房地產培訓有效管理下地產產品創新講義P管理體系案例分析總目錄房地產設計管理的范疇與定義123456房地產企業不同開展階段的管控模式與相應設計管理模式建立精細化市場需求下的標準化設計管理體系設計管理效率指標設計管理通病與案例分析專業團隊建立與能力提升一：房地產設計管理的范疇與定義涉及房地產開發的全過程。內容包括：從工程初判的跟蹤,到工程決策中的概念草案研究，從概念設計到施工圖設計，從施工現場的配合到營銷道具的制作,以至到后期客服的維修、整改的技術支持等。契合企業的開展戰略，鎖定工程的經營目標,在符合企業開展的產品策略指導下，通過有效的組織、完善的流程及制度的建立、方法的提升等一系列手段，在產品制造過程中實施的涉及設計內容的管理。房地產設計管理的范疇房地產設計管理的定義狹義的產品指生產著通過生產勞動而生產出來的用于滿足消費者需要的有形實體廣義的產品不僅指基本的產品實體這一物質屬性,還包括產品的價格、包裝、服務、交貨期、品牌、商標、企業信譽、廣告宣傳等一系列有形或無形的特質產品的定義一：房地產設計管理的范疇與定義涉及產品的種類、品牌、以及開發運營模式契合企業的開展戰略，鎖定工程的經營目標,在符合企業開展的產品策略指導下，通過有效的組織、完善的流程及制度的建立、方法的提升等一系列手段，在產品制造過程中實施的涉及設計內容的管理。產品的戰略產品的策略品質保證、進度控制、本錢控制設計管理三大目標二：房地產企業不同開展階段的管控模式與設計管理模式1.1企業管控模式的分類1.2設計管理模式的分類1.3企業管理模式與設計管理模式的優化組合之思考1.4設計管理資源配置基準二.1.1企業管控模式的分類財務型(投行)戰略型操作型(運營型)管控模式財務型管控(投行)以財務指標進展管理和考核,總部無業務管理部門投資回報通過投資業務組合的構造優化來追尋公司價值最大化總部與下屬分公司的關系管理目標財務控制法律企業并購總部的核心職能戰略型管控以戰略規劃進展管理和考核公司業務組合的協調開展投資業務的戰略優化與協調戰略協同效率的培養總部與下屬分公司的關系管理目標財務控制戰略規劃與控制人力資源技術管理戰略與平臺建立總部的核心職能操作型管控(運營型)通過總部業務管理部門對下屬企業的日常經營運作進展管理各子公司經營行為的統一與優化公司整體協調成長對行業成功因素的集中控制與管理總部與下屬分公司的關系管理目標財務控制/戰略營銷/銷售工程籌劃總部的核心職能設計開發工程管理人力資源二.1.2設計管理模式的分類職能型公司型(工程制型)矩陣型工程管控模式設計管理模式與企業對工程管理設立的管控模式一一對應二.1.2設計管理模式的分類職能型管理是根據工程管理中工作任務的相似性來設立管理部門,它最顯著的特點就是管理層次比較清楚職能型管控職能型設計管理模式：主要特征是設立專職的產品設計管理部門，管理產品設計的全過程，針對公司開展的不同階段分為本區域的小職能型及跨區域的大職能型。職能總經理對產品設計成果負責二.1.2設計管理模式的分類公司型管理是按公司工程(或產品)的分類來搭建公司組織構架,首創于二十世紀二十年代的美國通用汽車公司。在該組織構造每個工程(部或中心)擁有自己的工程經理和必須的職能部門,能相對獨立運作工程公司型(工程制型)管控工程制型設計管理模式：主要特征是不僅公司有專職的設計管理部門，各工程(部或中心)也相應配置設計管理人員，各工程設計人員對工程總經理負責，工程總經理對產品最終成果負責二.1.2設計管理模式的分類矩陣式組織就是在同一組織機構中把按職能劃分部門和按工程劃分部門相結合而產生的一種組織形式矩陣型管控在這種組織構造中,工程團隊中每一成員同時可能要受雙層或多重領導,即不僅要受職能部門領導的指揮,還要受一個或多個工程經理的指揮和領導矩陣型設計管理模式：也稱小工程制，成立以工程總經理牽頭負責的工程中心，除工程施工管理人員外，同時各職能部門下派相關技術人員組成虛擬團隊，虛擬團隊人員受雙重領導二

企業管理模式與設計管理模式的優化組合之思考組合1組合2多工程區域總部多工程跨區域整合多工程跨區域多工程單區域集群式復合職能型工程制型(大、小)職能型二.1.4設計管理資源配置基準合理的工程人員數量和構造配置，不僅是人力資源有效利用的要求，也是工程有效實施的保證。配置基準應基于企業工程的運作模式、運作水平和人力資源成熟度企業年度人力資源規劃新增工程人員配置規劃參考多工程運作狀況下，工程之間人員動態規劃和調配人員配置基準目的人員配置基準的作用案例:某大型地產公司人員配置基準3.1建立標準化管理體系的意義標準化設計管理體系能夠提高企業內部的設計管理業務水平,標準設計管理制度和流程,以保證工程開發質量，提高工程開發效能，提升公司工程運營能力，打造企業核心競爭力三.2體系建立的組成要素與核心內容

負責工程設計管理，保證設計質量、進度、本錢目標的實現(規劃、建筑、構造、水電、景觀、室內設計)材料設備選型定板配合本錢管理中心建立設計本錢基準體系,建立從研發開場的本錢控制理念與系統,提高產品綜合性價比。組織并參與主要材料、設備的調研,與本錢管理中心配合,建立按體系、專業分類的材料信息庫(含品牌及供給商評價)3.2.1設計管理職責3.2.1.1一般意義下的設計管理職責三.2體系建立的組成要素與核心內容工程開發部按要求及時向設計管理部提交各設計階段所需資料條件；負責與政府部門就各階段設計中間過程成果的技術溝通及完成各政府相關部門的申報審批工作

其它部門在設計管理過程中的職責本錢管理部按要求及時向設計管理部提交各設計階段所需本錢目標；隨著圖紙的不斷深化，調整本錢及控制目標；負責組織方案設計招標中的各項工作市場營銷部按要求及時向設計管理部提交各設計階段所需資料條件；負責對各階段設計成果地產公司內部技術評審提供市場評價建議；負責制定各階段設計任務書中的市場定位局部的內容三.2體系建立的組成要素與核心內容3.2.2組織與架構優化案例分析一：北京金地2006設計部組織架構圖

三.2體系建立的組成要素與核心內容案例分析二：06~07深圳金地設計部構架圖(改進前)項目組1項目組2項目組3項目組N

結構組

設備組

景觀組

室內組專業組主管負責制強大的技術支撐平臺重點“技術支持+質量控制”項目組設計經理制重點“前期方案+項目設計管理”設計總監部門經理專業組項目（建筑師)組建筑研發組

材料組部門副經理

行政秘書三.2體系建立的組成要素與核心內容三.2體系建立的組成要素與核心內容主線流程概念設計方案設計擴初設計施工圖設計配合部門營銷成本工程開發物業主線部門設計部

2.3.2業務流程總的房地產運營框架圖說明及圖例：、房地產開發業務劃分為六個階段：工程論證、工程籌劃、設計管理、工程施工管理、銷售管理和入伙管理。、工程施工管理階段和銷售管理階段的時間存在重疊。、本示意圖中僅列舉四個專業的工作內容，其他的專業的工作內容在流程文件中有詳細的描述。：代表關鍵里程碑：代表某個階段的主導的專業任務，即其輸出會成為本階段其他專業開展活動的輸入條件。：配合專業的任務。工程立項主體構造開工開盤銷售入伙工程論證階段工程籌劃階段設計管理階段工程施工階段竣工銷售管理階段入伙管理階段工程拓展組織工程論證初步產品定位營銷組織工程籌劃/產品、市場及客戶定位研究規劃要點/規劃草案概念規劃設計營銷籌劃、工程推廣方案籌劃、工程前期推廣及銷售前準備設計方案設計擴初設計施工圖設計設計配合、供給商考察及招標、施工準備及樁基等工程施工主體構造施工至具備預售條件工程施工至竣工驗收銷售及入伙配合工程施工配合、銷售配合及入伙配合銷售事務管理入伙事務管理本錢估算測算預算、標底、合同價進度款、工程變更、招標采購結算設計流程階段設計流程框架圖施工圖設計建筑、規劃方案部品設計及定板擴初設計拿地節點概念規劃草案概念規劃方案方案報建方案設計擴初設計施工圖設計模型研究施工圖設計指引部品材料調研部品材料清單部品材料定板封樣銷售配合資料結構設計設備選型建筑平面實施方案設計階段產品、技術創新研發論證階段策劃階段設計管理階段工程管理銷售示范區設計分階段業務流程圖設計流程框架圖一級流程:工程投資決策論證管理階段流程工程設計管理階段流程工程投資決策論證管理階段流程工程投資決策論證管理階段流程工程入伙管理階段流程二級流程:設計管理流程設計單位選擇管理流程設計合同及付款管理流程材料設備選型/定板/驗板管理流程設計變更管理流程設計流程框架圖三級流程：設計費用預算方案編制細那么設計合同編制工作細那么設計任務書編制工作細那么設計、咨詢單位選擇及信息管理細那么施工現場設計配合工作細那么設計關鍵點控制工作細那么計變更管理細那么三.2體系建立的組成要素與核心內容

2.3.3管理流程主要是涉及設計職能的公司管理制度，如?地產公司設計總監管理方法?、?設計管理階段集團對子公司監控程序?、?實施地產工程開發周期基準作業指導書?等三.2體系建立的組成要素與核心內容

2.3.4優化的流程帶來的管理效率和效益梳理設計工作流程，明確設計管理的控制節點和不同階段的設計輸入條件,清晰標準工程設計管理過程中的控制節點，以便提高設計管理效率，保證設計質量、進度、本錢三方面均得到有效控制三.2體系建立的組成要素與核心內容

2.3.1設計管理業務流程的意義梳理設計工作流程，明確設計管理的控制節點和不同階段的設計輸入條件,清晰標準工程設計管理過程中的控制節點，以便提高設計管理效率，保證設計質量、進度、本錢三方面均得到有效控制三.2

體系建立的組成要素與核心內容

優化的流程帶來的管理效率和效益市場與產品定位評審、概念設計方案評審合并到投資決策評審會,強調工作前置,縮短項目開發周期目標案例分析：某大型地產公司關鍵把控節點反思未有效地實現工作前置和并行開展；?工程投資決策報告?達不到市場、設計、本錢等各專業的成果標準,(僅滿足拿地測算要求)：拿地后,市場定位、方案深化與投資決策時往往發生很大的變化，降低投資決策的嚴肅性；市場與產品定位、概念設計方案、目標本錢等專業職能評審缺位；反思三.2體系建立的組成要素與核心內容流程方向12345關鍵把控節點反思集團總部范圍內四方評審，確保實施方案符合工程經營、本錢的要求目標由于設計管理階段時間較長，原評審節點位于實施方案2/3這一時間點，在實際工作中把控時間不明確，造成本錢、市場、營運等各專業不能有效對接，同時此評審點相對滯后，集團總部不能有效的對工程經營方案進展風險把控；部門接口間關系及相關的成果標準未完全梳理清晰，例如：實施方案評審時,本錢專業成果是未經過子公司評審的目標本錢,待目標本錢確定后，工程進度已到施工圖階段；反思三.2體系建立的組成要素與核心內容

流程關鍵績效反省?經營責任書?作為集團管理流程的關鍵績效指標，在實施過程中存在局部問題：在投資決策評審時，工程的IRR和銷售凈利潤可以確定，其他指標如：工程的本錢目標等值無法準確確定，致使工程＜經營責任書＞簽署的嚴肅性降低目標本錢控制方面：集團對子公司的把控，主要問題是只對工程經營評價只關注財務指標，其他如本錢偏差、進度偏差等是否要提具體的考核要求；去年的工程本錢均超出預控目標，雖然提高售價，工程的收益到達了集團的要求，但本錢組認為目前的售價提升有市場向好的因素，但市場一旦疲軟，可能導致收益下降。?經營責任書?中二級指標反省:工程開發周期方面：目前集團各子公司工程開發周期與集團公布的基準周期仍然存在差距。三.2體系建立的組成要素與核心內容

2.4方案管理目的：理順各項工作的銜接關系，明確里程碑點和責任歸屬，保障開發周期基準的有效實施，實現快速滾動的地產開發模式。2.4.1設計周期基準地產工程設計周期參考基準值簡圖三.2體系建立的組成要素與核心內容工程方案2.4.2工程總體方案下設計方案的分級控制與風險管理公司一級方案部門二級方案部門月度方案工程組周方案三.2體系建立的組成要素與核心內容各級方案的制定方式縮短方案督查期，在重要節點提前核對催促通過工程組周例會檢查周工作方案，部門例會檢查月方案，跨部門工程協調會協調解決工程方案實施中的不定因素和困難等，同時檢查和修訂二級方案和一級方案公司客觀制訂一級方案設計部制定工程設計方案部門經理與各工程設計經理分解方案各工程設計經理與組員再分解方案監控方法三.2體系建立的組成要素與核心內容

考核制度與風險防范設計部年度KPI(關鍵業績指標及年度方案)考核評價設計部門月份績效方案/考核評價各人月度方案考核評價工程緊張時，周方案考核評價設計巡檢制度設計部年度KPI(關鍵業績指標及年度方案)考核評價表設計部月績效考核評價表員工月績效考評表三.2體系建立的組成要素與核心內容2.5標準化的文件標準、技術標準及產品標準設計管理階段及專業的合理劃分

專業：總圖、規劃與建筑、景觀、室內、展示

階段：概念設計、方案設計、實施方案設計、施工圖設計、部品設計2.5.1建立標準的根底三.2體系建立的組成要素與核心內容

2.5.2設計文件的管理與模板建立?概念規劃設計任務書??方案設計任務書??住宅施工圖設計任務書??景觀概念規劃設計任務書??景觀方案設計任務書??景觀施工圖設計任務書??室內設計任務書?2.5.2.1設計文件的內容任務書類三.2體系建立的組成要素與核心內容?概念設計咨詢合同??建筑方案/擴初設計合同??建筑施工圖設計合同??景觀方案設計合同??景觀施工圖設計合同??室內設計合同??銷售示范區包裝設計合同?合同類2.5.2.2模板標準化三.2體系建立的組成要素與核心內容2.5.3技術標準與模板建立?產品配置標準建議書??方案設計指引?及?施工圖設計指引?統一技術標準:?區域通用節點構造設計標準?及?區域通用節點構造設計標準?交樓標準方案、實施方案、施工圖設計各階段成果標準及深度要求新技術應用2.5.3.1技術標準的內容2.5.3.2模板三.2體系建立的組成要素與核心內容

2.5.4產品標準的建立對每項設計管理工作，除公布程序(工作的方法)\成果標準外，同時根據企業的技術戰略,建立相關的評價標準，使設計管理質量保證工作有章可循。

2.5.5評審或評估標準?工程投資決策評審階段概念設計成果評價表??工程經營方案評審階段方案設計成果評價表??設計巡檢評價表?三個評價表?工程投資決策評審階段概念設計成果評價表??工程經營方案評審階段方案設計成果評價表??設計巡檢評價表?三.2體系建立的組成要素與核心內容2.6設計籌劃管理2.6.1.2方法：成功的相似工程經歷，是篩選入圍單位的手段，也是考察的重點〔是否是原班人馬參與本工程〕。設計單位在工程設計組織方面：管理模式、人員配備、職責劃分、審核和審批制度、進度保證體系及大體水平、利益分配，如何調動設計人員的積極性，設計人員的流動情況。與甲方的配合情況。工程主要設計人員情況，包括：設計負責人，主要建筑師、構造負責人、機電各專業負責人。主要考察：業務能力，責任心、改進意識。本工程的設計費及進度情況，能否滿足公司要求。方案、擴初、施工圖深度及質量考察〔在根本確定兩到三家時進展〕；了解各階段的圖紙的細致全面程度、各階段發現問題及落實問題能力、設計修改及變更情況。到甲方考察〔與考察其施工圖紙同一工程〕，了解甲方對設計的滿意度，施工過程的主要問題，設計問題的配合情況，設計人員的變動情況。2.6.1設計單位的比選與組合優化2.6.1.1目的：標準工程設計單位的考察及確定程序，促進設計工作的順利進展。設計單位比選表設計費用控制表模板三.2體系建立的組成要素與核心內容

2.6.3合同管理2.6.3.1合同技術管理2.6.3.1.1設計人員2.6.3.1.2設計周期2.6.3.1.3設計費用2.6.3.1.4設計配合內容：目的：使設計合同的簽訂、履行標準化，并最大限度的防止風險，促進設計工作的順利進展。景觀配合營銷配合室內設計配合及戶型室內咨詢燈光設計配合2.6.3.1.5成果標準說明月度付款方案付款動態監控表2.6.3.2合同付款管理三.2體系建立的組成要素與核心內容2.7.1建立本錢管理目標及節點2.7設計管理過程中的本錢管理三.2體系建立的組成要素與核心內容2.7.2建立相關部品信息庫2.7.2.1工程信息庫模板2.7.2.2工程信息庫建立的要點(工程)材料分判標桿企業主流材料部品品牌及本錢基準借鑒戰略供給商合作及集團采購建立信息庫共享平臺三.2體系建立的組成要素與核心內容2.7.3.1典型構造指標復核2.7.3.2主要材料設備選型定板及價格控制設備:電梯、中央空調......材料:外墻磚、內外涂料、門窗、欄桿......2.7.3本錢管理監控