Word-35-有關薪酬設計方案

凡是都應提前做好預備工作，對于想達到自己人生目標的人來說，我們要靜下心來完善自己的方案。方案可以使工作順當有序的進行，對工作更加有關心。對如何寫方案感到麻煩？它具有四個維度，即職位、市場、業績、力量。任何一個維度發生變化，員工的收入都會發生相應變動。可變薪酬是目前世界上運用得最好的一種薪酬方法，也是一種適應面最廣的薪酬思想。

2、完善的薪酬安排體系給醫院帶來的收益

1）薪酬激勵系統與醫院戰略相匹配，能有力促使醫院戰略的實現；

2）薪酬策略與導向明確，薪酬體系的設計合理；

3）薪酬類型的選擇符合醫院戰略思維；

4）總勞動成本與財務方案相適應；

5）薪酬方案具有內部公正性和外部競爭性，能激勵員工更加努力工作；

6）薪酬與工作業績掛鉤，員工們是按業績受到嘉獎，員工對薪酬水平、結構滿足；

7）薪酬不同組成部分的作用清楚；

8）薪酬體系、薪酬結構富含激勵機制，具有外部競爭力、牽引性；

9）能將醫院的長期激勵機制與短期激勵機制完善結合。

3、我們供應的服務

1）制定醫院的總體薪酬策略；

2）依據職位職責、價值、對醫院的貢獻度及所要求的任職技能方面的差異，對公司現有各職位進行價值評估，從而確定不同職位之間的相對價值大小，為建立科學的薪酬等級制系統做預備；

3）依據職位評估結果，結合外部薪酬水平及內部財務狀況，設計薪點表；

4）指導醫院建立薪酬方案、設計薪酬組合及薪酬框架；

5）設計長期激勵方案及期權方案；

6）依據我們的薪酬建議和客戶的財務狀況，提交薪酬改革方案；

7）設計薪酬福利管理體系和期權管理方案，建立具有競爭性和公正性的激勵機制。

薪酬設計方案篇4

很榮幸給大家共享企業薪酬體系設計方案，對于企業的薪酬體系的設計方法許多，通常實行的方法是崗位薪酬體系設計的原理，也就是在做薪酬設計之前，對崗位體系進行規劃，在崗位梳理的基礎之上，再對崗位薪酬體系進行具體地設計。

今日共享的內容分成兩個部分。第一部分給大家介紹些崗位管理規劃的一些學問。包括崗位價值評估和崗位序列劃分的一些原理，其次部分是薪酬方案設計的內容。包括如何對企業薪酬體系進行設計，即內部的分析和診斷。

還包括薪酬策略，針對公司內部薪酬的現狀，結合外部薪酬水平的狀況等。基于內部薪酬體系策略再做薪酬結構設計，包括固定薪酬，浮動薪酬，其他薪酬等。一個完整的薪酬體系還包括相應的管理制度和流程。薪酬體系設計完之后，會涉及到新舊體系的套改。

對于薪酬方案的設計，我們遇到許多客戶，客戶的需求不同，但是我們常常遇到一種現狀是企業主有企業主的想法，HR的管理人員有他們的想法，那么對于薪酬體系的設計畢竟有哪些創新的管理理念呢？我這里跟大家做一個共享。

總結我過去做過的涉及薪酬方案設計的詢問項目，一些基于戰略和業務轉型進展的創新薪酬的管理理念，我把它總結為加減乘除。

加是什么呢？在薪酬中要做增量。哪些是增量呢？薪酬必需符合公司戰略的要求，也符合業務進展和轉型的要求，和公司的核心力量的打造結合在一起。大家可能會常常調侃，詢問顧問一談就談戰略。但人力資源的動身點必需基于戰略和業務進展的。

如何關聯呢？舉個列子來講，我有一個客戶，他之前是做國內的消費品市場的，但是基于過去N多年的進展呢，國內的消費品市場競爭越來越激烈，現在國外市場，特殊是東南亞一些區域的市場，潛力特別巨大，將來業務進展的方向和轉型的要求是開拓國際市場，既然開拓國際市場，相應的組織架構，包括所需人員的薪酬體系設計，就要著手預備。

這家企業薪酬體系的.設計，是基于它的業務進展向國際化的轉型的需要來做出的，因此需要國際化的薪酬理念和國際化的薪酬體系設計。

其次個是減法，去掉負薪酬。什么是負薪酬？對于沒有預期效果的薪酬，對于激勵沒有意義的薪酬，包括不符合行業、企業特點的薪酬，只是增加了公司的薪酬成本而已，并沒有對于公司實際的業務進展，業績增長有實際性的關心，這些是要去掉的。

舉個例子來講，我曾經在一家國有企業做薪酬體系設計，國有企業的弊端是有許多的，比方說，國企有許多負薪酬，如工齡工資，工齡工資其實不多，一年也就幾塊錢、十幾塊錢，二十塊錢，這類薪酬只是增加的薪酬成本，對于員工的激勵是沒有作用的。

后來我們給他調整了負薪酬，變更成五年長期貢獻獎，十年長期貢獻獎。十五年、二十年長期貢獻獎，嘉獎什么呢？我們給他嘉獎金磚，這是我們給企業的一些建議。激勵效果反而會增加。員工對于5、10、20塊錢甚至50塊錢的薪酬是沒有概念的也是沒有意義的。

第三個是讓薪酬產生乘數效應。我們常常會遇到組織協同的問題，部門之間常常協作不力。舉個例子來講，研發、銷售、和生產之間常常會打仗。這就要求在薪酬體系設計的時候就考慮到部門之間的協同。

怎么體現出來呢？包括從將來增量中拿出來的獎金，可能跟銷售的收入掛鉤，和研發的成果掛鉤，和生產的成本掛鉤，那么是基于把蛋糕做大，再分蛋糕的原理，拿到自己的收入，這樣對大家來說，意義比較大。

第四個是破除負面薪酬。比如：破壞組織氣氛的、團隊協作的，影響蛋糕做大的薪酬。舉個例子，可能對于某個部門，某一類人的薪酬體系，特別津貼，福利是要去除的。由于這往往會對新員工產生的打擊是特別大的！

那么薪酬體系怎么設計？

在這里大家介紹的是崗位薪酬體系的設計的方法論，除了崗位薪酬體系設計也還有其他的薪酬體系設計，包括有些企業在做力量薪酬體系設計，還有創新的薪酬體系模式。有些企業在學海爾公司人單合一的薪酬模式。

不同企業的不同進展階段，采納的是適合自己企業進展特點的薪酬設計進展模式。時間有限，今日只給大家介紹崗位薪酬體系設計的模式，大家假如還有愛好，后面再跟大家共享其他的一些薪酬體系模式。

上面的PPT是我們做崗位薪酬設計的一個方法論。首先詢問顧問會對企業的現狀做一個調研。基于戰略理解，對業務進展做一個梳理。在這個基礎上做相應的組織變革，包括組織架構設計，崗位職責的設計，崗位價值評估，這是崗位薪酬的前提和基礎。

我給大家介紹一下第一個部分，組織變革這塊，也就是崗位價值評估和崗位序列的劃分。

這里由于時間緣由略過組織架構設計這部分。對于公司的組織架構設計的，又是另外一個課題，內容比較浩大，我們今日就不做共享了。在梳理在組織架構的基礎上，有正確的事，有正確的崗位去做，再去具體制定設計崗位職責，崗位職責確定之后我們對崗位進行崗位價值的評估。

什么叫崗位價值的評估？崗位價值評估對薪酬有什么關心的意義。把崗位形態做一個前后的對比，大家可以看ppt這張圖。在崗位形態評估之前，基于組織架構層級制的崗位架構排列挨次，評估之后的全部崗位是基于崗位價值進行了分層分級的排列，這就突破了原有職務級別的這種層級模式，變成了以崗位價值的來進行排序的排列挨次。

針對這些崗位的相對價值，對薪酬進行全面的梳理，基于外部市場水平，對現有的崗位的薪酬重新規劃。

崗位價值評估是這對于我們做薪酬的HR必需把握的一門技術，今日可能沒有時間綻開，給大家介紹一些方法。崗位價值評估對于HR來說是必需把握的一門技術，方法許多，包括排序法，崗位分類方法，市場定價法。前三類分類方法是基于企業內部的工作閱歷或者對崗位理解的深度要求是比較高的。另外一個結合企業內部的文化能夠簡潔的方法能夠識別出來。

能夠讓大家信服的有前三個方法。后面兩種方法相對比較簡單。包括定制因素計分法和崗位因素計分法。定制因素計分法是詢問顧問或者專業的HR，結合企業內部的崗位特點進行具體設計的。

什么是定制因素？

舉個例子，我曾經做過的一家企業是建筑施工企業的，這種企業的特點一般是項目制業務，工程施工相對比較艱苦，出差，到邊遠地區或者荒蕪人員的地方工作。針對這樣的企業，崗位價值的定制因素可能就包括了工作環境條件因素等，對于互聯網企業或者是坐辦公室環境的因素來講就是不存在崗位工作環境的定制因素了。

標準因素是一些國際詢問公司開發出來的、相對通用的，包括全行業通用的一些崗位價值評估的方法，比較知名的就是美世和海氏標準因素計算法，今日我介紹一下海氏評估的方法，這是常常會用到的。

上面PPT即為海氏評估法的方法論，海氏評估法看起來比較簡單，實際上理解起來相對比較簡潔，適用于研發制造企業，高科技企業是比較適用的。由于對高技能水平和技能技巧占肯定的比重，包括解決問題的力量，該方法突出這兩個因素的價值點。對于高科技企業來說我們建議采納海氏評估法。

在PPT圖的最上方的三個模塊，第一個是學問水平，技能技巧，其次個是解決問題的力量，第三個是擔當的職務責任，這三大要素是海氏評估法的三個維度。

學問水平和技能技巧又分為三個維度。包括專業學問技能、管理學問廣度、人際關系技能。

其次個解決問題的力量，解決問題會涉及到思索環境，思索環境的大小會影響到我們思索的難易度。擔當的職位責任包括行動自由度、影響范圍和財務責任三個方面，這三個子緯度構成了崗位的責任大小。

該海氏評估法是合益公司的學問產權，也是現在全行業通用的評估方法。可以從網上搜到大量的海氏評估法的量表資料去做一個學習，簡潔說一下怎么計算。A代表學問水平和技能技巧，查量表后可以得到一個分數，解決問題B這個維度可以得到一個百分比，擔當的職務責任C會評估出一個分數。

崗位評估最終得分=知能得分A+知能得分A*解決問題得分B+職責得分C。詳細的海氏評估法的量表和培訓材料可以看下書籍學習下。

這里給大家講一個案例，華為的崗位評估價值的要素和權重，這是國際詢問公司給華為公司特地定制的一套崗位價值評估，這個材料是多年前的。從哪幾個角度去評估的呢？包括對崗位的學問，對于學問的應用，占30%的權重。

崗位的責任對結果的影響占30%，解決問題以及創新力量占15%，溝通力量占15%。責任占10%，學問及應用占30%。

對華為的員工來講，他們的崗位價值評估的重點在于崗位的應負責任是什么，掌握的資源是什么，產出是什么，以及這個崗位面對的客戶和環境的簡單性程度是怎樣，并參考擔當這個崗位的人需要什么樣的學問、技能和閱歷等，這是華為做崗位價值評估的方法論。

給大家的借鑒是什么呢？大家可以結合自己企業的實際狀況，在標準因素評估價值的基礎上，可以依據公司實際內部的需要，敏捷的重新組合崗位價值評估要素，打造出適合自己企業的方法論。

崗位價值的評估要素特別重要，重要的不僅僅是評估崗位價值大小的一個量表，更主要的是它是評估的一個導向，職責導向，企業提倡什么，員工才會努力進展什么樣的技能。

在企業里做崗位價值評估的詢問項目時，企業的老板或者管理人員會特別的快樂，由于他們最終找到了一個科學的評價一些崗位價值大小的方法。這些方法在評估結束之后就會變成這些崗位員工努力提升崗位價值大小的牽引要素。

再來看一下崗位價值評估的過程，如PPT中示意圖，這個示意圖突破層級的模式。可能不同的副總他的崗位價值不同，不同部門間的經理崗位價值不一樣，甚至部門之間的職員崗位價值有高有低，該圖能特別直觀的告知企業它的崗位價值進行重新的劃分。

在評崗位價值之前，許多人對崗位價值如何評估不清楚，甚至常常吵架的都有，我曾經在進行崗位價值評估的時候，財務部和人力資源部吵起來了。財務部說，公司的工資都是我們發的，人力資源說，我們的崗位價值高，由于全公司的人都是我們管的。

究竟是哪個崗位價值高？

衡量的要素、標準、結果是怎樣的呢？通過崗位價值系統化的學習，大家就能把握這個工具。

需要提及的是，對于崗位價值評估，可能組織起來是比較有難度。由于HR把握崗位價值評估工具本身是有肯定的難度的。當然通過學習是可以把握的。

其次個難度是HR對這個崗位理解的深度。假如對于崗位的工作內容，工作環境，職責不了解，是很難的做出一個正確的崗位價值評估的。

第三個難點是崗位價值由誰評估？必需成立崗位價值評估小組，由于同一批人把公司全部崗位價值評估出來，評估尺度相對比較好把握的，能保證這個崗位價值評估的尺度是全都的。對評估小組的組成是有講究的，最好包括幾類人員，公司的高層、業務部門的負責人，人力資源的專業人員。

這么多人對于崗位價值評估怎么進行？建議是崗位由高級別的職務評低級別的職務，不能評估平級崗位，也不能評高級別的崗位。

這是崗位價值評估的方法論。時間緣由就介紹這些。對于崗位價值評估的學習，建議大家找相關資料書籍學習。

接下來談一下薪酬體系設計這部分的內容。對薪酬體系現狀需要先進行分析。就像醫生需要對病人先診斷其病因。

上面的PPT是在對某一客戶的薪酬模塊進行的體檢，從幾個維度評估，包括薪酬結構，固定薪酬，變動薪酬，薪酬管理機制，進行了系統的評估。信任許多企業都會遇到這些問題，比如說新老員工倒掛，部門崗位之間薪酬差距較大，績效資金發放不合理等，是許多企業共性問題。

值得關注的是，人工成本的預算管理，可能大家關注不多。在國有企業可能在爭取人工成本的預算，但國企更多地是為了爭取人工薪酬，而不是從機制動身。對于企業來講，更看重人均效益。人均收入與人均效益的對比，許多企業老板不情愿加工資，我們勸說老板的理由是什么呢？

假如人均薪酬水平低于人均營業收入或人均利潤增長速度，則可以向公司申請加工資，其實對人工成本的增幅并不明顯。有些標桿企業很注意人均效益的概念。比如華為公司，對于下屬業務單元包括海外機構，就是掌握薪酬總額，掌握人均薪酬，通過這種方式來達到提升人均效率的目的。

對于公司薪酬策略的選擇是特別重要的，是做薪酬體系設計中重要的環節。薪酬策略有許多，比如合益的3P原理，美世的4P原理等。今日講的是結合過往的實踐，總結的薪酬策略和方法論。

對于一個企業的薪酬策略，一是從市場水平考慮，即外部競爭力；二是人均效益分析，這是內部效益的考量。從市場水平、人均效益、價值制造三個方面為企業制定科學的薪酬策略，確定公司薪酬較市場是領先的還是跟隨的還是落后的薪酬水平，這些都是薪酬策略的表現。

在薪酬水平部分，體現了外部競爭力，許多企業也很關注，特殊到年底了，企業會依據薪酬水平在年底進行調整，HR需要對外部薪酬水平進行調研。

了解到外部市場水平是有方法的。市場水平分為幾個分位值，包括二非常位（較低水平），五非常位（中等水平），七十五分位為較高水平，九非常位為高端水平。比如華為公司，屬于九十水平，給應屆生薪酬水平較市場高。

從表中可以看到，中間其次條紅色的線代表企業目前薪酬水平，對于低于4級的崗位的薪酬水平低于市場50分位，對于4至7級的職位水平薪酬高于市場50分位，7級以上職位薪酬水平高于市場75分位。

這就是企業內部薪酬水平與外部市場對比的示意圖，通過該示意圖，可以看過不同崗位級別薪酬水平是否具有競爭力。對于企業來講，高于50分位或者高于75分位的，表明該崗位級別高于市場薪酬水平，具有肯定競爭力。

再來看一下薪酬結構的設計，這也是薪酬體系設計的核心內容。原來許多企業很注意福利，將來的薪酬結構變化的趨勢是，如圖左，更強調重工資輕福利，更強調固定薪酬向浮動薪酬傾斜，比猶如一崗位，固定工資相同，但由于業績不同，會導致最終的總收入不同。再一個是更強調短期激勵與長期激勵相結合。

許多員工找工作更情愿與公司長期激勵如股權相掛鉤，可以有效地保留人才。再一個就是專項激勵，比如研發新產品，新項目，包括管理創新獎，流程改進獎，質量獎等，是企業實行專項激勵的一種模式。從整體上來講，將來的薪酬結構中浮動薪酬與長效薪酬會加強。

基于這些趨勢，建議企業的薪酬結構依據企業的實際狀況，設置相應的比例。

還有一個設計的原則是，職務級別越高，崗位價值越高的，其浮動薪酬比例越大，對于級別越低崗位價值越低的，其固定薪酬比例越大。對于高管來說，其浮動薪酬占比高達50%，中層管理人員可能達到固：浮為6：4，對于一般職員說，辦公室人員有8：2或9：1，營銷人員可能是7：3或者6：4。

根據不同的崗位價值，固定薪酬與浮動薪酬有相應的設計原理。這個原理就是擔當結果責任越大的，浮動薪酬比例越高，對過程負責任的崗位，固定薪酬越高。

目前比較流行薪酬設計方法是寬帶薪酬設計方法。所謂的寬帶，是指劃分為若干個等級，有最低值，最高值，中點值，對于劃分的等級數量，不同企業也不一相同。曾經有企業做過5等的，還有企業做過21等的，無論是多少等，常識是單數數量，由于中間有一個中間值，兩邊相對平衡。

中點值怎樣設置的呢？

中點值是基于外部薪酬水平取的值，比方說，A類的崗位取市場的50分位，則可以將市場的50分位值作為A類的中點值。再比如說F類崗位，取市場水平的75分位，則將市場的75分位的值作為F類崗位的中點值。

中點值設計出來之后，可以實行上浮和下滔百分比等比來設置最高值和最低值，比如說中點值假設為10000，最高值要上浮百分之三十，則最高值設置為13000，同樣，也可以設置出最低值。以此類推，將A、B、C、D、E、F幾個崗位中點值依據外部市場水平對標確定好之后，實行等比或等差的方式，來取得最高值和最低值，這樣，一個崗位的寬帶就繪制出來了。

由于時間關系，就不再具體分解薪級表的設計，薪級表的設計也是技術活，設計出來之后會涉及到薪酬的動態管理，即調整工資。薪酬的變動需要與薪酬策略結合起來體現。

比如說，崗位價值如何體現？

崗位變動則薪酬就要發生相應變化，薪酬也會依據績效得分進行調整，這些都是薪酬調整的依據。還有一些其他薪酬晉升的依據，比如基于力量提升的薪酬調整。還有一種是結合外部市場水平進行的普調，比如外部市場薪酬水平提升了，則會在薪級表中調整中位值，相應的薪酬會進行普調。

當然這個普調一般企業是很少采納的，一是企業薪酬支付力量有限，更多的有限資源需要用在核心崗位上，核心崗位是崗位價值評估出來的，是績效評估結果體現出來的。

接下來講一下薪酬的套改。所謂薪酬套改，是指新舊薪酬體系的切換，將員工原有的薪酬切換到新的薪酬體系中來。如圖，是套改的示意圖。原有的崗位薪酬排列是無序的，新的薪酬體系設計了相應的崗位價值區間，薪酬等級，結合新的崗位層級進行切換就位。

就位的時候方法比較多，其中一個方法是就近就高原則。比如說，原有薪酬為10000元，設計出的五級二檔薪酬為12000，比12000少的是98000，則實行就近就高原則，則將10000元直接升為12000，這就是就近就高原則。

就近就高套改之后，對于個別員工需要調薪的，建議大家謹慎選擇，不患寡而患不均，針對個別人調整，可能會使其他人有看法。假如非要進行個別高薪，建議結合員工績效，任職資格等條件進行調整。

如上面PPT中，有一個紅點和綠點。紅點表示原有薪酬水平較高，在就近就高套檔時，發覺高于薪酬設置的崗位，這就是紅點。綠點表示原有薪酬套到新的薪級表中套不進去，比原有最低薪酬還要低，這就是綠點。

消失紅綠點之后，有相應的解決方法。對于超出最大值的紅點，要推斷一下造成消失紅點的緣由是什么，可能有一些歷史緣由。舉個例子，有家企業的司機薪酬達到15萬，套不到新的薪級表中來，這就是紅點。

解決的方法一是凍結原有工資，不套入薪級表，依據績效表現是否達標，再打算是否套入。對于綠點，假如統一將原有薪酬調高至新的薪級表的最低值，可能對企業的成原來說有壓力，因此需要對公司的支付力量進行評估。

最有效的方法是分步到位，依據勝任力量制定出相應考核指標，假如規定時間內達到考核指標，則可調至最低值，甚至高于最低值。

詢問顧問在企業中處理紅點值和綠點值時真的是需要才智的，由于觸動一個人的利益，我認為比觸動他的靈魂還要難。需要依據公司的實際狀況，結合顧問的工作閱歷，來進行針對化的設計。

薪酬設計方案篇5

一、體系說明

本企業績效與薪酬體系設計是按職位劃分的，涉及10個職位分別為財務處長、秘書、數據處理科科長、會計科科長、計算機操作員、數據記錄員、會計師、高級賬目員、初級賬目員和打字員。績效與薪酬體系設計將以以上10個職位來進行等級分類、工資標準和績效考核。

二、職務技能要求

1、財務處長：會計原理與實踐的學問;預算制定、行政管理及投資實踐方面的學問;明白國家及地方有關詳細會計情景的法律與法規的運用;具備建立、保持、分析和修正財務記錄的力量;監控領導下屬職員的力量

2、秘書：把握檔案制度、接待等辦公室工作方法;程序與設備的學問，函電和報告撰寫的學問;正確使用語法修辭學問及一般統計與資料保管方法;能按既定政策與程序，做出正確推斷，擬定函電;把握快速記憶與聽寫技巧;嫻熟打字的力量;監督指導助理秘書的力量3、數據處理科科長：把握程序規劃與分析的原理與技術;編碼操作、機器程序、設備運轉與修理的原理與技術學問;會計原理、統計方法、符號規律及監控技術與方法的學問;能對簡單程序及加工中心進行分析

4、會計科科長：把握復式簿記記法及其實踐的學問;辦公室管理實踐與學問制備財務報表的力量;制備涉及收、支賬目的日記分錄帳的力量;能監督領導其他會計與辦公室人員

5、計算機操作員：把握電子計算機系統及其有關專用輸入和輸出裝置的學問;能操作多種數據設備;能監控簡單的計算機并實行正確行動訂正機器的問題;能遵守書面指令;能進行算術運算并校核報告及報告格式的正誤

6、數據記錄員：具備鍵盤輸入數據的力量;能完成常規辦公室職員工作;能遵守口頭書面命令

7、會計師：具備會計原理、會計實踐做法與程序的學問;能設計和建立適當會計方法、報表與程序;能與他人溝通溝通會計信息

8、高級賬目員：應把握財務簿記工作中使用的方法與詞匯的學問;能快速而精確?????地把財務信息登賬并進行算術運算;能制備和檢查財務報表、工資單、發票與報告

9、初級賬目員：要把握財務簿記方法與程序的學問;辦公室一般工作方法與實踐的學問;能給財務數據登賬并快速精確?????地進行算術運算;能操作辦公用機器并學會操作簿記機器;能遵守口頭和書面命令

10、打字員：把握基本的算術與語言正確運用的學問;能完成日常辦公室工作;能遵守上級的口頭與書面指示;具有肯定的打字速度

三、職位分類

管理類包括財務處長、數據處理科科長、會計科科長技術類包括計算機操作員、數據記錄員、打字員

財務類包括高級賬目員、初級賬目員、會計師

四、薪酬構成

薪酬總額是由固定工資總額、浮動工資總額和附加工資總額構成的，如下圖——基本工資、學歷職稱工資、工齡工資、等級工資與企業經營狀況掛鉤(比如銷售收入、銷量、產量等)

薪酬總額浮動工資總額崗位工資(員工崗位工資主要取決于當前的崗位性質)獎金(與公司對其考核結果和公司年度經營狀況掛鉤)

國家規定福利(由員工薪點數和固定薪點值打算)

企業補充福利(由員工的年齡、工齡和薪點數打算)附加工資總額自助福利(由員工的薪點數和績效打算)補貼及納稅

(預定范圍內由企業擔當，超出范圍的由員工個人擔當)

(一)、固定工資

固定工資是薪酬結構中相對固定的部分，是為了保障員工的基本生活而設定的，主要為崗位工資、技術工資。

固定工資=基本工資+學歷職稱工資+工齡工資+等級工資固定工資作為以下項目的計算基數：

1、加班津貼的計算基數;2、各種假別工資的'計算基數;3、外派受訓人員薪酬計算基數;4、其他薪酬基數。

(二)績效工資

績效工資是薪酬結構中相對浮動的部分，體現當期的公司整體業績、部門業績和員工通過個人努力而取得的工作績效。

績效工資=個人考核系數X職位績效基數

(三)、崗位工資

崗位工資適用于各種職系，從崗位相對價值和員工的閱歷積累方面體現了員工的貢獻。

月度崗位工資=崗位薪酬基數X崗位系數+工齡工資(崗位薪酬基數，依據公司經營狀況、人工成本承受力量、結合行業市場薪酬水平分，確定不同職系中各職級的崗位薪酬基數。公司可以通過崗位薪酬基數的調整實現對員工薪酬水平的調整)

(四)獎金

獎金是薪酬結構中浮動的部分，是體現員工、團隊為公司效益做出的努力和工作成果，依據公司整體經營業績，核定發給全體或部分員工的超值嘉獎，包括年終獎和特別貢獻獎。

年終獎是為員工共享企業經營成果而設立的獎項，體現了公司年度效益、各部門的年度績效一級員工個人年度工作表現。

個人年終獎=個人全年績效工資總額X個人年度考核平均系數

特別貢獻獎是指在鼓舞員工的精彩業績和持續努力而設立的獎項，目的在于對員工的優秀表現予以正向強化，以激勵員工自覺地關懷公司的進展，維護公司的形象。管理者不參加此獎評比。

(五)附加工資

為增加公司的分散力，吸引和留住優秀人才，公司為員工供應優厚的福利待遇，員工依據崗位可以得到多項或全部福利。

附加工資的確定基礎由國家相關規定打算，包括國家規定福利、企業補充福利、公司為員工供應的出差、住房、交通、通訊等方面的自助福利等各項津貼和福利待遇。公司為員工所辦理保險主要是基本養老保險、醫療保險、失業保險、工傷保險及生育保險五種。保險的計算以基本工資為基數按國家規定比例繳納，公司與員工各擔當一部分，根據公司相關規定詳細執行。

五、績效考核

本表內的考核項目和考核標準僅限本設計方案使用，共考核包括管理類、技術類、財務類和行政類在內的10個職位。

薪酬設計方案篇6

薪酬，是維持和促進企業員工滿足并因此提高工作效率與工作質量的最重要激勵手段之一，也是企業吸引和留住人才的關鍵所在。企業薪酬設計不當，在很大程度上影響企業的戰略執行與企業文化，甚至會影響到企業日常的生產經營活動。因此，國有企業在設計薪酬體系時，必需做到系統的思索、謹慎的權衡、科學的規劃、嚴格的貫徹。

1、目前國有企業薪酬設計存在的主要問題

1.1職位工資不能正確反映職位價值的大小

在國有企業中，行政職務的大小、學歷職稱凹凸、工齡對工資具有打算性的影響，而對不同職位的價值性重視不夠。員工由于級別不同而獵取不同的年底獎金，而級別評定只與學歷、職稱有關，導致力量強而學歷低的核心骨干會從企業流失。

1.2缺乏規范化、定量化的員工績效考核體系

國有企業在績效考核中仍沿用傳統的以閱歷推斷為主體的績效考核手段。職工個人的收人與貢獻大小聯系不緊密，從而使企業的激勵體系缺乏針對性、公正性、導向性，不能有效地促動員工圍繞企業的戰略與目標開展工作

1.3薪酬水平偏低

我國等級工資制的框架和工資水平從20世紀50年月確定之后，基本沒做過大的調整，更沒考慮過勞動力市場、均衡工資率等因素。調整工資時沒有實行嚴格的考試、考核制度，造成職工等級與實際技術等級不匹配。同時，由于我國長期實行“低工資、高就業”政策，只注意保障功能，忽視了工資的激勵功能。而且為保障職工生活，企業擔當多種福利保障責任，形成了“企業辦社會”的局面

1.4薪酬體系不完善

現在我國大多數國有企業的薪酬制度是以崗位為基礎的薪酬體系。但是目前我國只在基本薪酬方面建立了考核，而在幫助薪酬方面卻沒有一整套完善的考核機制，即使有考核也是偏資格而輕力量和工作業績。

2、國有企業薪酬設計產生問題的緣由探析

2.1傳統薪酬設計都建立在嚴格的官僚等級基礎之上

傳統薪酬設計一般表現為職位越高，獲得的工資、獎金、福利等酬勞就褲多。對企業員工相對價值的'定位上，就是以管理崗位或“官階”大小推斷員工對企業貢獻的大小，企業內部的管理崗位自然就成為各級各類員工的職業生涯進展的目標。在這種以官僚等級制為基礎的薪酬制度下，人事大權實際上被職位高的領導者所獨攬，導致不能消退在這種體制下所推行的身份界限、編制定額、論資排輩等弊端，不能形成開放的人力資本和人力資源自由流淌，不利于企業與人才的雙向互動。

2.2傳統的薪酬激勵導向不清

目前，國有企業實行的薪酬激勵制度是以崗位技能工資為主的工資安排制度。這種制度在國企改革初期的確對調動職工的樂觀性和促進企業進展起到了重要作用。但是，這種單一的薪酬激勵制度越來越不能適應現代企業經營和管理的需要，假如針對不同的企業高級經營管理者、科技研發人員、營銷人員采納單一的崗位技能工資形式的薪酬激勵制度明顯是起不到有效的激勵作用。

2.3企業沒有完全的薪酬安排自主權

國有企業對薪酬沒有安排的自主權，沒有成為安排的主體，職工工資不隨經濟效益凹凸而浮動。目前國有企業大部分可供安排的薪酬總額是由上級主管部門掌握，企業不能根據勞動力市場的工資指導價格，自主打算企業員工的工資水平，不能充分調動廣闊員工的工作樂觀性，嚴峻制約著企業的可持續進展。

3、國有企業薪酬設計的改革

3.1依據現行勞動力市場價格重新判定崗位級別

勞動力市場價格，是由市場競爭和勞動力供求關系打算的市場工資率。企業應依據實際狀況，按市場經濟規律的要求，把工資納人市場經濟范疇管理，以勞動力市場價格體系及相關企業的勞動力價格體系作為參照標準，建立企業崗位職務基本工資標準，最大限度地調動勞動者這個最重要、最活躍的生產要素的樂觀性，促進職工不斷提高自身素養和技能，引導勞動者合理流淌及優化配置側。這樣.既可以留住勞動力市場上的緊缺人才，又可以依據市場勞動力價格支付勞動力價格低的職工工資，既降低了企業人工成本，又可以提高企業經濟效益。其次，崗位工資的級差要實行不等額遞進制，由于越高層次崗位的晉升條件越難，且能夠晉升到更高層次崗位的員工總是比低層次崗位的人少，其骨干作用越來越明顯。

3.2進行崗位分析，建立崗位級別體系

首先應當依據公司戰略界定關鍵業務流程和管理流程，確定崗位職責和關鍵績效指標。企業戰略能否得以實現需要有暢通的業務流程和管理流程作保證，企業要真正從生產需要、市場開發的實際動身逐步對業務流程中的每一個環節進行定義，對每一個環節中的每一個崗位定義，以致形成一個最簡捷、沒有斷點的整體業務流程。其次，在精確?????表述崗位的基礎上，評估崗位的相對價值，形成崗位級別體系。通過崗位分析，公司內部的各個崗位被客觀的確定下來，每一個崗位的職責和績效指標都有了明確的規范和說明。

3.3實行科學的績效工資

以績效考核為基礎的績效工資，理論上是具有最大激勵性的薪酬模式。既體現客觀公正公正原則，又最大限度地促進了員工之間的競爭。企業內部的工資管理應實行動態管理，以工作績效為主要依據，將個人工資與勞動成果緊密結合。即按績效付酬，按一崗一薪、同工同酬的原則，工作成果不同，薪酬亦不相同。對于崗位相同而績效不同，則通過賜予不同嘉獎的方法，實現酬勞和績效掛鉤。績效工資在現實操作中也應留意三方面的問題，首先確定比較公正地考察員工業績和客觀反映員工努力程度的考核體系;其次把個人嘉獎與團隊嘉獎結合起來，進展以團隊業績為基礎的工資體系，鼓舞團隊成員之間的團結協作、信息共享，推動企業業績的快速提升;最終，績效工資體系應體現人才開發的理念，與晉升、培訓等個人進展方案相互作用，推動員工素養的提高

3.4完善績效考核體系

薪酬制度的改革，就是通過提高薪酬標準的同時，建立正常增資機制。企業在詳細確定工資總額和工資增長率時，要講求操作的規范性和科學性。首先，進行薪酬調查，取得相關行業、企業的薪酬結構和薪酬水平的資料以及社會進展的狀況和勞動力量狀況的信息;其次進行崗位勞動評價，對崗位勞動四要素作比較系統的分析，嚴格實行全面考核，主要考核職工的技術、業務水平和實際工作力量，以正確區分勞動差別;最終，綜合以上的狀況，對工資結構、工資標準、工資形式以及工資晉升條件等事項進行決策，決策前應征求企業工會、職代會及全體職工的看法。

3.5建立以職位工資制為主的薪酬體系

所謂職位工資制，是首先對職位本身的價值做出客觀的評價，然后依據這種評估的結果給予任職者與其職位價值相當的薪酬。建立以職位工資為主的薪酬體系主要有以下幾個步驟:首先，進行工作分析，它是薪酬管理的基礎;其次，進行職位評價，職位評價是一套“因素提取”并賜予評分的職位價值測量工具，旨在解決企業內部公正性問題;最終，建立適合于公司業務要求的內部薪酬結構，其主要考慮三個方面的因素:一是其職位等級;二是個人的技能和資格;三是個人績效。

3.6推行股權激勵機制

通過推行股權激勵機制建立將企業長期進展與經營者利益相掛鉤的利益共享機制，解決國有企業全部者缺位的問題，使企業經營者以股東的心態來思索企業的進展問題，真正建立起企業領導擔當風險、享受利益的激勵機制和約束機制，從而確保國有資產保值增值。

3.7多樣的福利待遇

福利在降低勞動成本，提高勞動樂觀性方面有比直接增加工資的作用大得多，好的福利能增加企業分散力，提高職工勞動生產率。企業在設計和考慮本企業的取口二福利時，可以針對不同的人供應不同的內容。沒有充分的理由，不要輕易取消已存在的福利。以免挫傷員工樂觀性。

如何實施薪酬激勵制度需要考慮的因素許多。薪酬不僅是對過去工作的確定和報償，也是對將來工作酬勞的預期，它代表著員工自身的價值，企業對員工工作的認同，甚至還代表員工個人的力量，因此，企業管理者必需熟悉到薪酬對激勵員工的重要意義。建立科學合理的薪酬激勵機制，發揮薪酬的最佳激勵效果，以造就一支高效、穩定的員工隊伍，從而實現國有企業的可持續進展。

薪酬設計方案篇7

一、企業薪酬福利待遇的評估要素

1.體現內部公正

企業薪酬福利要體現出相對公正，即薪資待遇要和工作性質、工作結構對等，不這樣一刀切的公正，依據不同崗位工作的簡單狀況和對公司的貢獻大小，來合理設置公司員工的薪資福利。員工在衡量企業薪資福利這樣否合理時，不能只進行同事間薪資的衡量比較，還應當考慮到不同員工對公司的貢獻大小，以及崗位職責和作業環境。

2.參考外部競爭性

評估企業的外部競爭性的凹凸，不只這樣簡潔的同行業薪酬福利數據的比對，要細化到相像崗位職能和相像外部環境上。外部環境尤其這樣當地勞動力市場的狀況，這樣打算企業薪酬待遇的重要方面。比如有一些崗位，工作相對輕松，但由于符合條件的人才較少，企業要想招到合適的員工，也必需提高薪酬福利水平。在這一點上，外部競爭性有時和內部公正這樣沖突的。

二、增加企業薪酬福利設計效果的策略

1.強化企業和員工的目標全都性

在大多數企業，員工工作的目的這樣為了獲得薪酬，維持自己的生存，所以企業在制定薪酬福利時，要考慮員工的需求，把薪酬福利和他們的需求聯系起來，滿意他們的期望，這樣才能挽留住人才，并且使得他們的個人進展目標和公司的進展目標達成全都，更好地為公司的進展服務。

2.加強和員工薪酬問題的溝通

現在大多數企業在薪酬問題上始終強調保密性，不允許員工私下爭論工資待遇等，以求穩定人心，增加員工對公司的粘性。這種策略有肯定作用，但也有明顯弊端，類似于防民之口甚于防川的道理。反而增加企業薪酬福利的透亮?????度，讓員工了解公司的相關制度，加強和員工在薪酬方面的溝通，員工準時獲得公司薪酬福利的信息，會對公司更有信任感和平安感，也能關心企業留住人才。

3.發揮福利政策的激勵作用

一般國有企業和事業單位，都有普及眾人的福利策略，對于廣闊中小私有企業，為了增加企業的競爭力，可以制定些獨特性、針對性、有用性強的福利政策，使之與員工的業績掛鉤，起到激勵的作用。比如，可以在員工生日時，推出員工生日福利，送上購物券或者紅包賀卡等。針對不同員工的需求，在員工為公司做出貢獻時，還可以對其供應食補、交通補貼、房補，或者帶薪休假和公費旅游等福利。針對不同員工的需求選擇相關福利形式，以此來留住人才。

三、企業薪酬福利設計案例分析

目前中小型企業一般員工的薪酬分為基本收入和其他收入，基本收入包括基本工資、績效工資和獎金等，其他收入包括公司津貼、保險、福利等。在基本收入的構成上，基本工資的比例一般為60%，績效工資為40%。以一般員工為例，薪酬改革后，員工的收入=基本工資+績效工資+獎金+福利補貼，假設基本工資為5000元，獎金1000元，扣除五險一金后福利補貼為500元，完成果效考核和工作任務后，該員工的稅前收入就這樣6500元。

中小企業實行這種薪酬福利方案之后，企業的薪酬福利設計趨于合理，員工對自己的工作職責更加明確，工作樂觀性也得到提高，企業員工流失率也大大削減，員工對企業的忠誠度更高，企業的經濟效益也得到提高。例如A公司實行薪酬福利改革后，依據企業6個月的投資數據顯示，扣除工資提高的成本383256元，產量降低的損失1837980元，通過提高合格率增加611995元，成本降低收益為2764955元，離職削減收益為7884元，公司的收益總和612798元，相比之前的收益542890元，同比增長了12%，考慮到時間的成本，假如企業連續兩年實行這種薪酬制度，每期收益固定不變的狀況下，該公司的投資回報率將高達105倍。無疑這樣實現了企業和員工的共贏。

總之，企業間的競爭關鍵，這樣人才的競爭，相比人治，科學合理的薪酬福利方案，更能吸引住人才。制定薪酬福利方案，要考慮多方面因素，體現出公正、公正，在執行上也要留意把握方式，體現出公正，這樣才能增加企業的吸引力。

薪酬設計方案篇8

企業薪酬設計是以薪酬策略為指導，遵循肯定的原則，并結合影響因素制定的薪酬方案，這些因素包括戰略進展階段、文化、市場和價值因素等。薪酬設計是建立現代薪酬管理制度的前提和重要組成部分。是企業人力資源管理中最核心的內容之一，關系到企業的經營管理以及長遠的進展。如何才能制定出科學合理的薪酬滿意企業和員工的雙向需求，總裁專家對此做了如下分析：

第一步：職位分析

位分析是確定薪酬的基礎。結合公司經營目標，公司管理層要在業務分析和人員分析的基礎上，明確部門職能和職位關系，人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。

其次步：職位評價

職位評價（職位評估）重在解決公司薪酬設計方案的對內公正性問題。它有兩個目的，一是比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進行薪酬調查建立統一的職位評估標準，消退不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公正性奠定基礎。它是職位分析的自然結果，同時又以職位說明書為依據。

科學的職位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級別，而不是簡潔地與職務掛鉤，這有助于解決當官與當專家的等級差異問題。總裁專家說，高級研發工程師并不肯定比技術研發部經理的等級低。前者注意于技術難度與創新力量，后者注意于管理難度與綜合力量，二者各有所長。

第三步：薪酬調查

薪酬調查重在解決薪酬的對外競爭力問題。企業在確定工資水平常，需要參考勞動力市場的工資水平。公司可以托付比較專業的詢問公司進行這方面的調查。

薪酬調查的對象，最好是選擇與自己有競爭關系的公司或同行業的類似公司，重點考慮員工的流失去向和聘請來源。薪酬調查的數據，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及將來薪酬走勢分析等。

薪酬調查的結果，是依據調查數據繪制的薪酬曲線。在職位等級-工資等級坐標圖上，首先標出全部被調查公司的員工所處的點；然后整理出各公司的.工資曲線。從這個圖上可以直觀地反映某家公司的薪酬水平與同行業相比處于什么位置。

第四步：薪酬定位

在分析同行業的薪酬數據后，需要做的是依據企業狀況選用不同的薪酬水平。

總裁專家分析影響公司薪酬設計方案的因素有多種。從公司外部看，國家的宏觀經濟、通貨膨脹、行業特點和行業競爭、人才供應狀況甚至外幣匯率的變化，都對薪酬定位和工資增長水平有不同程度的影響。在公司內部，盈利力量和支付力量、人員的素養要求是打算薪酬水平的關鍵因素。企業進展階段、人才稀缺度、聘請難度、公司的市場品牌和綜合實力，也是重要影響因素。

同產品定位相像的是，在薪酬定位上，企業可以選擇領先策略或跟隨策略。薪酬上的領頭羊未必是品牌最響的公司，由于品牌響的公司可以依靠其綜合優勢，不必花費最高的工資也可能找到最好的人才。往往是那些財大氣粗的后起之秀最易采納高薪策略。它們多處在創業初期或快速上升期，投資者情愿用金錢買時間，盼望通過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。

第五步：薪酬結構設計

績效工資是企業管理者對員工完成業務目標而進行的嘉獎，即薪酬必需與員工為企業所制造的經濟價值相聯系。績效工資可以是短期性的，如銷售獎金、項目浮動獎金、年度嘉獎，也可以是長期性的，如股份期權等。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度親密相關。

總裁專家說，確定職位工資，需要對職位做評估；確定技能工資，需要對人員資格做評估；確定績效工資，需要對工作表現做評估；確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利力量、支付力量做評估。每一種評估都需要一套程序和方法。所以說，薪酬體系設計是一個系統工程。

第六步：薪酬體系的實施和修正

在確定薪酬調整比例時，要對總體薪酬水平做出精