核心價值觀也能考核？——看阿里巴巴和華為怎么做潘鵬飛期刊名稱】《企業(yè)管理》年(卷),期】2018(000)008【總頁數(shù)】3頁(P71-73)【關(guān)鍵詞】阿里巴巴;華為;核心價值觀;價值觀考核模型;核心價值觀考核責(zé)任劃分【作者】潘鵬飛【作者單位】鄭州大學(xué)公共管理學(xué)院【正文語種】中文關(guān)于企業(yè)文化很多企業(yè)提出的“使命、愿景、價值觀”僅停留在宣傳層面，依靠儀式、培訓(xùn)、討論等落地方式很難讓員工更好地認同與踐行企業(yè)核心價值觀，更無法通過打造高素質(zhì)、高境界的員工和自我激勵、自我約束的機制來創(chuàng)造可持續(xù)競爭優(yōu)勢。本文根據(jù)華為和阿里巴巴各自價值觀考核的成功實踐，總結(jié)出核心價值觀的考核模型，如圖1所示。圖1企業(yè)核心價值觀考核模型一、考核目標(biāo)考核目標(biāo)回答了企業(yè)為什么要進行核心價值觀考核。價值觀考核要基于企業(yè)當(dāng)前存在的現(xiàn)實問題，華為和阿里巴巴推行核心價值觀考核都是為了“防止可能存在的文化稀釋、強化新老員工對企業(yè)文化的共識和踐行”。在《華為基本法》發(fā)布之前，任正非認為“隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，大量新員工不斷涌入，企業(yè)文化有可能不斷稀釋和異化，從而在全體員工尤其是新老員工間難以形成文化上的共識和認同。”“考核就是將企業(yè)文化明確化、具體化和制度化，使全體員工在考核過程中共同提高認識，強化對文化的理解和認同。”彭蕾早年在接受采訪時提到阿里巴巴將價值觀和績效考核掛鉤的兩個原因：一是公司年輕人很多，年輕人需要補課；二是阿里巴巴的發(fā)展太快了，快到如果不用一些矯枉過正的方式去推，公司的價值觀就會像手里抓沙子一樣，一點點流失。“價值觀考核是推行價值觀的有力方式。考核價值觀的過程是全體員工對價值觀的理解達成共識，是激發(fā)員工對價值觀真正的認可和尊重的過程，最終體現(xiàn)在工作當(dāng)中。”二、考核原則考核原則回答了企業(yè)如何進行核心價值觀考核的理念問題，反映了企業(yè)對于核心價值觀考核的潛在假設(shè)。在傳統(tǒng)的公平、公正、公開之外，華為和阿里巴巴在考核原則的設(shè)計上還存在一些差異。華為認為員工核心價值觀的考核應(yīng)側(cè)重于員工的長期表現(xiàn)，考核過程宜粗不宜細，比如在員工進行勞動態(tài)度自評時，針對每項評價內(nèi)容只需選擇“做到或者未做到”即可，另外考核要素要隨著公司不同時期的成長要求而有所側(cè)重；阿里巴巴在進行核心價值觀考核時則采取“通關(guān)制”，公司將每項核心價值觀分為不同的級別并細化為具體的行為和得分，員工需要首先做到較低分數(shù)的條款，然后進階至較高級的條款，依此原則，若較低分數(shù)的行為沒有做到，則沒有機會得更高的分數(shù)。三、考核責(zé)任考核責(zé)任回答了由誰是價值觀考核的主體以及各考核主體承擔(dān)什么責(zé)任。華為和阿里巴巴價值觀考核都涉及三個主體：直接上級、間接上級和人力資源部門，其中人力資源部負責(zé)組織，直接上級負責(zé)考核，間接上級負責(zé)審核。華為的核心價值觀考核采取兩級考核的方式，被考核人的直接上級是主要責(zé)任人，間接上級對直接上級的考核工作進行監(jiān)督，對其做出的考核結(jié)果進行審核和調(diào)整，人力資源負責(zé)人負責(zé)組織和協(xié)調(diào)。阿里巴巴的核心價值觀考核采取“1over1plusHR”的方式，由被考核人的直接上級、間接上級和一位人力資源負責(zé)人一同對員工的價值觀進行考核，并由人力資源負責(zé)人對考核結(jié)果進行審核。比如阿里巴巴要求人力資源負責(zé)人對1分及以下，4分及以上逐條核實確認；2分至3.5分應(yīng)按主管抽查對價值觀的理解和打分的情況；4.5分和5分應(yīng)了解客戶（結(jié)果受益者）的看法并獲得部門主管的批準等。四、考核內(nèi)容考核內(nèi)容回答了企業(yè)在進行核心價值觀考核時主要考核哪些要素。華為的價值觀考核內(nèi)容主要為工作態(tài)度考核，將核心價值觀中的責(zé)任心、團隊精神、敬業(yè)精神和奉獻精神等納入考核內(nèi)容；阿里巴巴的價值觀考核內(nèi)容主要為工作行為考核，將“六脈神劍”（客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業(yè)）的各項內(nèi)容都細分為5個行為層級并給出相應(yīng)的案例，考核員工是否出現(xiàn)相應(yīng)的行為。五、考核實操考核實操回答了企業(yè)核心價值觀考核的實踐問題，是對考核內(nèi)容的操作化，一般涉及考核標(biāo)準、考核依據(jù)、考核方式和考核周期四個方面。圖2華為核心價值觀考核責(zé)任劃分圖3阿里巴巴核心價值觀考核責(zé)任劃分考核標(biāo)準回答了員工在核心價值觀上表現(xiàn)優(yōu)劣的標(biāo)準是什么。華為采用主觀等級評價的方式，將各項工作態(tài)度要素劃分為5個等級，對每個等級進行描述和賦分，考察員工行為與哪一級別的描述相符合；阿里巴巴采用行為等級評價的方式，將各項價值觀劃分為5個等級，每個等級詳細列舉符合或者不符合要求的行為案例，從低級行為開始考察員工是否表現(xiàn)出相應(yīng)行為，符合要求后再考察是否符合更高一級的行為。考核依據(jù)回答了考核者基于什么標(biāo)準評價員工在核心價值觀上的表現(xiàn)。華為主要依據(jù)考核者通過觀察和記錄員工工作表現(xiàn)所獲取的事實行為，一個依據(jù)只用于一項要素的評價，避免以偏概全；阿里巴巴則是僅在考核者對被考核者在價值觀上的評分低于0.5分（含）以下或高于3分（含）時，需要書面說明具體的事例，一個事例可用于評價多個價值觀考核項。考核方式回答了核心價值觀考核的形式是什么。華為對工作態(tài)度的考核是一種例行性的評價，公司在各層上下級主管之間建立定期述職制度，員工和干部實行縱橫交互的全方位考評，同時被考評者有申訴的權(quán)利；阿里巴巴以述職為價值觀考核的主要方式，述職內(nèi)容包括自己對于價值觀的理解、推廣，身體力行地做了哪些工作，如何以身作則的，由員工首先進行自評，并依據(jù)1over1plusHR的原則打出最終價值觀考核得分。考核周期回答了多久進行一次核心價值觀考核。華為是按月進行價值觀考核，并按季度匯總各月的平均分作為季度考核得分；阿里巴巴則是按季度考核，年度總分將依據(jù)員工四個季度的平均分和價值觀改進趨勢依據(jù)“1over1plusHR”原則給出。表華為和阿里巴巴核心價值觀考核對比表?考核目標(biāo)考核原則考核主體考核內(nèi)容考核標(biāo)準華為考核依據(jù)考核依據(jù)的適用性通過文化考核形成文化認同通關(guān)制1over1plusHR工作行為行為清單0.5分（含）以下，或3分（含）以上，需要上級主管書面說明事例一個依據(jù)可用于評價多個價值觀考核方式考核周期考核結(jié)果的應(yīng)用通過文化考核形成文化認同側(cè)重長期、宜粗不宜細直接上級、間接上級和人事負責(zé)人工作態(tài)度主觀評定、客觀依據(jù)考核者通過觀察和記錄員工工作表現(xiàn)所獲取的事實或行為一個依據(jù)只用于一項要素的評價，避免以偏概全述職、360度考評月度考核，按季度評定安全退休金、職務(wù)調(diào)動、培訓(xùn)和工資述職、自評與他評季度考核，按年度評定獎金和晉升六、考核結(jié)果的應(yīng)用考核結(jié)果的應(yīng)用回答了核心價值觀考核結(jié)果會對員工產(chǎn)生怎樣的影響。華為的工作態(tài)度考核主要應(yīng)用于安全退休金的發(fā)放、職務(wù)調(diào)動、培訓(xùn)和工資增長等阿里巴巴價值觀考核和績效考核各占50%權(quán)重，考核結(jié)果用于獎金和晉升，其中價值觀得分在27分（含）以上的員工，不影響總評分數(shù)，但要指出其價值觀改進方向；價值觀得分在18分（含）~27分之間的員工，扣除業(yè)績分15%;價值觀得分在18分以下的員工，無資格參與績效評定，獎金全額扣除；任意一項價值觀得分在1分以下的員工，無資格參與績效評定，獎金全額扣除。七、核心價值觀考核評析對比華為與阿里巴巴的核心價值觀考核實踐，為其他企業(yè)開展核心價值觀考核提供一些借鑒：華為對價值觀的考核是對員工的一種軟約束，主要通過考察員工的工作態(tài)度以及是否遵從《華為員工商業(yè)行為準則》來引導(dǎo)員工表現(xiàn)出核心價值觀所期望的態(tài)度與行為；而阿里巴巴相對來講則是一種硬約束，它將員工的價值觀考核直接納入員工的業(yè)績考核并賦予50%的權(quán)重，以此來強調(diào)公司對核心價值觀的重視和領(lǐng)導(dǎo)層對落實核心價值觀的決心。華為在考核員工態(tài)度時提出宜粗不宜細，在考核標(biāo)準的設(shè)計上采用了主觀等級評定的方式，考察員工所達到的等級，雖然是主觀評定，但也要求考核者觀察和記錄員工的工作表現(xiàn)，這種操作方式相對較簡單；而阿里巴巴在考核員工價值觀時采用了“通關(guān)制”的考核方式，從第1級開始詳細列舉每一級價值觀要素對員工的行為要求，要求考核者逐個對照員工是否存在相應(yīng)的行為案例，這對考核者提出了非常高的要求，整個考核體系的操作也非常復(fù)雜。在考核依據(jù)的適用性上，華為一項行為案例僅適用于評價一項工作態(tài)度要素，以避免以偏概全；而阿里巴巴的一項行為案例可用于評價多項價值觀要素。相對來講，在考核標(biāo)準設(shè)定上阿里巴巴做得較細，但在行為考核時，又略微有點籠統(tǒng)。在考核方式上，華為采用了360度考評；阿里巴巴則結(jié)合了員工自評與他評兩種方式。360度考評操作上比較復(fù)雜，且容易流于形式，更適用于干部選拔；而員工自評則比較容易發(fā)現(xiàn)員工在理解和踐行價值觀上存在的問題，也能提高員工的參與度。在考核周期上，華為按月考核，員工每月都要填寫相應(yīng)的表格，這跟360度考評結(jié)合之后更容易變成員工的負擔(dān)，容易流于形式；而阿里巴