企業戰略管理的架構

使命與愿景公司戰略目標公司戰

略業務組合戰略、核心能力業務單元戰略使命與目標、發展戰略與業務計劃職能部門策略(研發、制造、市場營銷、人力資源等)運作策略(區域或地區、生產工廠、職能領域里各部門)公司層管理者負責業務層管理者負責職能部門管理者負責工廠管理者、地區單元管理者以及更低一層次的管理者負責勢論

—大局中的動向，外部動態體系中的動能。孫子：只要扣上了勢，其他都是次要因素。系統論

—通過規范與工序，將組織中的種種變動因素聚焦于目標，達到組織決策的穩定性及人員持續生產力。戴明：生產力來自系統，不來自個人；系統對了，人自然會發揮最大生產力。兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。

企業國際化戰略---人力資源管理戰略：勢論1、理論發展的勢與方向2、社會轉型的勢與方向3、文化漸變的勢與方向4、管理變革的勢與方向5、環境變化的勢與方向6、技術進步的勢與方向7、企業成長的勢與方向8、地緣政治的勢與方向企業國際化戰略兼議向西開放戰略

企業的引進來和走出去

企業擴張企業安全企業升級企業長壽歷史的足跡:交通視角下世界經濟的發展階段江河經濟海洋經濟陸橋經濟兩江（黃河、長江）流域為中心的中國歷代古文明經濟圈。倫敦、香港、上海等港口城市。三大陸橋（亞歐大陸橋、北美大陸橋、西伯利亞大陸橋）。馬漢“海權論”麥金德“陸權論”鏈接1990年貫通的新亞歐大陸橋東起中國連云港、西至荷蘭鹿特丹的大陸橋全長10870公里。其中，在中國境內長4131公里，約占40％；向東輻射日本、朝鮮、韓國等國家；向西途經中亞、西亞、東歐、中歐、西歐，所輻射的國家數占世界國家數的22％，面積占世界陸地面積的26.6％，居住人口占世界人口的36％。連云港至鹿特丹大陸橋，累計在途時間約為12～24天。連云港至鹿特丹海運約為20300

公里，累計在途時間約為35～40天。路橋的運費在與海運相當的情況下，單程運輸時間縮短了16天，極具競爭力。中國-東盟自由貿易區簡介

中國—東盟自由貿易區，縮寫CAFTA，是中國與東盟十國組建的自由貿易區。2010年1月1日貿易區正式全面啟動。自貿區建成后，東盟和中國的貿易占到世界貿易的13%，成為一個涵蓋11個國家、19億人口、GDP達6萬億美元的巨大經濟體，是目前世界人口最多的自貿區，也是發展中國家間最大的自貿區。歐盟（EuropeanUnion）、北美自由貿易區（NAFTA）以及于2002年11月簽署的中國-東盟自由貿易區（ChinaandASEANFreeTradeArea，CAFTA)協議是世界上三大區域經濟合作區，也是世界上人口最多的自由貿易區、由發展中國家組成的最大自由貿易區。

向西開放,中國企業新的戰略選擇

1、中亞邊貿出口：

機械，電氣、器（工程機械、裝備、電力電氣、白色家電、電動工具）、汽車（整車、配件）、建材，家具、電子（計算機、通訊器材）、日化、輕工紡織、茶葉、食品等進口：石油、天然氣、煤、有色金屬礦產（銅、鋁、鉛鋅）、黑色金屬礦產（鐵、鉻、錳）、鋼材、鉀鹽等。2、能源（石油、天然氣、鐵礦、煤、風電等）相關產業；3、羊、牛、馬、鹿等畜牧產業及相關配套產業；4、瓜果（葡萄、梨、哈密瓜、杏、西瓜等）、番茄、棉花、熏衣草等農產品的種植及深加工業；5、其它產業，如旅游、餐飲、玉石、皮草、歌舞等。從東向西看——西部開放戰略分析8

人力資源戰略和人力資源規劃企業總體戰略

單元戰略單元戰略單元戰略人力資源戰略市場營銷戰略研究與開發戰略財務戰略管理生產運作戰略戰略人力資源管理模型企業戰略外部環境競爭政府規章技術市場趨勢經濟業務單位戰略業務單位戰略內部環境文化結構政治員工技能以往的戰略員工離職人員配置HR戰略HR規劃工作及工作體系設計員工做什么員工需要什么如何接口有關雇傭的法律績效管理培訓薪酬HR信息系統

勞資關系人力資源戰略的作用人力資源戰略的作用為未來幾年各項人力資源職能活動提供長期行動方針明晰問題和要務，培育一種緊迫感和積極行動的精神幫助人力資源管理者深入了解企業優勢，劣勢和行業狀況引導資源的合理分配，避免資源浪費和不合理配置人力資源戰略的作用提升企業內部競爭優勢幫助企業達成戰略目標和順利適應變革131、人力資源戰略制定的程序內外部環境分析外部環境勞動力市場社會文化、法規SWOT分析企業內部資源企業戰略與企業文化員工期望戰略制定確定戰略與目標戰略的實施計劃實施保障計劃戰略平衡資源的合理配置人力資源規劃戰略實施人力資源開發與管理(方向、理念、導引)企業、個人利益協調（機制制度）企業內資源與技術的利用（工具與方法）戰略評估戰略與現實差異戰略的調整戰略的經濟效益142、基于戰略的人力資源政策選擇反映在人力資源的數量質量結構人力資源戰略適應戰略的人力資源政策企業戰略目標人力資源競爭環境1-基于企業戰略的需要，我們要重點獲得并儲備哪些人才資源？如何平衡各種人才資源的比例關系以確保經營有序正常進行？2-基于企業戰略的實現需要，員工應該具備什么樣的核心專長與技能？3-我們應該致力于如何利用現有人力資源的能力？如何處理好新老員工的關系？如何激活企業現有人力資源的潛能，提高現有員工的士氣？回答以下問題：15

案例：“空降兵”的苦惱

王總是一家具有3億資產規模的機械制造企業老總，該行業面臨機遇，市場在逐步擴大,但該企業營銷不暢。通過朋友介紹王總聘任了一位具有業內經驗和業績的營銷經理張良先生。張良先生在上一家企業負責市場和銷售工作，在短短的兩年內曾將銷售額從3000萬做到1.5個億。通過交流，王總和張良先生相見恨晚，張良認可王總的經營理念和價值觀，王總對張良富有激情的個性和獨到的行銷策略極為推崇。幾天之內，王總進行了人事任命，張良出任銷售總監并馬上開始對市場和客戶進行拜訪和了解，半個月過去了，張良拿出了一套嶄新的營銷計劃和執行方案，并在王總的主持下對目前營銷部的工作進行了批評和指示，同時推出了自己的方案。王總對張良的方案表示了支持，并對他給于了充分的授權；營銷部幾位銷售骨干辭職了，大家感到了壓力……3個月后，市場并未帶來預期的效益，大家對張良先生的說法多了，王總感到了壓力，張良抱怨下屬不得力且提出將一個地區作為示范并親自操刀以做出樣板……5個月后，整個銷售部的業績較去年下降了15%，銷售人員的流失更大了，筋疲力盡的張良向王總提出了辭職同時指出了“執行力”的問題。問題：1、張良先生、王總的合作為什么失敗了?2、如果你是張良你會怎么辦？16人力資源戰略的形式主要可分為三種：

吸引戰略、投資戰略和參與戰略吸引戰略以豐厚薪酬吸引人才，形成穩定的高素質團隊常用薪酬制度包括：利潤分享計劃、獎勵政策、績效獎勵、附加福利等嚴格控制員工數量，多吸引技能高度專業化、招聘和培訓的費用相對較低的員工，以控制人工成本相互間為單純利益交換關系投資戰略通過聘用數量較多的員工形成備用人才庫，儲備多種專業技能人才注重員工開發與培訓，注意培育良好的勞動關系管理人員要確保員工得到所需的資源、培訓和支持，擔負了較重的責任企業對員工是種投資參與(培養)戰略員工有較大的決策參與機會和權力，管理人員更像教練，為員工提供必要的咨詢與幫助注重團隊建設、自我管理和授權管理注重培養員工的溝通技巧、解決問題的方法、團隊工作等如日本企業的QC小組人力資源戰略17人力資源與企業戰略的具體配合方式18人力資源戰略：案例分析Vs.公司概況：聯邦快遞公司(Fedex)聯邦快遞是美國著名的隔夜速遞公司。它的專長是在24小時之內將小件包裹運送到美國任何地方，在兩天內將小件包裹運送到世界任何地方。盡管它自20世紀40年代開始一直作為一個遞送公司而存在，由于在20世紀80年代早期開創了隔夜速遞服務而使其著名。它主要遞送信件和小包裹。它的收入約為50億美元(415億元人民幣)。它每天遞送330萬件包裹。聯邦快遞共同的價值沒有工會；沒有下崗；保證對員工一視同仁；管理人員要向他們的員工征求意見并獲得他們的反饋；基于團隊的管理模式；晉升首先從內部開始；員工共同分享利潤；管理層時刻確保與員工進行溝通。19人力資源戰略：案例分析Vs.美國包裹公司(UPS)美國包裹公司是美國最大的遞送公司。它提供各種物品的快遞服務，包括很小的包裹以及大件的家具甚至是汽車等。它服務的范圍包括美國以及世界200多個國家。每天速遞1千4百萬的包裹，其擁有接近400,000名雇員。美國包裹的收入達290億美元。

美國包裹共同的價值:員工皆為工會工人；員工不參與決策；等級制的組織結構-沒有團隊形式；不獲取員工的反饋；為了成功，所有員工必須逐條遵守公司規定的工作流程。討論：1、這兩個公司選擇如此截然不同的企業文化的原因可能是哪些？可能的商業上的原因是什么?2、基于如此不同的兩種公司文化，您認為這兩個公司的人力資源管理體系會有什么不同?人力資源規劃的概念概念：人力資源規劃是根據企業的發展戰略、企業目標及企業內外環境的變化，預測未來企業任務和環境對企業的要求，為完成這些任務和滿足這些要求而提供人力資源的一個過程。如：招聘計劃、使用計劃、培訓計劃、退休計劃等原因：人力資源規劃為人力資源管理提供基礎信息人力資源規劃是企業發展戰略的重要組成部分人力資源需求分析管理體制調整計劃人員補充調配計劃素質提升計劃退休解聘計劃人力資源供給分析環境戰略人力資源總規劃人員過剩再教育和再培訓縮短工作時間或減薪提前退休不再續簽合同辭退人員短缺加班培訓晉升借調工作再設計外部招聘信息收集與處理階段總體規劃與分析階段制訂實施計劃階段現有人力資源盤點進行有效的人力資源規劃，保障戰略實施。三個層次的企業計劃對HRP的影響企業計劃過程戰略計劃（長期）宗旨環境目標戰略

年度計劃（年度）目標預算項目計劃與安排對結果的監督與控制經營計劃（中長期）計劃方案所需的資源組織策略開發新項目制定行動方案人員審核招聘提升與調動組織變動培訓與發展工資與福利預測需求雇員數量雇員結構組織和工作設計可供的和所需的分析問題企業需求（對HRP的要求）外部因素（人口）人力資源計劃過程

戰略計劃層次：人力資源計劃的重點在于分析問題，而不在于進行詳細推測個案研究S公司的問題S公司是一家快速發展的區域移動電信服務公司，主要為客戶提供各種移動通信、數據和安全支付服務。但是，由于目前該公司面臨的區域市場同時存在另外三家運營商，且提供服務產品同質性較強，因此該公司上年度的財務業績已經較前一年下降了20%。在此情況下，董事會要求公司在今年的運營中要證質量，質量降低運營成本。在此情況下，公司人力資源部門縮短了30%的新員工培訓時間，并且通過招聘一些低學歷的員工來充實一線工作崗位，充分實現管理層降低成本的要求。但是，半年之后，人力資源部發現這一決策帶來的問題:該公司員工滿意度持續下降，且員工跳槽率較前兩年提高了近一倍。同時從業務一線的反饋信息看，服務總質量有下降趨勢、一些傳統的客戶已經開始不滿。在這種情況下，人力資源部不得不在年中開展二次招聘，尋找新人來填補目前空缺的工作崗位。而此舉增加了公司的運營成本。現在,S公司的人力資源總監不得不不重新審視人力資源戰略與企業戰略之間的匹配問題，不得不重新考慮企業的人力資源政策調整對于組織目標的影響…在上述案例中，S公司的人力資源部門僅僅根據公司的戰略轉變中的一項要求——降低成本——來片面地進行人力資源政策的改革，而忽視保證質量這一目標，以至于使這些措施所起的成效適得其反。這不光是S公司面臨的問題，要么人力資源戰略只片面地體現公司整體戰略的一部分，要么根本與公司戰略不掛鉤，人力資源部門費了許多周折卻偏離了公司制定的方向。因此，在人力資源各項活動執行之前，首先要理解和熟悉組織戰略，并且制定與之相匹配的人力資源戰略。人力資源規劃人力資源規劃勞動關系計劃人員補充計劃人力資源總計劃人員接替和提升計劃工資激勵計劃人員分配計劃教育培訓計劃退休解聘計劃人力資源規劃的內容總規劃計劃類別目標政策步驟預算總目標：（績效、人力總量素質、職工滿意度.）基本政策：（擴大、收縮、保持穩定）總步驟：（按年安排、如完善人力信息系統）總預算××××萬元人員補充計劃類型、數量、層次，對人力素質結構及績效的改善等人員素質標準、人員來源范圍、起點待遇擬定補充標準，廣告吸引、考試、面試、錄用、教育上崗招聘挑選費用人員分配計劃部門編制，人力結構優化及績效改善、人力資源能位匹配，職務輪換幅度任職條件，職位輪換范圍及時間略按使用規模、差別及人員狀況決定的工資、福利預算人員接替和提升計劃后備人員數量保持，提高人才結構及績效目標全面競爭，擇優晉升，選拔標準，提升比例，未提升人員的安置略職務變動引起的工資變動教育培訓計劃素質及績效改善、培訓數量類型，提供新人力，轉變態度及作風培訓時間的保證，培訓效果的保證（如待遇、考核、使用）略教育培訓總投入產出，脫產培訓損失勞動關系計劃人才流失減少，士氣水平、績效改進工資政策，激勵政策，激勵重點略增加工資獎金額預算工資激勵計劃降低非期望離職率、干群關系改進、減少投訴和不滿參與管理，加強溝通略法律訴訟費退休解聘計劃編制、勞務成本降低及生產率提高退休政策及解聘程序略安置費、人員重置費人力資源規劃的程序和方法企業的戰略決策產品組合市場組合競爭重點市場區域范圍企業的經營環境人員、交通、文化教育、法律、人力競爭、擇業期望企業現有人力資源各類人力資源數量、質量、分布、利用及潛力狀況，流動率I需求分析II供給分析內部供給外部供給人力資源信息庫分析人力資源流動分析晉升 退休降職 辭職平調 休假解聘 內部供給預測外部供給預測需求預測需求數量、質量層次結構供給數量、質量層次結構計劃的制定與實施計劃的控制與評估人口政策及現狀勞動力市場發育程度社會就業意識及擇業偏好戶籍制度組織外部因素組織內部因素人力資源因素比較

戰略性人力資源體系一、基于戰略的公司治理結構治理結構圖1圖2企業目標經理層董事會股東企業戰略股東董事會經理層

治理結構要圍繞企業戰略公司治理的涵義公司治理（Corporategovernance,又翻譯為法人治理結構或公司管制）是現代企業制度中最重要的組織架構。-----狹義上說公司治理是指公司的股東，董事及經理層之間的關系。-----廣義上說公司治理還包括與利益者（如員工、客戶、供應商、債權人和社會公眾等）之間的關系，及有關法律、法規等。◆新古典經濟學下的公司治理理論：古典管家理論（ClassicalStewardshipTheory）

—假設企業是理性的經濟人，所有者與經營者之間指一種無私的信托關系，經營者會以股東利益最大化為目標

—信息完全假設◆信息經濟學下的公司治理理論；委托—代理理論（PrincipalAgencyTheory）

—突破了信息完全和經營者無私性的假設，提出人的有限理性及信息的不對稱

—公司治理的核心是所有者與經營者之間的制衡

—經理人革命，防止內部人控制公司治理理論◆組織行為和組織理論下的公司治理理論：現代管家理論（ModrnStewardshipTheory）

--經營者有對自身的尊嚴、信仰的追求，具有自律的意識（Selfregulation），經營者與其他相關利益主體的利益是一致的。◆現代公司治理理論：相關利益者理論（StakeholdersTheory）

--強調相關利益者在公司治理中的作用，如員工持股計劃、雇員進入董事會和監事事，董事會結構的重構。

公司治理結構模式從法學視角分析，公司治理結構是指公司的投資者、經營者、勞動者和監督者的權利、義務、責任及其與公司外部關系調整的法律制度和規范體系。內部監控型治理結構（德日）──銀行主導型外部監控型治理結構（英美）──股東主權與競爭性資本市場結合型家族監控型治理結構（東南亞國家和地區）

成因：歷史、文化與價值的差異

中國企業治理結構主要問題主要問題解決辦法產權不明晰，資產來源不合法，結構不合理（股權分散或一股獨大）產權明晰，結構優化與資產合法化（接紅帽與修章程；引入戰略投資，國有資產置換）經營者激勵與約束（不能、不為、不法、不續）有效的激勵與約束機制設計（MBO杠桿收購，期權設計、年薪制、選拔標準與KPT指標設計），繼任人計劃企業家個人決策，決策隨意化、浪漫化、非科學性董事會結構與職責，董事會參謀機構，決策程序，獨立董事引入監事會缺乏獨立性，導致監事不“監視”，監事會召開流于形式，缺少代表中小股東的監事取消監事會，代之以一元制及其配套的獨立董事制度，或完善監事會，引進外部監事信息不對稱，股東所需的信息不能及時、準確、真實的披露，董事會所需資料不能及時、準確、有效地匯總、提練信息披露制度，信息傳遞機制與流程

二、基于戰略的組織管理體系組織結構設計原則-先有戰略，后有組織結構-組織結構跟隨戰略變化-組織結構必須為企業戰略服務-組織結構必須能夠反映戰略的意圖-組織結構必須能夠好好地執行企業戰略組織要支持企業戰略企業規模對組織結構的影響創業期引導期授權期協調期合作期大小組織規模在創業中發展在指導下發展在授權下發展在協調下發展在合作下發展領導危機自主權危機控制危機官僚危機幼年組織年齡成熟企業生命周期導致不同程度分權隨著子公司的成熟，總部的權力逐步下放參與戰略和財務計劃制定的程度子公司從創立走向成熟低高總部集中控制分權總部審查、通過最終決議初期成熟期總部提供價值的四種類型總部直接控制子公司的經營總部提供集中化的服務/職能管理加強子公司間協調發展和執行公司總戰略組織結構的五大系統/功能系統一：執行……生產力系統二：協調……潤滑系統三：控制……穩定系統四：發展……應變系統五：政策……方向組織運行面臨的問題主要問題解決辦法組織運行與戰略脫節，戰略事業沒有組織支撐基于戰略的組織運行系統設計，使新的任務，新的事業增長點能獲得組織上的內在支持，包括：組織結構的調整、組織形態的轉換。組織定位不清，組織結構模糊，部門職責重疊或功能缺失集團定位，公司業務和組織結構之間的關系分析，部門職責設計，橫向跨度與縱向層級設計，人員編制和人員崗位職責設計組織效率低下（點、線、系統效率），整體運行速度慢，機構臃腫組織“瘦身”，程序簡化，機構合并，組織的扁平化業務銜接不暢，研、產、銷脫節，內部協作困難，部門諸候與區域諸候業務整合，團隊建設，面向客戶的整體化運作組織資源難以共享，難以內生經驗和知識共享資源平臺建設、學習型組織創建，信息管理系統建設，知識管理系統組織板結，內部關系政治化，缺乏活力，基于官本位的組織運行機制引入新機制（引入競爭淘汰機制），利益調整（組織激活）組織管控失效組織管控體系設計，組織控制系統規范化與靈活性的矛盾，分權與集權的矛盾組織分權手冊，跨團隊、跨職能的團隊建設三、基于戰略的人力資源系統基于戰略的企業人力資源開發與管理系統模型人力資源管理技術人力資源管理制度人力資源管理機制人力資源管理流程使命企業戰略文化與價值觀競爭機制激勵機制價值評價與價值分配（考核與薪酬）人力資源開發與管理體系競聘上崗末位淘汰薪酬體系設計職業生涯規劃分權與授權牽引機制職位說明書KPI指標體系企業文化約束機制KPI績效考核體系員工職業化行為評價體系基于戰略的企業人力資源運行系統◆四大機制競爭淘汰機制、激勵機制、牽引機制、約束機制◆六大系統基于戰略的人力資源規劃系統、基于素質模型的潛能評價系統、基于任職資格的職業化行為評價系統、基于KPI指標的考核系統、基于業績與能力的薪酬分配系統、基于職業生涯的培訓開發系統◆四大支柱機制、制度、流程、技術◆一個核心價值評價與價值分配（考核與薪酬）◆最高境界-文化管理基于戰略的組織人力資源運行系統模塊戰略組織面向市場基于流程權責明確人力資源規劃系統招募與配置管理吸納功能經營人才人力資本增值激勵功能培訓與開發管理基于業績與能力的薪酬分配系統KPI指標與績效考核系統潛能評價系統基于任職資格的職業化行為評價系統基于職業生涯的人力資源培訓與開發系統溝通與勞資關系管理考核與薪酬管理開發功能維系功能46什么是員工關懷？——員工關懷是企業“以人為本”核心理念的集中體現，是員工健康成長、企業持續發展的基本保障為什么要關懷員工？——培養出更加陽光愉悅的員工心態；——營造出更加和諧融洽的團隊氛圍；——提升團隊的凝聚力、創新力和執行力，推動企業戰略目標的實現。1.員工關懷的核心意義員工關懷要達到的效果是什么？——員工敬業，客戶滿意，企業發展。關懷員工四大原則：——大處著眼，小處著手；積極主動，創造滿意；用心用情，融入點滴；承諾必行，忌走形式。47員工入職周年激勵計劃項目名稱：入職紀念日項目目的：在員工入職當天給予一些記憶深刻的禮物，同時給予工作滿3年、5年、10年的員工送出特別額禮物，以獎勵其工作，并同時給新員工以期待。項目收益：

1、新員工入職的第一天就可以了解企業文化2、對工作年限長的員工的非貨幣獎勵，使其繼續為公司發展努力工作

3、提升員工對公司的認知度，增加員工工作動力具體方案：

1、入職當天發放夢想之盒

2、工具工作時間長短設置工作年限獎

3、在員工入職周年紀念日時送出特別禮物

4、司齡1年的禮品：搜集員工工作照、生活照，上級、下級、同事的祝福、鼓勵的話等，制作成印有集團LOGO的冊子，附上一張感謝員工為公司作出的貢獻的卡片，作為紀念品。

5、司齡3年、5年、10年、15年、20年的禮品：搜集員工的工作照、生活照，上下級及同事的錄像片段，對其的祝福、鼓勵，以及其本人的成長歷程，所獲得的榮譽獎項等，制作成短片，刻錄成光盤，留作紀念。5年：金戒指10年：鉆石戒指HR服務：

1、夢想之盒設計、制作

2、工作年限獎獎品推薦

3、入職周年時間提醒

4、周年當天郵件/短信發送

5、其他非貨幣獎勵推薦48卡耐基大師說：如果把我的工人帶走，把工廠留下，那么不久后工廠就會生滿雜草；如果把我的工廠帶走，把我的員工留下，那么不久后我們就會擁有一個更好的工廠”。類別進度活動介紹組織頻率責任單位/人員執行時間目的執行狀況學習、成長類干部培訓班依據干部訓練計劃，定期組織培訓班每年兩期MT：各個培訓班負責人每年兩期為員工提供學習、發展、晉升的機會；定期推薦、內部招聘依據公司及制造處內各部門的需求，推薦生產線優秀員工應征崗位不定時進行MT：內部招聘窗口；適時學歷提升組織公司員工通過各個途徑提升學歷MT：每周提升員工學歷水平，同時提升制造處整體素質；心理咨詢窗口

心理學課程安排根據實際情況每月開發并講授心理學課程，如心態與成功、氣質與性格、情緒與壓力等不定時進行MT：6月份運用心理學相關知識緩解壓力，提高心理彈性，完善人格。其他方式A、在休息室看板及公告欄粘貼心理學漫畫、心理學相關知識等；

B、舉辦心理宣傳月（每年兩次）豐富員工的心理知識，舒緩員工的壓力心理咨詢計劃安排不定時與員工進行交談每季度至少6例（每季度匯總一次）了解員工之所需，解決員工的問題，讓員工感受到溫暖并緩解員工壓力；播放心理學影片播放相關影片，緩解員工壓力不定時關愛員工系列方案（二）492.員工關懷的重點對象

員工關懷的對象涵蓋企業內所有員工，按照員工成長歷程和工作性質等要求，將員工分為四部分，配合戰略績效實現的要求，分階段、分層次地對員工實施具有針對性和差異性的人文系列關懷。新員工普通員工入司不足1年長期在外管理干部、高級專業人才核心人才入司超過1年長期出差及外派員工50《部門活動手冊》方案設計與制作51新員工新加入公司、司齡不足一年的員工。包括新入司的應屆大學生、新入職的已工作人員和來