。最簡單的回歸是趨勢分析，即只根據整個企業或企業中的各個部門在過去員工數量的變動趨勢來對未來的人力需求作出預測。這實際上是只以時間因素作為解釋變量。人力資源需求預測方法回歸分析方法的步驟為：確定適當的與雇用人數有關的組織因素；找出歷史上組織因素與勞動力數量之間的關系；計算每年每人的平均產量（勞動生產率）；確立勞動生產率的趨勢和對過去和將來的趨勢進行必要的調整；預測將來某一年的人員需求

第一步第二步第三步第四步第五步回歸分析法

19931994199519961997銷售額（千元）1020087007800950010000雇員人數240200165215？人力資源需求預測方法第四節人力資源供給預測企業在進行人力資源供給分析時，通常會考慮組織內部的供給和組織外部的供給兩個方面。當企業內部的人力資源供給無法滿足需要時，企業就需要了解企業外部的人力供給情況。這包括兩個主要方面：1、宏觀經濟形勢。主要了解勞動力市場的供求情況；2、判斷預期失業率。一般來說，失業率越低，勞動力供給越緊張，招聘員工就會越難。

外部人力供給主要來源為：1．當地勞動力市場；2．行業勞動力市場。外部供給是由組織在勞動力市場上采取的吸引活動引起的。外部供給分析也要研究潛在員工的數量、能力等因素；與內部供給預測的區別在于外部供給分析的對象是在組織按照以往方式吸引和遴選時，計劃從外部加入組織的勞動力。

外部人力供給預測內部人力供給預測首先確定各個工作崗位上現有的員工的數量，然后估計在下一個時期在每個工作崗位上留存的員工的數量，這就需要估計有多少員工將會調離原來的崗位甚至離開組織。1、人力資源盤點法—技能清單－－是一個用來反映員工工作能力特征的列表，這些特征包括培訓背景、以前的經歷、持有的證書、已經通過的考試、主管的能力評價等。技能清單是對員工競爭力的一個反映，可以用來幫助人力資源的計劃人員估計現有員工調換工作崗位的可能性的大小，決定有哪些員工可以補充企業當前的空缺。內部人力供給預測根據技能清單編制的員工情況報告可以分為三類：(1)工作性報告。(2)規定性報告。(3)研究性報告。個人資料Personaldata技能/培訓資料Skill/trainingdata公司資料Companydata-出生年月日-住址-身份證號-撫養家屬-婚姻狀況-學歷-興趣、愛好-區域偏好-工作經歷-具體技能-參加研討會的紀錄-學位-資格認定-關心領域-語言溝通能力-專長-考核結果-本公司就職日期-定薪-晉升紀錄-現在的薪酬-最后晉升日期-以前的職位-最后考核日期-出勤率

技能目錄（skillinventory)

技能管理圖法技能管理圖：反映員工工作能力特征的列表，這些特征包括培訓背景、工作經歷、持有的證書、通過的考試、主管評價等，主要反映了員工競爭能力。作用：確定哪些員工可補充空缺，可調換崗位、可晉升、需要培訓、可分到某個特殊項目。既可用于技術人員、也可用于管理人員。制定這一計劃的過程是：確定計劃包括的工作崗位范圍、確定每個關鍵職位上的接替人選、評價接替人選目前的工作情況和是否達到提升的要求、確定職業發展需要，并將個人的職業目標與組織目標相互結合。

內部人力供給預測2、替換單法（職位置換卡）－－它記錄各個管理人員的工作績效、晉升的可能性和所需要的訓練等內容，由此來決定有那些人員可以補充企業的重要職位空缺。事業部張三0李四2資格代碼0：可馬上提升1：一年內可提升2：兩年內可提升A部門王五1趙六2B部門陳七0劉八2C部門黃九2田十2總經理張（４８）Ａ／２王（４１）Ｂ／２生產經理銷售經理俞（３８）Ｃ／２

人事經理李（４５)Ｃ／２孟（４０）Ｂ／１人事副經理財務經理高（５０）Ｂ／３高（