招聘甄選與錄用第四章本章學習目標招聘的程序招聘的途徑招聘的方式甄選的步驟人員測評的方法錄用的過程錄用決策程序錄用中的特殊問題處理員工配置第一節人員招聘4.1招聘4.1.1招聘的影響因素

(一)外部影響因素1.國家的法律法規2.外部勞動力市場3.競爭對手(二)內部影響因素企業自身的形象企業招聘的預算企業的政策

人力資源計劃職務說明書招聘計劃時間崗位人數任職資格招募了解市場發布信息接受申請選拔初步篩選筆試面試其他測試錄用作出決策發出通知評價程序技能效率4.1.2招聘的程序招聘計劃的制定與審批（1）招聘的崗位、人員需求量、每個崗位的具體要求；（2）招聘信息發布的時間、方式、渠道與范圍；（3）招聘對象的來源與范圍；（4）招聘方法；（5）招聘測試的實施部門；（6）招聘預算；（7）招聘結束時間與新員工到位時間。案例導入某汽車4S店的招聘內部招聘外部招聘了解全面，準確性高可鼓舞士氣，激勵員工可更快適應工作使組織培訓投資得到回報選擇費用低來源廣，余地大，利于召到一流人才帶來新思想、新方法可平息或緩和內部競爭者之間的矛盾人才現成，節省培訓投資來源局限、水平有限“近親繁殖”可能造成內部矛盾進入角色慢了解少可能影響內部員工積極性4.1.3招聘途徑4.1.3招聘途徑內部招聘內部提拔橫向調動輪崗重新雇傭或召回以前的雇員張貼海報人才儲備（檔案）推薦

來源

方法

4.1.3招聘途徑外部招聘學校（各單位技術人才和管理人才的最主要來源）競爭對手與其他單位（需要相專業工作經驗的職位）下崗失業者、退伍軍人（行政保衛等崗位）退休人員（工作需要豐富的工作經驗、協調能力、穩健的處世作風時，如經營顧問、財務部門）來源

4.1.3招聘途徑方法

廣告（媒體選擇與設計）廣告媒體的選擇報紙（適合于在某個特定地區的招聘、適合候選人數量較大的職位、適合流失率較高的行業或職業）。雜志（適合于尋找的職位合格候選人相對集中在某個專業領域內的情況、適合空缺職位并非迫切需要補充且地區分布較廣的情況）。廣播電視（適用于當單位迅速擴大影響、需要招聘大量人員時；或為引起求職者關注，將單位形象的宣傳與招聘同時進行的情況）。網上招聘（許多公司采用）。廣告內容的設計設計原則：注意—興趣—愿望—行動。還要求真實、合法、簡潔。招聘內容：單位及職位情況、任職資格、人力資源政策、應聘者的準備工作、聯系方式。4.1.3招聘途徑方法1、人才交流中心：針對性強，費用低。但對于熱門人才或高級人才的招聘效果不好。2、招聘洽談會：單位與應聘者直接進行交流，節省時間。3、獵頭公司：適合與對高層次人才的招聘。其推薦的人才素質高，成功率也較高。但其收取的服務費也高，通常達到推薦人才年薪的25%--35%。4、上門招聘法：即校園招聘。通常用來選拔專業化初級水平的人員。一般來說，工作經驗少于3年的專業人員約有50%是在校園中招聘的。5、熟人推薦法：對招聘專業人才比較有效。借助中介機構4.2甄選與人員測評

指通過運用一定的工具和手段對已經招募到的求職者進行鑒別和考察,區分他們的人格特點與知識技能水平、預測他們的未來工作績效,從而最終挑選出企業所需要的、恰當的職位空缺填補者。4.2.1甄選步驟1.初步篩選——剔除求職材料不實者和明顯不合格者。2.初步面試——根據經驗和崗位要求剔除明顯不合格者。3.心理和能力測試——根據測試結果剔除心理健康程度和能力明顯不合格者，或按一定比例淘汰低分值者，或按一定比例淘汰。4.診斷性面試——診斷性面試是整個甄選的關鍵，經過之前三個步驟的甄選后，診斷性面試為最后決策提出決定性的參考意見。5.背景材料的收集和核對——根據核對結果剔除資料不實或品德不良者。6.能崗匹配分析——根據具體崗位需求剔除明顯不匹配者。匹配分析貫穿于測試的全過程，在此之前的測試更側重于“選優”，到診斷性面試時，就應該對匹配程度重點測試。7.體檢——剔除身體狀態不符合崗位要求者。8.決策和錄用——決策時根據招聘職位的高低而在不同層次的決策層中進行，決策之后就交給相關部門作錄用處理。收集求職者信息的技術申請表\個人簡歷書面考試工作模擬評價中心面試體格檢查4.2.2甄選技術

作用：初始階段篩選工具。

內容：過去和現在的工作經歷、教育水平、教育內容、培訓等

要求：只能要求申請人填寫與工作內容有關的情況

問題：精確性

注意：避免非法的或不適宜的問題申請表、簡歷4.2.2甄選技術我校2012春季大學生招聘會個人簡歷范本申請表和個人簡歷的優缺點申請表直接了當結構完整限制了不必要的內容易于評估 封閉式，限制創造性制定和分發費用較貴個人簡歷開放式：有助創新允許申請人強調他認為重要的東西允許申請人點綴自己費用較小，容易做到允許申請人略去某些東西可以添油加醋難以評估4.2.2甄選技術優秀簡歷與普通簡歷的區別審查申請表或簡歷的指導性問題他（或她）目前的成就說明什么？背景材料中有哪些可供評估——專業、學歷、經驗？有哪些線索說明他（或她）能勝任此工作？工作經歷的記錄有無進步趨勢？有無才智、精力或進取精神？在哪些方面有興趣——智力？實際操作？體能？社交？如何評估在學校、大學以及工作上已取得的成就？他（或她）知道什么或不知道什么？有無不屬實的情況——是否需要檢查學歷和工作經驗？4.2.2甄選技術主要包含兩方面的測試：基礎知識和素質能力。又可分為兩個層次，即一般知識和能力與專業知識和能力。命題是否恰當是筆試的首要問題，命題必須既能考核應試者的文化程度，又能體現出應聘職位的工作特點和特殊要求。書面考試對大規模的應聘者進行篩選時更有效

4.2.2甄選技術下面前兩方格里的數字是按一定規律相聯系的，請在第三個方格里填入一個數字。

“勇士只死一次，懦夫死前已死多次”，這句諺語意思是：A“雙鳥在林不如一鳥在手”；B“帶馬到河邊容易，逼馬飲水難”；C“唯勇者早逝”，“直木先砍”；D“不要杞人憂天”，“莫自尋煩惱”；E“老家伙比小家伙怕死”。依邏輯觀點，下面最后一個圖形是什么？下列第五個數字應該是什么？

9122148？123932315232?書面考試——一般能力測驗

語文推理_____之于黑暗，好象白晝之于_____A.黃昏-黎明B.夜晚-日光C.夜晚-光明D.黃昏-月亮E.黃昏-太陽____之于實際，好象抽象之于_____A.實際-空間B.理論-具體C.原則-模糊D.理論-概念E.基本-象征____之于李唐，好象李闖之于_____A.黃巢-朱明B.黃巢-元代C.戰爭-朱明D.戰亂-朱明E.陳勝-元代機械推理如果要起出已經生銹的螺絲釘套，但尋不到鉗子，那么可以這樣做：用一根鐵絲扎住釘套，用力拉用剪刀夾出來用斧頭幫助用牙齒咬出來書面考試——例題

4.2.2甄選技術人才測評中心美國從20世紀40年代起開發出一套叫做人才測評中心的技術，到70年代漸趨成熟，并開始職業化，成為企業咨詢業中的一種專門的技術和程序。所謂“人才測評中心”，字面上往往易誤解，是某一個單位或機構，而它其實是一種測評人才的活動、方法、形式、技術和程序。它可以由企業人力資源管理部門采用，也可由專門的管理咨詢機構或大學的教研部門采用。這種活動由一系列按照待測評維度的特點和要求而精心設計的測試、操演和練習組成，目的在于誘發被測評者在選定的待測評方面表現出有關行為而提供評價。評價中心

經營管理技巧：文件簍測試法

人際關系技巧：無領導小組討論法、商業游戲法

智力狀況：筆試方法

工作的恒心：文件簍測試、無領導小組討論、商業游戲

工作動機：想象能力測驗法、面試、模擬

職業發展方向：想象能力測驗法、面試、性格考查

依賴他人的程度：想象能力測驗法4.2.2甄選技術情景模擬4.2.2甄選技術特點將被試者安排在模擬的逼真的工作環境中，要求被試者處理可能出現的各種問題，用多種方法來測試其心理素質、實際工作能力、潛在能力。該法比較適合在招聘服務人員、事務性工作人員、管理人員、銷售人員時使用。但此法設計復雜，費時耗資，目前在招聘中高層管理人員時使用較多。根據測試內容不同，分為：語言表達能力測試（演講、介紹、說服、溝通）、組織能力測試（側重考察協調能力，如會議主持、部門協調、團隊組建）、事務處理能力測試（公文處理、沖突處理）等。4.2.2甄選技術

情境模擬測試的常用方法

公文處理模擬法（公文框測試）、無領導小組討論法、決策模擬競賽法、訪談法等。前兩者最常用。

公文處理模擬法：用于評估被測者在擬予提升崗位上獨立工作的勝任能力和更遠程發展的潛力與素質。無領導小組討論法：根據被測者在討論中所扮演的角色（如主動發起者、指揮者、鼓動者、協調者等）的行為表現來判斷他們的能力。主要用來衡量應聘者的智力水平和個性方面的差異，其結果是對應聘者的能力特征和發展潛力的一種評定。心理測試的類型：能力測試：測定從事某項特殊工作所具備的潛能。對招聘和配置都有意義。人格測試：包括體格與生理特質、氣質、能力、動機、價值觀、社會態度等。對于一些重用崗位如主要領導崗位需進行該測試。興趣測試：人的興趣分為六類（現實型、智慧型、常規型、企業型、社交型和藝術型）心理測試4.2.2甄選技術心理測驗示例

"一個漫畫畫了一對戀人,其中一個人的旁邊加了一句對另一個人所說的話'我決定與你斷交!'.假如你是漫畫中另外一個人,請你寫出你的回答."

"這太不公平了"―強調障礙的外向攻擊

"為什么,說出你的理由"―自我防御的外向攻擊

"我不答應"―需求為主的外向攻擊

"我的生活真不幸!"―強調障礙的內向攻擊

"我沒覺得我有難以容忍的缺點"―自我防御的內向攻擊

"我有什么缺點希望你能原諒."―需求為主的內向攻擊

"這是我們關系發展的必然結果!"―強調障礙的免于攻擊

"我早已料到會有今天!"―自我防御的免于攻擊

"我會找到屬于我的幸福!"―需求為主的免于攻擊

面試4.2.2甄選技術評估應試者干好工作的能力評估應試者是否適合擔任這個工作實事求是地預先介紹工作情況宣傳工作完成對應試者的剖析面試的真正目的小案例一天早上，技術部的小王正在專注于自己的工作，人事部的電話匆匆請他趕到小會議室，參與技術人員招聘面時工作。由于事先小王對此事一無所知，所以在面試過程中，他總是在不斷翻閱應聘人員的資料，低頭閱讀簡歷，然后提出相應的問題，之后又忙于了解下一名應聘者的情況。就這樣一上午過去了，6名應聘者的面試結束了，小王的任務也完成了。準備失敗了，你就在為失敗作準備！

4.2.2甄選技術

面試的基本步驟5個階段：面試前的準備、面試開始階段、正式面試階段、結束面試階段、面試評價階段。評價的方法有評語式評估（應聘者之間無法進行橫向比較）和評分式評估法。面試問題設計技巧面試基本問題的來源主要是：招聘崗位的工作說明書和應聘者個人的資料。面試的結構化程度：非結構化面試結構化面試混合面試面試達到的效果：初步面試診斷面試參與面試的人員：個別面試小組面試集體面試面試的組織形式：壓力面試BD面試能力面試分類4.2.2甄選技術4.2.2甄選技術面試提問技巧面試中，問、聽、觀、評是幾項重要而關鍵的基本功。主要提問技巧有：開放式提問：讓應聘者自由的發表意見，一般在面試開始時運用。“談談你的工作經驗”封閉式提問：讓應聘者對某一問題做出明確答復。“你曾干過秘書工作嗎？”。清單式提問：鼓勵應聘者陳述優先選擇，以獲取應聘者選擇可能性或決策方面的能力。“你認為產品質量下降的主要原因是什么？”。假設式提問：鼓勵應聘者從不同角度思考問題，以探究應聘者的態度或觀點。“如果你處于這種狀況，你會怎樣處理？”。重復式提問：檢驗獲得信息的準確性。“你是說…如果我理解正確的話，你說的意思是…”。確認式提問：鼓勵應聘者繼續與考官交流。“這種想法很好！”。舉例式提問：是面試中的一項核心技巧。又稱行為描述提問。可針對應聘者過去工作行為中特定的例子加以詢問，所提的問題并不集中在某一點上，而是一個連貫的工作行為。提出一連串問題。一個員工連續三天遲到，你怎么辦？當我詢問一位下屬工作進展如何時，他總是回答說沒問題；而事實上他卻總把工作搞得一團糟，對這種人該怎么辦？你的一個好朋友最近工作質量明顯下降，讓作為上司的你非常難堪，這時你該怎么辦？如果你的助手已變得很有進取心，但你認為是野心使他變好的，肯定他是想取代你的位置，而現在你還不想讓位，你怎么辦？假如你是飯店某部門經理，如果你的下屬向你提了一個公關或業務上的建議，而你仔細考慮后覺得并不實用，你會怎樣答復這位職員？假如你是個設備較好、但地理位置略為偏僻的新開歌舞廳經理，你打算怎樣招攬顧客？假如你是飯店總經理助理，一旦飯店發生了緊急意外事件，如發生火災，你最先將做什么？在救火中，你認為最好扮演一個什么樣的角色？情景面談4.2.2甄選技術示例：地上的小紙團一家需招聘高級管理人才的公司，正在對一群應聘者進行復試。應聘者一個個滿懷信心地回答了考官們甚為簡單的提問，可當他們聽到結果退出來時，無一例外都是滿臉失望。輪到后來一個，他走進房門時，發現干凈的地毯上很不協調地扔著一個紙團。任何時候都一絲不茍的習慣使他彎腰撿起它。這時考官說話了："您好，朋友，請看看您撿起的紙團吧！"這位應聘者遲疑地打開紙團，只見上面寫著："熱忱歡迎您到我們公司任職。"后來這位應聘者成了一家著名大公司的總裁。示例：巧用氣壓計有一家公司同樣招聘管理人員，題目是：用發給你的一支氣壓計，測出這幢30層大樓的高度。一個個應聘者絞盡腦汁想出種種辦法：有的樓上樓下量氣壓，利用物理知識繁瑣地計算；有的爬上屋頂，將氣壓計系上長長的繩子，忙亂地量著；有的在資料堆中埋頭翻閱，希望找一個更好的方法或公式......但有一位應聘者卻拿著氣壓計來到大樓管理處，對一位老者說："大爺，這支氣壓計送給您，請您告訴我這大樓的高度。"這位聰明人入選了，因為他正是一個難得的管理人才。示例：要看個究竟某單位招聘一名保安，主持人在大樓底層交給每人一個未封口的信封，交代他們盡快送到4樓的一個房間。幾乎所有的人都照此去做了，得到的通知卻都是不予錄取。只有一個機靈鬼怎么也忍不住，想看看信封里裝著什么東西。他躲到一邊偷偷抽出信封中的紙條，只見上面寫著："你就是我們所需要的人。"毫無疑問，所有的信封中都有這么一張紙團，機會白白從許多人手中溜走了。也難怪，誰要一個呆頭呆腦的保安呢？4.2.2甄選技術僅限于與工作有關的內容面試者經過訓練，能夠客觀地評價行為按一套具體規則進行使面試規范化如果招聘人員只采用一種提問形式，那就是與過去行為有關的問題如何使面試有效通過工作分析確定工作要求只著重了解工作要求的那些知識、技術、能力和其他特點（Knowledge,Skills,AbilityandOthercharacteristics,KSAOs）。審查個人簡歷和申請表時，主要注意：與工作要求相符的關鍵詞；反映申請者是否滿足工作要求的形容詞和數量詞；在原工作中所掌握的技術和新工作所需的技術之間轉換的難易程度嚴格根據工作分析的結果設計面試問題在輕松的氣氛下進行面試。編制KSAOs的表格，根據KSAOs來評價申請者面試的規范化4.2.2甄選技術與行為有關的問法舉一個當你……的例子。講述一下你……的具體例子。你有過……的經歷？講述一下這樣的經歷。與行為無關的問法你對……有何看法？如果……你會怎樣做？……。如果是你，你也許會怎樣做？”假設：一個人的過去行為最能預示其未來的行為提出的問題應該讓應聘者必須用其言行實例來回答避免提出引導性的問題與過去行為有關的問題4.2.2甄選技術與行為有關的回答一定要包括背景、行動以及行動的結果如何使面試有效4.2.2甄選技術影響面試有效性的因素面試結構，結構性面試比非結構性面試有效。聘用壓力，不用面對聘用壓力的面試結果較具正確性。工作資料，面試者若能充分掌握應征者的個人資料，評定會較可靠。對比效果，當面試者用前一位應征者的素質來評定目前應征者時，會產生對比效果。預早決定，面試者在面試進行期間已做出決定，應征者往后的面試表現，只是用來肯定面試者的決定是否正確。理想人選，面試者只按自己心目中的理想人選標準評分，不以公司既定的要求為標準，會減低面試的可信度。負面資料，面試者過度挑剔應征者的負面資料，在負面評分上，給予偏高的比重。性別差異，面試者對于某項工作與性別之間的關系有偏差的看法，因而影響不同性別應征者的面試結果。資料數量，有關空缺職位的資料愈多，面試的可信度便愈高。面試者應不時提醒自己不要受上述因素影響，盡量減低它們所造成的負面作用。4.2.2甄選技術提高面試有效性的守則先設定面談的目的和范疇，根據面試的目的決定提問的范圍和問題，接見應征者前應重溫工作的要求，以及申請表格上的資料、測試分數和其他有關資料。建立和維持友善氣氛，以輕松的態度接待應征者，表示有誠意、有興趣知道應征者的資料，細心聆聽，以建立和維持友善氣氛。主動和細心聆聽，用心思考和發掘一些不明顯的含意或暗示，好的聆聽者對對方臉部表情和動作會較為敏感。留意身體語言，應征者的臉部表情、姿勢、體位和動作會反映出其態度和感受，面試者應留意應征者如何表達其身體語言。坦誠回應，盡量以坦誠態度提供資料和詳細回答應征者的問題。提有效問題，問題應盡可能客觀，不應暗示具有任何理想答案，以便取得真實的回應。把客觀和推斷分開，在進行面試時，記下客觀性的資料，并對客觀資料進行推斷，再與其他面試者的意見作比較。避免偏見和定型的失誤，面試者不能心存偏見，認為那些與自己興趣、經歷和背景相近的應征者，較為可以接受，或把人定型，認為屬于某一性別、種族或背景的人，都有相似的外貌、思想、感情和做法。避免容貌效應，面試者應避免歧視外貌不吸引人的應征者。提防暈輪效應，提防因應征者的某些長處（或短處）而對他做出整體的有利（或不利）評分。控制面談過程，讓應征者有足夠的機會說話，但同時要控制面試的進度，確保達到面試的目的。問題標準化，為避免歧視個別應征者，面試者應對同一職位空缺的應征者提問相同的問題。若想獲得多些資料，或在面對一位出眾的應征者時，可以額外提探查式的問題。仔細記錄，記下事實、印象和其他有關資料，包括提供給應征者的資料。各類測評方法預測效度比較測評方法預測效度評價中心0.43同行評定0.49一般智力測定0.49工作樣品0.54個人材料0.30學業成績0.14身體能力0.30特殊能力測驗0.27面談0.09自我介紹0.15推薦信0.23專家評定-個人面試技巧視頻：面試中如何張揚個性面試的自殺性行為和語言4.3人員錄用

人員錄用決策程序總結應聘者的信息分析錄用決策的影響因素決策方法的選擇最后決定方法使用

多級淘汰式每中測試方法都是淘汰性的，應聘者必須在每種測試中都達到一定水平方能及格。

補償式不同測試的成績可以互為補充，最后根據應聘者在測試中的總成績做出錄用決策。

結合式有些測試是淘汰性的，有些是可以互為補償的，應聘者通過淘汰性的測試后，才能參加其他測試。4.3人員錄用4.4招聘管理招聘信息發布填寫申請表，初步篩選筆試面試（第一次、第二次……）其他測試錄用決策通知錄取者和落選者人員招聘的一般程序4.4招聘管理致信給未接到面試通知的可能入選和不太可能入選的求職者，告訴他們正在分析他們的申請表致信給落選的求職者，使他們感到被充分考慮過了確認刊登招聘廣告時確定的面試日期如果有兩個以上的求職者同一天面試，確定先后順序，統一的內容以及對各位面試人所進行的個別內容面試地點，在面試人辦公室或公司內部某一特定的地點（預定下來），或在當地某一飯店（預定房間，并向飯店經理說明特別要求）分配給每位候選人面試日期、時間、面試所用時間以及面試順序。安排路程近的侯選人先面試。注意考慮當地的交通條件，給面試人充足時間做記錄。面試/筆試前的行政安排4.4招聘管理如果面試人不止一位，提前發給他們每人一份面試時間表、簡介和申請表給接待員一份印有候選人姓名、面試時間和面試人姓名的表格可提供茶、咖啡或快餐安排費用如可能，至少提前一星期通知每位候選人面試的具體日期、地點以及面試可能占用的時間通知侯選人他們將與誰見面告訴他們去公司的乘車路線，發給每人一張印有公司位置的地圖以及發生意外情況的處理方法，可節省他們的時間，也能節省你的時間4.4招聘管理人員招錄程序的設計（區別不同人員）申請表設計筆試題庫建設面試題目的儲備和設計面試人員的培訓人才庫建設招聘網絡的開發與維護相關文件設計（面試評分表、書面通知、登記表等）人員招聘的管理工作4.4招聘管理人員招聘的后續工作新雇員的到來應通知哪些人（其他部門、同事、工作聯系人、下屬等）由誰負責辦公設備的到位？由誰接待和照顧新雇員？由誰負責把他/她介紹給同事和重要聯系人？是否有必要安排培訓？包括對企業及其產品、政策和制度的了解。能否提供培訓課程？如果能的話，在什么時候、由誰安排？有無最新的崗位描述？它能否作為初級指導？如果必須修改，新雇員如何參與修改？責任明確嗎？如何制定工作目標？什么時候由誰制定？由誰在此后幾個星期追蹤調查進展情況？直接管理者、選拔人還是其他什么人？4.4招聘管理案例分析一、背景材料東方機械有限公司最近幾年在物色中層管理干部上遇到了兩難困境。該公司是制造銷售高精度自動機車的，目前重組成6個半自動制造部門。高層管理層相信這些部門經理有必要了解生產線和生產過程，因為許多管理決策需在此基礎上作出。傳統上，公司一直嚴格地從內部提升中層干部。但后來發現這些從基層提拔到中層管理職位的員工缺乏相應的適應他們新職責的知識和技能。這樣，公司決定從外部招募，尤其是那些工商管理專業的優等生。通過一個職業介紹機構，公司獲得了許多有良好工商管理專業訓練的畢業生候選人